Schlemenson, A. La perspectiva ética en el análisis organizacional, cap. VI.

Capítulo 6

LA ORGANIZACIÓN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU

ANÁLISIS

Introducción

La organización constituye una realidad compleja, polifacética, que

configura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces
confuso, enigmática. Es válido plantearse por ello si es posible encontrar alguna
guía que permita orientar su análisis.

En este capítulo se describirán algunas dimensiones relevantes para dicho

análisis, con la esperanza de realizar un aporte a la sistematización de las
observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar,
dentro del conglomerado de lo observable, distintos conjuntos de variables
significativas que presentan especificidad y diferenciación, aun cuando se
encuentran en interdependencia con los demás.

Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto

"organización", descubrir cómo funciona, entenderlas múltiples relaciones entre los
componentes. En la medida en que el análisis progrese se podrá ir fortaleciendo
una teoría que esté al servicio de la práctica, que constituya un instrumento para la
acción modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como
insatisfactorias para quienes las viven.

Los propósitos recién enunciados permitirán seguir incursionando en el

aspecto de la metodología que hace a la delimitación del objeto del Análisis
Organizacional y a la determinación de su nivel de análisis específico.

Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones

provistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen un
aspecto parcial del objeto, resaltando alguna dimensión o visión particular del
mismo.

Muchas veces existe la tentación, tal vez por un particular dogmatismo que
también existe en la ciencia, de establecer adscripciones rígidas y prematuras a
teorías, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad la
descripción; de la realidad que nos ocupa, ni la explicación de los fenómenos que
la caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumirá aquí una postura
integradora que, lejos de tomar una línea, teórica enfrentando a otras como
baluarte, recomponga a través de una visión unitaria y totalizadora lo que han
parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visión fragmentaria del
objeto. Sería presuntuoso suponer que. la descripción que sigue es completa dado
que la totalidad es, por definición, inabarcable.

No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza

psicosocial: se tomarán en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones
limitantes de la conducta social.

Como lo señala K. Lewin en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipo

de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo que
es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio
podemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficción
organizacional determinada. Tenemos así qué factores no psicológicos tales como
el clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo, son
de interés para entender de qué manera afectan las condiciones de vida en las
organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global.

Definiciones

E. Schein sostiene que "una organización es la coordinación racional ele

actividades de un cierto número de personas que intentan, conseguir una finalidad
u objetivo común explícito mediante, la división de las funciones y del trabajo, a
través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972).

Los conceptos básicos de coordinación imperativa, conjunto de personas,

finalidad, división del trabajo y jerarquización de la autoridad, se repiten
significativamente en otras definiciones.

Por ejemplo A. Etzioni señala que las organizaciones son "unidades

sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar
fines específicos" (Etzioni, A., 1965).

Rescatamos de esta definición el concepto de “deliberadamente

construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la conducta de los
miembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundación, de pacto .o contrato
social voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a
la vida social y pasa a formar parto ele la comunidad de modo permanente y
estable independizándose, de esta manera, de las intenciones individuales que le
dieron origen. Si bien la organización se configura a través de la acción
intersubjetiva, constituye, como producto, una externalización de acuerdos que
instaura un orden concreto considerado como legítimo por aquellos que aceptan
acatarlo. La confrontación de subjetividades permite arribara lo que en forma
sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido".
 Al hablar de organización, Weber introduce la idea de "grupo corporativo",
en el sentido de colectivo (Verband), y lo define como una relación social que
puede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio de
reglas. El orden existente en ella se conforma por la acción de un individuo
específico cuya función regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que
generalmente es secundado por un staff administrativo. Aquí se enfatiza la
importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad como
condición para que un grupo sea considerado corporativo.

Más adelante el mencionado autor define la "organización" (Betrieb) como

un sistema continuo de acción intencional o deliberada. Una "organización
corporativa" (Betriebs-Verband) es una relación social asociativa caracterizada por
un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947).

Una "asociación voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en

un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridad
por encima de los miembros sólo en virtud de un acto personal de adhesión. Una
asociación * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido,
referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo
que lo integra.

En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de "poder",

"autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Machí) la probabilidad do
un actor, dentro de una relación social, de estar en la posición de realizar su
propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases,
supuestos o principios en que sustente esta probabilidad.

"Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por

aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustente
dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con
un contenido específico sea obedecida por un grupo de personas.

Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia están

sujetos al ejercicio legítimo del control imperativo –esto es, de la autoridad- se
llama "grupo imperativamente coordinado". Según el mismo autor, los distintos
motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas
formas de orden o de legalidad interna. Señala así tres tipos posibles de autoridad
que producen "formas organizativas con características cualitativas diferentes: a)
autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrática y c) carismática. : A los fines
de clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer la
diferencia entre esta última v lo que se llama "grupo natural", "masa", o
"movimiento social".
 Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicología de las masas y
análisis del yo donde señálala diferencia entre grupo natural y artificial. Para
caracterizar este último cita la descripción que McDugall hace de "grupos
altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes:

a) Continuidad en la vida del grupo

b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de

la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta
expectativas e interpreta las funciones de aquel.

c) El grupo se encuentra en interacción con otras formas colectivas

análogas, con alguna de las cuales rivaliza.

d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que

configuran a nuestro entender la "cultura".

e) La entidad posee una organización que se manifiesta en la

especialización y diferenciación de actividades entre los miembros.

A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, según

Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la
inconsistencia, la tendencia a la acción, la incapacidad para el razonamiento.
Estas características potencialmente desestructurantes, por lo tanto, se
encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta
forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 1921-
1979).

Al hacer referencia a la Iglesia y al ejército como prototipos de grupos

artificiales, Freud, en la obra ya citada, señala que en dichas instituciones actúa
una coerción exterior encaminada a preservarlas de la disolución y evitar
modificaciones de su estructura, así como una ilusión compartida, consistente en
suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los
miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coerción que los mantiene
unidos. No es sólo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efecto
cohesivo puntualizado por Freud sino también la fuerza de la motivación de los
miembros, consistente en este caso en una ilusión que no es otra cosa que una
depositación, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de
protección y dependencia.

Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director,

líder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por Weber, aun cuando
llega a la puntualización desde otra perspectiva teórica y aludiendo a fenómenos
diferentes, Freud señala que aun en aquellos casos en los que no existe la
presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un líder virtual
que cumple la función de tal.

Este fenómeno de la "autoridad virtual" (organización sin jefe) puede

observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas
de Gestión. Si bien, de acuerdo con una política interna, no existe en ellos una
figura de mando unipersonal ni jerarquía alguna, se vislumbra un sistema
ideológico compartido que tiene el carácter de un liderazgo virtual, y ejerce el
mismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A.,
1971-1982).

El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la

importancia del jefe, director o líder, es la vigencia de lazos emocionales a los que
él llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Para
explicar este vínculo recurre a la descripción de mecanismos llamados de
identificación, que no se dan sólo con el líder sino también entre iguales. En la
medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre
ellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura
de esta forma también una hermandad.

Al igual que en la relación con la autoridad, existen entre los miembros

sentimientos ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales .como la
rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organización.

E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la

ansiedad, presenta la siguiente definición: "Las instituciones son .estructuras
sociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Las
estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos
u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones,
costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entre
los miembros".

Las instituciones, término que aquí es usado como sinónimo de

organización, son independientes de los individuos particulares, Hecho que les
otorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitiéndoles trascender o
perdurar y pasar a ser parte de la realidad social.

Este autor agrega, además, para caracterizar las instituciones, la existencia

de funciones implícitas inconscientes dada por la presencia de personas en
interacción que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades
inconscientes. Plantea la hipótesis de que "uno de los elementos cohesivos
primarios que reúne a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadas
es el de la defensa contra la ansiedad psicótica y los mancomuna en la vida de las
instituciones sociales en las que se asocian". Este fenómeno es el que explica la
resistencia al cambió (Jaques, E., 1953-1969).

Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de

manera que la dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter
dinámico determinado por los contenidos latentes de esta problemática.

Para retomar el tema de la estructura organizativa cuya característica

básica, en la mayor parte de las instituciones laborales, está dada por la existencia
de una "jerarquía ejecutiva", nos serviremos de una definición que en su libro El
empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es
el conocimiento útil que capacita al hombre para hacer productivas a personas de
distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organización"
(Drucker, 1986).

De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", dato

clave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular de
conducción.

Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postulados

desarrollados por E. Jaques en A general theory of bureacracy donde, al tratar el
concepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribución diferencial de la misma
entre los miembros de una población determinada. Con esto quiere decir que las
diferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus
tareas, responden a los distintos niveles de abstracción que es capaz de
desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerárquicamente que van
de lo más concreto y menos complejo a lo más abstracto y abarcativo y que se
correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en
los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el capítulo
anterior.

Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribución

estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organización
esté conformada por niveles ejecutivo-jerárquicos, que aparecen así como un
aspecto reflejo, característico, de la realidad descripta.

. La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte

temporal personal". Se trata de la dimensión prospectiva en la cual vive un
individuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicológico". Es el horizonte
o límite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto más remoto es el
futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherente-
mayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar
sistemáticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicándolas
en distintos niveles ejecutivo-jerárquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Véase, sobre
este punto, el capítulo anterior.)

Desde la perspectiva de la teoría de los sistemas se han hecho

contribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenómenos no
aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse también de las definiciones
expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente.

Chris Argyris señala que: "Una organización es una pluralidad de partes que
se mantienen entre sí a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al
medio ambiente externo". En esta definición se destaca la idea de totalidad
dinámica compuesta por partes en interrelación e interdependencia (Argyris, CH.
1961).

Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: "Las organizaciones son
sistemas abiertos, en los que el input de energía y la conversión del output en, el
input de energía posterior, llevan a transacciones entre la organización y su medio
ambiente. (Katz y.Khan, 1966.)

Por su parte los representantes de la línea teórica llamada de los "sistemas

sociotécnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) -
investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relations-
señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de
las interrelaciones de la organización técnica y sociopsicológica de los sistemas de
producción industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de
producción requiere: a) una organización tecnológica -equipos, procesos- y b) una
organización del trabajo, que relaciona entre sí a las personas que realizan las
tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límites al tipo de
organización del trabajó posible pero ésta posee, a su vez propiedades sociales y
psicológicas independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debe
también satisfacer condiciones económicas que son las que lo hacen viable. Las
tres dimensiones enunciadas (sociales-tecnológicas-económicas) son
interdependientes pero tienen peso propio y autonomía. Emery y Trist, por su
parte, señalan que el concepto sociotécnico requiere ser complementado con el de
"sistemas abiertos" en contraposición a la idea de "sistemas cerrados".-Esto
significa poner el acento en la interrelación entre la organización y el ambiente
referida a la forma, en que aquélla influye y recibe influencias de dicho ambiente
(Emery y Trist, 1960).

Los sistemas organizativos - señala Ackoff- están orientados

teleológicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en
su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados y mantienen una
relación de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si
así fuera, la organización dejaría de existir por la' indiferenciación a la que llevaría
la desaparición progresiva de los límites.

Las situaciones de "contexto turbulento" —según el concepto de Emery y

Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa se
convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que
son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un
trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y
vulnerabilidad de los límites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo
de la pérdida de su identidad. Sometidas a la presión del contexto, y para
adaptarse a él, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que
los existentes ya no se adecúan a la realidad vigente. Esta situación se vive
inicialmente con confusión, desorientación y caos, y luego como amenaza pues
las concepciones vigentes dentro de una organización constituyen baluartes a los
que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987).

En resumen: en la perspectiva sistémica se pone el énfasis en los

problemas de interrelación e interdependencia más que en las propiedades
constantes de los elementos. De ahí el interés focalizado en una serie de temas
tales como: vulnerabilidad de los límites, variabilidad, multicausalidad, interacción,
etc. La organización se ve así como una estructura de eventos interdependientes
más que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente.

Una definición operativa integradora

Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseñados y a fin de

deducir de ellos las dimensiones relevantes para el análisis, proponemos la
siguiente definición operativa:

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal

deliberadamente creado para la realización de fines específicos configurados
alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas
y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesión y
eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación de
responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En
su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos
significativos de poder en interacción dinámica que pugnan por realizar sus
intereses sectoriales. Finalmente, la organización se halla inserta en un medio o
contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente significativa,
contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa, colabora y/o
compite.

Dimensiones relevantes

Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta

definición son:

1 - El proyecto.

2 - La tarea y la tecnología.

3 - La estructura organizativa.

4 - Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial.

5 - Recursos humanos.

6 - Los grupos internos de poder.

7 - El contexto.

1-El Proyecto

En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el

proyecto siempre está primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal;
para que ella exista se precisa de un empresario qué posea ideas y planes
arraigados en su experiencia, a través de los cuales se proyecta un desarrollo
personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional básico de la organización;
es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un
proyecto creativo que contiene elementos de innovación y propuesta de cambio.
En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrático, estático, sino por
el contrario forma parte de un aspecto dinámico que concentra las principales
intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no
existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir.

Sólo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización

en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de
conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan
compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario
permite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo.
 El proyecto se nutre, como lo hemos señalado, de ideas que representan
intuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en él percepciones
internas, referidas algunas a una evaluación de necesidades o carencias
existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En su
configuración está implícito un balance de amenazas y oportunidades que se
presentan en el campo de las interacciones entre la organización y el ambiente.
Incluye este último no sólo los grupos o clientes recién aludidos, sino también una
serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situación de
competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma
clientela.

En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias

personalidades motivadas por el afán del logro, e incentivadas por el espíritu de
riesgo calculado.

La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuiciones

originarias. La recepción favorable del proyecto en la audiencia externa significa
haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones
personales para el empresario, las cuales asumen la forma de ganancia
económica, status, poder, reputación, prestigio, etc.

Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista

fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto.
Un entrepreneur genuino inicia con ella un diálogo virtual, sostenido,
ininterrumpido -en parte anónimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben
tiempos.

Dicho diálogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades,

capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para
aprovechar oportunidades, espíritu de aventura.

En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro.

Esta analogía contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio
de desarrollo de la puntería, que se va afinando a través de la reiteración de los
intentos. Dicha reiteración es asimilable a una experiencia correctiva de los
errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos van
configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se
desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener.

El tiro al arco según Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en

el Japón. El logro de la puntería, la consecución del objetivo y el derrotero surgen
como consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relación con un
maestro, que fundamentalmente enseña la concentración necesaria para lograr
una comunión o una consustanciación recíproca, entre arquero y blanco.

De allí que consideramos que la capacidad de conexión de un empresario

con su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas
necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del proyecto.

Este último no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su

explicitación siempre representa una síntesis parcial, dado que la realidad "externa
aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio
para resolver los y que llevan a revisar las precisas en las que se basan las
acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el
momento. Esta elaboración lleva implícita la idea de futuro: involucra por lo tanto
una actividad prospectiva basada en experiencias previas que aluden a una
historicidad en la que arraiga el proyecto.

El desarrollo está conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en

el sentido más amplio del término: involucran una responsabilidad específica y una
actividad psicológica precisas. En gran parte esta última se ve signada por la
elaboración de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir
un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la acción
emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con
certeza en forma anticipada.

Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración y

maduración de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, como
hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensión
subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la
continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse
convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un
horizonte de tiempo implícita o explícitamente concertado. La correcta previsión,
definición y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que el
proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales.

La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de

la realidad, No hay innovación sin acomodación.

La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o

explícitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el
fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere
extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemática recién
bosquejada.
 Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primera
involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboración mental, de
maduración de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta.

En una segunda instancia comienza el trabajo de externalización, de

realización concreta. Esto implica la concreción de un plan de fijación de metas y
etapas, de definición del "cómo", y de los controles pertinentes que permitirán ir
corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos últimos coinciden con la
emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente
se instaura "la prueba de realidad". Si esta última resulta satisfactoria,
retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido.

Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalización el plan

requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a través de un
programa. La subdivisión del proyecto total en etapas tiene que ver con la
complejidad del mismo. Esté aspecto requiere a su vez un sistema de delegación
de responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cual
configura un proceso de dirección.

Para referirse a distintos niveles de abstracción en la realización del

proyecto, algunos autores hablan de estrategias, tácticas y, técnicas. Las,
estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones
generales y políticas. Las tácticas responden a la puesta en práctica y a la
determinación de alternativas o caminos concretos, y las técnicas obedecen a la
creación o adecuación de los instrumentos y del know how específico implícitos en
las tareas básicas derivadas del proyecto.

En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas,

impedimentos, problemas. El análisis organizacional procura resolverlos para
facilitar la concreción del proyecto.

2- La tarbea y la tecnología

Del proyecto de la organización se desprende, como hemos visto, un

objetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone una
tarea primaria, la actividad central de la organización: por ejemplo, la producción
de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema
organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma
integrada y con una determinada orientación y sentido, valiéndose de una
tecnología específica, una variada gama de tareas.

La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego

se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas
involucran problemas que deben resolverse trabajar es resolver problemas a
través de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar
el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad que
dependen de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la
situación incógnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su
complejidad. La claridad, la precisión con la cual ella puede ser identificada, el
conocimiento disponible.'yja tecnología para enfrentarla ayudan a reducir las
dificultades. Sólo cuando se1 logra reducir la complejidad es posible delegar
tareas a los estratos más bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en
categorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la
que las categorías superiores representan una complejidad cualitativamente
mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan
según los distintos niveles de abstracción requeridos para resolverlos.

La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta

sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para
resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolución
de problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerárquicos, de tal forma
que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad que
implica la responsabilidad que debe asumir.

Tales niveles son:

Estrato 1 — Primer nivel de complejidad.

Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El

individuo, en este roí, sigue una metodología lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos,
obteniendo una retroalimentación permanente para poder seguir adelante, empleando recursos
previamente aprendidos para sortear los obstáculos que se le presentan.

Estrato 2 — Segundo nivel de complejidad.

Acumulación diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que

realizan graduados.

En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La

resolución de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos que
van acumulándose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la información
correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso está enmarcado por un sistema de
metodologías lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e
iniciar acciones para solucionar los problemas identificados.

Estrato 3 — Tercer nivel da complejidad.

Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento

que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes científicos, abogadas o médicos que trabajan
independientemente.
 A partir del diagnóstico de la situación el problema supone trazar metodologías alternativas
para su resolución.

La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo los

requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implícitas en un plan realista hacia metas de
largo plazo, de un año o más.

La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos

cuando uno de ellos conduce a un callejón sin salida.

Estrato 4 — Cuarto nivel de complejidad.

Procesamiento en paralelo. Aquí ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente

general de desarrollo ele productos, gerente general de producción, gerente general de ventas.

Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto número
de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultáneo, manteniendo su
intersincronía, asegurándoles recursos, previendo sus tiempos de realización y resolviendo los
problemas eventuales emergentes.

Estrato 5 — Quinto nivel de complejidad.

Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseño y la operación del sistema total
unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar
juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables
que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexión entre las
variables, tanto las referidas a la organización como al medio ambiente ajustándolas
permanentemente entre si y comprobándolo los efectos de segundo y tercer orden.

Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escala
mundial de la organización de una corporación (E. Jaques, 198Í)).

En lo que hace a la tecnología» según Emery y Trist, el componente

tecnológico utilizado para la conversión de la materia prima en producto terminado
juega un rol fundamental en la definición de las particularidades de una
determinada organización. Este componente funciona como una de las
condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador
fundamental para la realización de los fines contenidos en el proyecto (Emery y
Trist, 1960).

El componente tecnológico está básicamente conformado por los medios

materiales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensión:
corresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporada, puede
ser controlada desde adentro.

3- La estructura
 Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del
sistema. Definir la estructura de roles, en forma explícita, permite que la
organización sea independiente de las personas que circunstancialmente la
conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.

En un sentido amplio, el término estructura supone:

a) El organigrama, que constituye la forma gráfica por medio de la cual se

presentan las áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre
éstos en su aspecto formal.

b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.

c) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las

funciones de cada puesto.

d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y

niveles y autoridad.

f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de éstos con

dependencias externas.

g) Los objetivos de cada posición (Perel y otros. 1972).

Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal

que la organización necesita para operar como un sistema complejo de resolución
de problemas.

Los niveles ejecutivo-jerárquicos que se manifiestan a través de la

estructura se apoyan en los diversos nivélesele abstracción y complejidad de los
problemas involucrados en ellos: son su reflejo.

Por lo tanto, es muy importante la delimitación correcta de los niveles

ejecutivo-jerárquicos, la definición explícita de las áreas de incumbencia de los
roles, la aclaración de las decisiones que les competen, la fijación del grado de
discrecionalidad y/o autonomía, las líneas de dependencia, etc.

Es común oír decir: "en esta organización hay más caciques que indios".
Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estímulo
para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de
remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles
jerárquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneración, escalafón o
carrera, que de niveles ejecutivo-jerárquicos o de jefatura. Una organización
grande puede ser manejada con cinco niveles reales.

Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se

han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de análisis. Asocian
frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos
que limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienación. En
realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legítimo, sin
ambigüedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al
máximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organización en el ejercicio
pleno de los derechos conferidos.

Desde el punto de vista metodológico y en relación con el tema de la

.estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que
implícitamente existen en: una situación determinada. Estas pueden explicitarse a
través del análisis, y son:

a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el

organigrama y expuesta en el manual de funciones.

b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real.

c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede

inferirse mediante el análisis sistemático.

d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a.

partir de considerar todos los componentes de la ; situación (Brown, W., 1960).

La falta de claridad, discriminación y resolución satisfactoria de las

contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin número
de disfunciones que favorecen la ineficiencia v la aparición de tensiones y los
conflictos.

En relación con la estructura, el tamaño de las unidades operativas

constituye una cuestión significativa que afecta en forma directa la integración, el
espíritu de cuerpo y, en última instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen
todos los miembros de conocerse entre sí determina una orientación social
específica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extrañamiento, la
alienación, etc. El sentimiento de pertenencia también está directamente
condicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que
determinan la integración. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son
susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran la
interacción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse.

Como lo señala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las últimas

décadas, que ha estado vinculado con el principio de economía de escala,
estimulante de crecimiento en tamaño, llevó a que tengamos organizaciones tan
grandes como nunca las hubo anteriormente en la historia. Verificadas las
limitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenómeno,
corresponde pensar en nuevas formas y tamaños organizativos teniendo en
cuenta la dimensión humana (Schumacher, E., 1974).

También Bateson en su último libro, Espíritu y naturaleza, alude a que el

pensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto más
grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de
pensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con
tales principios. Cualquier adición cuantitativa constituye un cambio que afecta al
sistema total. Este autor señala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para el
analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamaño. Al
elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraña los
de la pequeñez, pero para cada uno de ellos hay un tamaño óptimo. Dado que los
problemas vinculados con el tamaño no son exclusivos del campo de la física, sino
que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variable
afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979).

Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamaño" en el

análisis de una organización para deducir, a partir de dichas observaciones,
conclusiones de diseño.

Anteriormente se ha señalado que el cambio de una variable -por ejemplo,

el número de personas- pone de manifiesto un aspecto crítico de otra u otras con
las cuales interactúa, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integración.
Frecuentemente puede apreciarse un punto crítico, vinculado con el
crecimiento de una organización, que se produce cuando se trasciende la
instancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientas
cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerárquicos).

Respetando este límite, se hace posible subdividir una organización

demasiado grande en unidades descentralizadas autómatas de tres niveles,
dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la conducción y el liderazgo
directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla
mentalmente, concibiéndola como una serie de partes concatenadas, y para
diagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se
considera que a través de un diseño como el expuesto es posible preservar la
eficiencia, la integración y cohesión psicosocial la pertenencia, aspectos todos los
que (contribuyen a neutralizar la alienación y la entropía del sistema
(Schlemenson, A., 1987).

4- La integración psicosocial

Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema.

La existencia de un ámbito formalizado compartido constituye una realidad social
que enmarca un proceso dinámico de experiencias intersubjetivas.

La dimensión interpersonal configura un sistema vincular, movilizador de

una particular dinámica interna. Los individuos constituyen entre sí "otros
significativos" en situación de reciprocidad. Este aspecto-de la realidad:
organizacional es determinante de la situación total y, a su vez, es determinado
por ella.

Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio

de los roles institucionales, la interacción se ve teñida emocionalmente.

Como lo señaló Bleger, si bien "la institución tiene una existencia propia,
externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su
funcionamiento se halla reglado no sólo por las leyes objetivas de su propia
realidad social, sino también por lo que los seres humanos proyectan en ella, por
las leyes de la dinámica de la personalidad" (Bleger, J., 1966).

La comprensión de esta dimensión se ha visto enriquecida por los aportes

del psicoanálisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicología de las
masas y análisis del yo, Freud señaló el papel central que en el sistema grupal de
relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a través del cual., se
canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relación con la
autoridad está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y
actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe
despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas
complementarias (Freud, S., 1979).

Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las

relaciones interpersonales:

a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es

de naturaleza asimétrica, y

b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza

simétrica. El segundo proviene de la existencia del primero.
 En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia
entre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidad
concreta.

La interrelación entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los

mecanismos de la proyección y de la introyección, que buscan lograr el equilibrio
psicológico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974).

Valiéndose de las relaciones interpersonales y de los mecanismos

mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo
a otros cualidades que representan aspectos de sí mismo. El otro actúa como
depositario o cómo complemento requerido para preservar una identidad que se
siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la
percepción interpersonal y la percepción de la realidad social.

Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyección de aspectos

intrapersonales.

Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para

depositar en ellos fantasías y conflictos inconscientes. En las relaciones
personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El
fenómeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolución de
conflictos: constituye un ejemplo de depositación y absorción de aspectos
negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales.

Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere así

cualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados.
Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan las
ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera social
determinando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente el
rumbo de la organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertas
decisiones.

La resistencia al cambio, que constituye un fenómeno ampliamente,

difundido, representa una forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La
desconfianza mutua entre grupos da lugar, por ejemplo, a actitudes
estereotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan la
interacción genuina, impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdos
concertados (Jaques, E., 1953, 1969).

Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en un grupo de

trabajo determinado, requiere un proceso de elaboración que compromete un
período de tiempo relativamente prolongado para la consideración minuciosa de
los conflictos en juego. A través del cotejo dé las percepciones interpersonales I
cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rígidas se flexibilicen
ante la consideración franca de las opiniones de los otros.

Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen

sistemas de percepciones recíprocas, son siempre intencionales e involucran un
conjunto de supuestos en virtud de los cuales se realizan interpretaciones. De esta
forma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que
configuran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden
coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a una
eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupción de la comunicación.
Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a través de un ámbito adecuado,
puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas,
producto de la fantasía. Cada individuo tiene, además de la perspectiva del otro,
una metaperspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro
tiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser
aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto último, las acciones
tienden a modificar la percepción del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966).

Según la teoría de los juegos, cada individuo posee un repertorio

relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por
las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particulares
de interacciones aprendidas que se configuran a través de la socialización
individual.

En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos

entre sí dando lugar a una variedad de dramas, conflictos típicos más o menos
estereotipados. Los juegos pueden ser públicos o secretos y, a su vez,
comprometen áreas más o menos íntimas de las personalidades involucradas
(Berne E., 1964).

El Análisis Transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles

que se presentan en los sistemas interpersonales, señala que la persona actúa
desde tres centros de orientación discriminables: padre, adulto, niño, qué se
colisionan con elementos complementarios de las otras personas. Las
transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de
programación complementarios o disyuntivos entre sí.

Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cómo

funciona una organización determinada, es menester incluir la dimensión
interpersonal aquí desarrollada que supone dos o más personas o grupos en
interacción que comparten una situación común.

5- Aprovechamiento de recursos humanos

Tener en cuenta a la gente constituye una intención aparentemente muy

difundida pero difícil de concretar.

Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la

capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una condición positiva y
necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de sí mismo. A la vez, debe
considerarse que este equilibrio o equiparación ideal no son estáticos; puesto que,
como lo señalamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporte
individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que
las posiciones organizacionales son relativamente estáticas. Esto hace que sea
necesario revisar en forma periódica la adecuación entre la responsabilidad que la
organización adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo
individual, a fin de producir los ajustes necesarios.

Sintéticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la

gente busca oportunidades para trabajar en un í nivel que le permita el pleno
desarrollo de su capacidad (véase capítulo 5, Niveles de capacidad). Además,
busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a través de la
existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de
tarea. El desafío de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre
estas tres variables: capacidad, trabajo y retribución.

Para puntualizar con mayor precisión, señalamos que los siguientes

factores contribuyen a configurar la buena relación de los individuos con su
trabajo:

a) Salario: Aun cuando la gente está en condiciones de aceptar-cierto nivel

de restricción en cuestiones salariales atendiendo; factores de limitaciones
económicas globales, persiste la preocupación por lo que se percibe como justo.
El sentimiento de lo que es equitativo en términos de salarios e estructura en-
función de comparaciones,

Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que

surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en
los niveles inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen
consideraciones tales como: cuál es el aporte que se está dando, cuál es el nivel
de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cuál es la responsabilidad
específica de la tarea que la organización delega, etc. Esté análisis,1 muchas
veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y dé los -demás,
cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un número muy significativo de
individuos que ocupan roles organizacionales, permite estructurar una escala
diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la
que nos hemos extendido en el capítulo 5.

Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee la

organización, se produce en la población comprometida una sensación de
tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -y
más aun la de autoevaluarse- está expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun
en estos casos; él cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado
viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968).

En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es

capaz de reconocer su contribución y, en relación con ella, aceptar un nivel de
pago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con los
demás en más o menos cuando éstas no son irracionales.

b) Carrera. El trabajo; como ya hemos señalado, permite el despliegue de

las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstracción, es posible suponer
que cada individuo sigue un pattern propio de maduración, posee un carril de
crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va
consolidando a través del tiempo. Las posibilidades de carrera que una
organización provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo
de: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (véase capítulo 5), que facilitan el
planeamiento ele carrera y también permiten hacer previsiones futuras referentes
al conjunto de los empleados de una organización determinada. (Stamp, G.,
1981/1983/1984).

c) Tarea. En sí misma ofrece potencialmente una motivación fundamental

Cuando es monótona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar
en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una
manifestación de alienación en el trabajo.

En psicología laboral se ha desarrollado una cantidad significativa de

proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotación, la asignación
grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonomía de decisión,
etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfacción
laboral haciendo que la tarea sea más rica, con una utilizacion más plena de
potencialidades de los trabajadores.

d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema

singularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental,
se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de
deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de ánimo, la
iniciativa, el deseo de trabajar.

Los estímulos ambientales conforman un conjunto potenciador del

desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy
amplio del término (Wingy Brown, 1978).

En síntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen

a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual
y evaluados en relación con una organización particular. La verificación de
desajustes permite elaborar planes adecuados para la reducción de las
incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada
organización ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos específicos,
tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas.

En distintas partes, de esta obra hemos planteado no sólo políticas o

estrategias para el análisis y corrección de dichas variables, sino instrumentos
muy concretos, como:

- sistemas de evaluación de desempeño,

- apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo,

- procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, el

método del time span y otros,

- encuestas salariales,

-planes para el desarrollo de carrera, etc.

Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos

humanos a través de un balance continuo y sistemático, basado en dispositivos de
conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión -muy relevante, por
cierto- para el análisis de una organización. .
6- Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles,

conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan
en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto.
Esta realidad constituye una dimensión ligada a la problemática del poder.

Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la

cúspide de. la pirámide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivo-
jerárquicos o grupos de individuos se organizan espontáneamente a través de un
complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las
propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legítima. La interacción
entre estos dos sistemas configura una dinámica interna particular .susceptible de
analizarse como problemática específica. Las situaciones de cambio o las
propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de la
conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de
poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales
oportunidades se producen conflictos que expresan una oposición, a veces
latente, a los intentos de variación del statu quo. En situaciones críticas, la
mencionada confrontación puede implicar la emergencia de movimientos de
fuerza.

Para enfocar constructivamente la problemática del poder se hace

necesario introducir la diferenciación conceptual entre "sistema ejecutivo" y
"sistema representativo", que permite que los fenómenos emergentes sean
ubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichos
sistemas.

El "sistema ejecutivo" está compuesto por el conjunto de roles sancionados

e institucionalizados que procesadla información^ las actividades tendientes a la
realización de la tarea primaria de la organización, la implementación de una
tecnología apropiada, la administración de un conjunto de normas y, con ellas, un
sistema establecido de premios y castigos.

El "sistema representativo" está compuesto por un conjunto, implícito o

explícito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos
tienen como misión interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presión en
favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy
diversos como también los intereses a ellos adscriptos, el sistema se vuelve
complejo.
 La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el
centro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y
cada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de su
sector.

En el sistema representativo, la delegación sigue el proceso inverso: las

bases delegan mandatos en su representante para que este actúe en su nombre
(jaques, K., 1976, capítulo 13).

En el modelo tradicional de conducción no existe una concepción ciará ni un

enfoque estratégico adecuado para esta dimensión. Estos problemas tienden a
desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para
el ejercicio del poder. Los límites al poder de la jefatura están dados por el poder
de los conducidos.

Como lo hemos señalado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la

problemática descripta conduce a la introducción de modelos de participación y de
conducción innovadores (Schlemenson, A., 1987).

El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho

insoslayable que, lejos de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bien
conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la
organización.

La creación de un sistema de participación que, a través de canales

institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego,
constituye un corolario de lo anterior y una política deseable.

El tema del poder en las organizaciones ha sido fructíferamente acogido por

una variedad de autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981),
Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros.

7- El contexto

La problemática vinculada con el contexto ha ido convirtiéndose en los

últimos tiempos en un tema de interés central, razón por la cual se incorporó a los
desarrollos teóricos más recientes, dentro de los cuales se encuentra la teoría de
los sistemas.

Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a

partir de la década del 60, y que comienza cuando los países exportadores de
petróleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no
renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratégica
del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir
la tendencia que se venía dando, determinó un incremento abrupto de los precios
como forma de regular la demanda y, con ello, una inflación mundial sin
precedentes. Se puso así en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de
este siglo estaba asentado sobre un tembladeral.

Esta convicción movió a revisar de modo fundamental las concepciones y

enfoques vigentes en organización (Schumacher, E., 1974, 1980).

Los cambios que esta problemática movilizó en el pensamiento

contemporáneo representan una reversión total de las perspectivas asumidas
hasta la fecha, razón por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambio
paradigmático". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron
fuertemente cuestionados y modificados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el
carácter de una revolución científica. Ahora, la organización comienza a ser vista
desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el ámbito externo,
abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o
insuficientes las concepciones que conciben a la organización como un sistema
autocontenido, cerrado.

Aun cuando las ideas vinculadas con la teoría de los sistemas abiertos no
son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la
investigación como en el entrenamiento gerencial. De allí por ejemplo la
importancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratégico" que ocupan
un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitación.

El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a la

consideración de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente
y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la
organización (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del
contexto, es crítico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto
marcadamente inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenaza
desbordar la capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una
constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una •
regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor
de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conducción. El cambio
abrupto determina así una crisis que se expresa en un "shock" particular
consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a
mediano y largo plazo.
 Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del
contexto social cuando de rediseñar una organización o establecer sus políticas o
estrategias se trata. En gran parte, las acciones organizacionales están
constreñidas por factores contextúales, que es preciso justipreciar y,
eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciación, según Pfeffer y
Salancik (1978), cometidas por la conducción organizacional que debería evaluar
los hechos de la realidad son:

a) La incorrecta percepción de los grupos externos de los que se depende,

y la errada captación de su poder relativo.

b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captación de las

demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su
existencia y su poder. Parcialización en la lectura de los datos del contexto o
incapacidad relativa para percibir los cambios que en él se producen: justamente,
las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios.

c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar

los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenómeno de
resistencia al cambio, determinado por el apego a viejos modelos de
comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptación a los
cambios.

d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas

realizadas por los distintos grupos de interés vinculados con la organización,
demandas que es preciso confrontar.

Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo

para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas.

La principal deficiencia que suele presentarse en la conducción de una

crisis organizacional consiste, según De Green, en esperar que alcance niveles
avanzados de desintegración antes de darle respuesta. Una actitud contraria se
refleja en lo que este autor llama "anticipación de las potencialidades de la crisis y
su conducción preplanificada".

La organización con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en

condiciones de:

1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organización

y su progreso dinámico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas
y su interacción, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno.
 2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión
de los procesos dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro.

3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los

aspectos relevantes del medio externo.

4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo

relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.

5) Ofrecer un modelo dinámico, fácil de modificar, integrado \ y adaptable,

de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el
ambiente.

6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad

existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales
presentes.

7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarán aquellos

que mejor se ajusten a los factores contingentes.

8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con los

factores mencionados en los ítems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro
las motas deseables y las condiciones actuales.

La conducción anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado

de la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacional
flexible. La empresa asumirá una modalidad participativa, integrativa adaptable,
que le permite afrontar ágilmente las condiciones cambiantes del ambiente y
amoldarse a esos cambios.

Este estilo de conducción y las modalidades descriptas han sido asociadas

por el propio De Green con un mecanismo que él denomina feed foward, que
podría definirse como "retroalimentación basada en una evaluación prospectiva".
Tal concepto está claramente vinculado con el "establecimiento de metas
anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982).

En la práctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las

tendencias actuales y en realizar -en función de restricciones que se supone
ocurrirán- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

 Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, capítulo y como
corolario de las siete dimensiones aquí descriptas, puede considerarse que ellas
constituyen una guía que permite esquematizar y conducir un proceso diagnóstico
relativamente breve, o planificar el desarrollo de una organización determinada.
Cada una de las dimensiones está expuesta de modo que permita el planteo para
el observador de preguntas pertinentes.

La experiencia que hemos recogido con la utilización de este esquema

autoriza a afirmar que la dispersión de los temas y problemáticas que abarca
cubre ajustadamente lo qué puede encontrarse en la generalidad de las
intervenciones de análisis organizacional.

Para ampliar la información referida al diagnóstico organizacional conviene

consultar los trabajos de F. Suárez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E.
Muchinik y colaboradores (1982). También puede consultarse Altchul, C: Bertoni,
E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Suárez, F. (1978). •'

La interdependencia de las relaciones

Según puedo apreciarse en el cuadro de la pág. 204 cada una de las

dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en sí misma, siempre se
presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas
en forma aislada constituye una abstracción, una esquematizarían de la realidad,
que sólo se justifica por objetivos didácticos u operativos.

En este capítulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto

de vista lógico. Decimos el proyecto siempre está primero, del proyecto se
desprenden las tareas primarias de la organización y una vez definido el proceso
de trabajo, corresponde diseñar la estructura de los roles, fijando sus
interdependencias. A postoriori, habrá que ocupar esos roles con personas –
procesos de selección y delegación-. Tan pronto entran en juego las personas, se
suscitan los fenómenos de dinámica interpersonal. Concomitantemente, se
impondrá la existencia de grupos significativos con los roles, con los niveles
ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos.

Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto.

Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen

respetar este orden secuencial, con su sistema rígido de prioridades. En el trabajo
habitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir que
una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentan
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. Para la .priorización' do una
'dimensión, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o las
dimensiones más directamente vinculadas con la problemática actual. Se trata,
muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o (pie provocan la atención de
los protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia de
las demás dimensiones, que actuarán como telón de fondo para dará la
comprensión de lo (pie acontece un marco más amplio.

La dimensión dominante o "emergente" puede no ser un tema

despreocupación consciente para los miembros. En este caso Me precisa del
comentario diagnóstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de la
realidad organizacional cuya verdadera .significación escapa a los miembros.

A veces, la priorización de una dimensión puede obedecer a criterios

prácticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el análisis de los roles de
la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del
sistema-cliente ¡tienden a hacer hincapié en los conflictos interpersonales que
perturban la integración de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado
en el análisis de roles resulta más práctico y accesible para la realidad de una
cultura organizacional orientada racionalmente, que el análisis intersubjetivo de la
experiencia colectiva.

Por otra parte, de nada vale el análisis de lo interpersonal cuando el

proyecto o la estructura no están suficientemente claros. Ambas dimensiones
constituyen factores de contención de los procesos interpersonales o, en su
defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisión
espontánea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos o el
encuadre orgánico funcional de la-organización. Ambos aspectos dan cauce a las
expectativas recíprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendencias
personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es
un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definición de roles, en la
explicitación clara de los propósitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo
tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juego
sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras
dimensiones de la organización, que pueden hacer que ésta no sea
suficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aquí
descriptos.

Refiriéndose a otro conjunto de interrelación Emery y Trist señalan que el

componente tecnológico no ejerce sólo una función limitante o pasiva, como
muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura
interna y en los resultados.
 La tecnología está relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con
el sistema de organización del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el
sistema social, el clima laboral y en última instancia, la satisfacción de los
miembros.

Según estos autores, la influencia recíproca entre el sistema tecnológico, el

sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de
las minas de carbón en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambio
tecnológico del sistema de organización y de los métodos ejerció un impacto,
significativo en el sistema, socio-psicológico conformado por los individuos en
situación de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituyó
un método alternativo al de la división del trabajo basado en el principio de la
especialización en una tarea única y desarrollado hasta el momento del
experimento. El nuevo sistema redundó en una organización grupal del trabajo
que determinó la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vez
permitió la rotación, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas
que demandaban distintos vínculos de cooperación.

En un proyecto de análisis de estructura en una organización que forma

parte de la administración pública, pudimos constatar cambios sociales y
resistencias individuales producidas por la introducción de un sistema
computarizado que propendía a una particular centralización de la información de
las decisiones, confía consecuente reducción de la discrecionalidad y de la
autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo la
nueva tecnología, afectó así el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio
entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de
capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los
mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades.

Planificarla introducción de Una nueva tecnología, sin prever los

desequilibrios psicosociales que tenderá a producir en los miembros, constituye un
error muy frecuente de diseño que en la práctica lleva al fracaso, de cambios así
orientados.