ITIL®4 Foundation Capítulo 3

14056 - ITIL®4 Foundation Capítulo 3 - Principios Guía de la Gestión de Servicios
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14056 ITIL® 4 Foundation
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Esta sesión abarca los siete principios guía que deben aplicarse en las buenas
prácticas de la gestión de servicios. Se requiere que usted pueda describir y explicar
el uso de todos y cada uno de estos principios en el Nivel 2 según Bloom.
Se presentará cada principio en una diapositiva, pero las diapositivas no se muestran

en el SRM. Sin embargo, hay, siete sub-secciones en el capítulo 3.2.1 del SRM en la
página 26 hasta la página 28 del capítulo 3.2.7, cada uno con su texto explicando el
principio.
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Este primer principio guía es el recordatorio de centrarse siempre en el valor, tanto

para el consumidor de servicios, como para el proveedor de servicios.
Todo lo que la organización hace, debe vincularse de nuevo, directa o indirectamente,

al valor para, sus clientes, para sí mismo y para otros interesados. Por lo tanto, el
primer paso debe ser definir quién obtiene valor y cuál es el valor.
La creación de valor para los consumidores de servicios es de primordial importancia,

pero también es importante entender que un servicio contribuye al valor para la
organización del proveedor y tal vez para otros interesados. Este valor puede venir en
varias formas, tales como:
• Ingresos;
• Fidelidad del cliente;
• Menor costo y/o;
• Oportunidades de crecimiento.
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El proveedor de servicios debe concentrarse en lo que es realmente de valor para el

consumidor de servicios o los consumidores. El proveedor de servicios necesita saber
y entender:
• Por qué el consumidor necesita los servicios;

• Qué le ayudan a hacer los servicios;
• Cómo los servicios les ayudan a cumplir sus objetivos;
• Las consecuencias financieras del éxito o fracaso del servicio para el
consumidor de servicios;
• El papel de la gestión de riesgos para y en nombre del consumidor de
servicios.
El valor puede venir en muchas formas, tales como:
• Aumento de la productividad;
• Reducción del impacto negativo;
• Reducción de costos;
• La capacidad de perseguir nuevos mercados o;
• Mejor posición competitiva.
Valor para el consumidor de servicios:
• Se define por sus propias necesidades, y;

• Se consigue mediante el apoyo a los resultados previstos y la optimización
de los costos y riesgos del consumidor de servicios.
Es importante señalar que el valor no se mantiene constante y cambiará con el tiempo

y las circunstancias. Lo que es valioso hoy puede no ser valioso mañana.
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Cuando planeamos un viaje, debemos saber desde dónde estamos empezando.
Rara vez partimos de un trozo de papel en blanco y es un error común empezar de

cero cuando bien puede haber muchas cosas que ya existen que pueden ser muy
útiles para nosotros.
Los servicios y métodos ya establecidos deben medirse y/o observarse directamente

para comprender adecuadamente su estado actual y lo que puede reutilizarse de ellos.
Las decisiones sobre cómo proceder deben basarse en información que sea lo más
exacta posible. Dentro de las organizaciones existe a menudo una discrepancia entre
los informes y la realidad. Esto se debe a la dificultad de medir con exactitud ciertos
datos, o a la parcialidad o distorsión no intencional de los datos que se producen en
los informes.
Aquello que los enfoques Lean describen como "ir a la Gemba" - que significa obtener
datos de la fuente - ayuda a evitar suposiciones que, si se demuestra que son
infundadas, pueden tener graves efectos negativos en las líneas de tiempo, el
consumo de los presupuestos y la calidad de los resultados.
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Roma no fue construida en un día, y se debe resistir la tentación de hacer todo a la

vez.
Cuanto mayor sea la iniciativa, más probabilidades habrá de que se lleve a cabo de
manera iterativa. Al organizar el trabajo en secciones más pequeñas y manejables
que se pueden ejecutar y completar de manera oportuna, el enfoque en cada iteración
será más claro y fácil de mantener.
Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, basadas en los

requisitos de la mejora y en los recursos disponibles. Cada iteración individual debe
ser manejable y gestionarse, garantizando que los resultados tangibles se obtengan
de manera oportuna y se aprovechen para crear nuevas mejoras.
Cada esfuerzo de mejora puede, a su vez, incluir esfuerzos de mejora menores.
La iniciativa o programa global, así como sus componentes, iteraciones, deben ser
continuamente re-evaluados y potencialmente revisados para reflejar cualquier
cambio en las circunstancias y para asegurar que el enfoque en el valor no se ha
perdido. Esta re-evaluación debe hacer uso de una amplia gama de canales y métodos
de retroalimentación para asegurar que el estado de la iniciativa y su progreso sean
adecuadamente comprendidos por todos los interesados.
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Trabajar de una manera ágil e iterativa con ciclos de retroalimentación integrados en

el proceso permite:
• Una mayor flexibilidad;

• Respuestas más rápidas a las necesidades del cliente y del negocio;
• La capacidad de prever y responder frente al fracaso y;
• Una mejora general de la calidad.
Tener circuitos de retroalimentación apropiados entre los participantes de una

actividad les permite comprender mejor de dónde proviene su trabajo, a dónde van
sus productos y cómo sus acciones y productos afectan a los resultados. Esto, a su
vez, les permite tomar mejores decisiones.
Estos ciclos de retroalimentación pueden formar parte de la gestión de las relaciones

de servicios, como se señaló en el capítulo anterior.
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Este principio promueve la idea de que el todo es siempre mayor que la suma de sus
partes.
Las palabras importantes son:
• Colaborar - significa trabajar juntos, y;

• Visibilidad – significa transparencia, que es lo que permite la colaboración y
facilita el compromiso y la comprensión.
Cuando las iniciativas implican a las personas adecuadas en los papeles correctos, los
esfuerzos se benefician de una mejor aceptación, más relevancia (porque la
información está disponible para la toma de decisiones) y hay una mayor probabilidad
de éxito a largo plazo.
Las soluciones creativas, las contribuciones entusiastas y las perspectivas importantes

pueden obtenerse de fuentes inesperadas, por lo que la inclusión es en general una
política mejor que la exclusión. La cooperación y la colaboración son mejores que el
trabajo aislado, que con frecuencia se denomina “actividad de silo”.
Los silos pueden ocurrir por el comportamiento de individuos y equipos, pero también
por causas estructurales. Esto suele ocurrir cuando las funciones o unidades de
negocio de una organización se ven obstaculizadas o no pueden colaborar, porque su
entorno, sus procesos, sistemas, documentación y comunicaciones están diseñadas
para satisfacer las necesidades de una parte específica de la organización.
El reconocimiento de la necesidad de una colaboración genuina ha sido uno de los

factores impulsores de la evolución de lo que ahora se conoce como DevOps. Sin una
colaboración eficaz, ni Agile, ni Lean ni ningún otro marco o método ITSM pueden
funcionar.
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La aplicación del principio rector de pensar y trabajar de manera integral puede

ayudar a las organizaciones a eliminar las barreras entre los silos de trabajo, cuestión
que se planteó al examinar el principio anterior de colaboración.
Como se indica en el capítulo 2, una oferta de servicios puede consistir en muchos

servicios, bienes y acceso a recursos, los cuales deben tenerse en cuenta en la gestión
eficaz de los servicios.
Los resultados que una organización obtiene se verán perjudicados a menos que se
trabaje de manera integrada para gestionar sus actividades en conjunto, y no como
partes separadas. Todas las actividades de la organización deben centrarse en la
entrega de valor.
La adopción de un enfoque holístico de la gestión de los servicios incluye el

establecimiento de una comprensión de cómo todas las partes de una organización
trabajan juntas de manera integrada. Requiere una visibilidad extremo-a-extremo de
cómo se capta la demanda y se traduce en resultados.
En un sistema complejo, la alteración de un elemento puede afectar a otros, cuando

sea posible, es necesario identificar, analizar y planificar esos efectos. Esto requiere
una comprensión de las cuatro dimensiones de la gestión de los servicios, que se
abordan en detalle en el capítulo 4 del SRM; en la próxima sección de estas
presentaciones.
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Todo debe ser tan simple como se pueda – pero no simplificado. Deben mantenerse
simples. Tanto las declaraciones comunes y bien-conocidas, pero a menudo
ignoradas, especialmente al abordar la tecnología.
Siempre debemos utilizar el número mínimo de medidas necesarias para lograr un

objetivo. El pensamiento basado en resultados debería ser usado para producir
soluciones prácticas que entreguen resultados valiosos-. Si un proceso, servicio,
acción o métrica no proporciona ningún valor o no produce ningún resultado útil,
entonces elimínelo.
Aunque este principio pueda parecer obvio, con frecuencia se pasa por alto, lo que da
lugar a métodos de trabajo demasiado complejos que rara vez maximizan los
resultados o minimizan los costos.
Tratar de proporcionar una solución para cada excepción a menudo conducirá a la

complicación excesiva. Al crear un proceso o un servicio, los diseñadores necesitan
pensar en las excepciones, pero no pueden cubrirlas todas. En lugar de ello, deben
diseñarse normas que puedan utilizarse para tratar las excepciones en general.
Este principio expone el pensamiento sistémico y la teoría de las limitaciones. Ambas

cosas buscan entender un sistema en su conjunto y luego simplificarlo, antes de
eliminar restricciones o cuellos de botella.
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Este principio se refiere realmente a que un prestador de servicios se haga a sí mismo

lo que hace por sus consumidores de servicios. Es decir, analizar el trabajo necesario
y (junto con otros principios) simplificar, normalizar y automatizar. Este es también
un principio clave de los enfoques Lean.
La tecnología puede ayudar a las organizaciones a ampliarse y a asumir tareas

frecuentes y repetitivas, permitiendo que los recursos humanos se utilicen para la
toma de decisiones más complejas.
Sin embargo, no siempre se debe confiar en la tecnología sin la capacidad de

intervención humana. La automatización aumentará los costos y reducirá la
sostenibilidad y la resiliencia de la organización.
La optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como deba ser. Esto también
significará mantenerlo simple y práctico, centrado en el valor, la colaboración para
permitir el trabajo holístico y conocer los pasos del viaje desde el principio hasta su
destino final y todas las paradas en el medio. El mantra de Lean "simplificar,
normalizar y automatizar" debe aplicarse siempre que sea posible.
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Esta imagen en la parte superior de la página 29 es sólo un ejemplo de lo que se

indica al concluir la explicación del principio final.
Ningún principio es una ley en sí misma. Todos los principios interactúan, se apoyan y
se requieren mutuamente. Los principios se convierten efectivamente en una red
compleja que envuelve la gestión de servicios en un paquete completo.
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Este es el final de la presentación de los principios guía de la gestión de los servicios.
Por favor, asegúrese de estar familiarizado con las ideas explicadas en esta sesión, ya
que los principios estarán en uso en todo momento en la gestión de servicios y por lo
tanto en este curso.
Tome algún tiempo para examinar el material, examinando el ejercicio y las ideas de
solución presentadas en el apéndice A.2 antes de avanzar para ver el próximo período
de sesiones. En las próximas sesiones se abordarán las cuatro dimensiones de la
gestión de los servicios y se examinarán con mayor profundidad algunos de los
principios.
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Se presentará cada principio en una diapositiva, pero las diapositivas no se muestran

Este primer principio guía es el recordatorio de centrarse siempre en el valor, tanto

Todo lo que la organización hace, debe vincularse de nuevo, directa o indirectamente,

La creación de valor para los consumidores de servicios es de primordial importancia,

El proveedor de servicios debe concentrarse en lo que es realmente de valor para el

• Por qué el consumidor necesita los servicios;

El valor puede venir en muchas formas, tales como:

Valor para el consumidor de servicios:

• Se define por sus propias necesidades, y;

Es importante señalar que el valor no se mantiene constante y cambiará con el tiempo

Cuando planeamos un viaje, debemos saber desde dónde estamos empezando.

Rara vez partimos de un trozo de papel en blanco y es un error común empezar de

Los servicios y métodos ya establecidos deben medirse y/o observarse directamente

Roma no fue construida en un día, y se debe resistir la tentación de hacer todo a la

Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, basadas en los

Cada esfuerzo de mejora puede, a su vez, incluir esfuerzos de mejora menores.

Trabajar de una manera ágil e iterativa con ciclos de retroalimentación integrados en

• Una mayor flexibilidad;

Tener circuitos de retroalimentación apropiados entre los participantes de una

Estos ciclos de retroalimentación pueden formar parte de la gestión de las relaciones

Las palabras importantes son:

• Colaborar - significa trabajar juntos, y;

Las soluciones creativas, las contribuciones entusiastas y las perspectivas importantes

El reconocimiento de la necesidad de una colaboración genuina ha sido uno de los

La aplicación del principio rector de pensar y trabajar de manera integral puede

Como se indica en el capítulo 2, una oferta de servicios puede consistir en muchos

La adopción de un enfoque holístico de la gestión de los servicios incluye el

En un sistema complejo, la alteración de un elemento puede afectar a otros, cuando

Siempre debemos utilizar el número mínimo de medidas necesarias para lograr un

Tratar de proporcionar una solución para cada excepción a menudo conducirá a la

Este principio expone el pensamiento sistémico y la teoría de las limitaciones. Ambas

Este principio se refiere realmente a que un prestador de servicios se haga a sí mismo

La tecnología puede ayudar a las organizaciones a ampliarse y a asumir tareas

Sin embargo, no siempre se debe confiar en la tecnología sin la capacidad de

Esta imagen en la parte superior de la página 29 es sólo un ejemplo de lo que se

Este es el final de la presentación de los principios guía de la gestión de los servicios.

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