Libro Pacific

Pacific Curso en Liderazgo y Gestión de Equipos 2
Recopilación de lecciones
--- Enhorabuena ---
acabas de terminar el curso-videojuego
Pacific®
En estas páginas tienes en tus manos el que ya es tu “manual de consulta”

sobre liderazgo y gestión de equipos
Da el siguiente paso en tu formación
Curso de negociación y Curso de gestión del tiempo Curso de liderazgo y

resolución de conflictos y productividad personal gestión de equipos
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Recuerda que el futuro puede ser tuyo: sigue formándote

en las habilidades que de verdad importan. ¿Avanzamos?
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a través de videojuegos www.game-learn.com
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Lección 1: Delega con eficacia
“Ningún hombre será un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo”

Andrew Carnegie Comparte
Pacific
Este curso es un manual, paso a paso, de cómo gestionar equipos de alto rendimiento. Ofrece cientos de ideas que
puedes poner en práctica con tu equipo de forma inmediata y evita filosofías, definiciones, modelos o teorías no
aplicables.
Los contenidos de este programa se han elaborado a lo largo de 12 años de experiencia en formación y coaching
de directivos. Para su desarrollo se han llevado a cabo cientos de entrevistas con CEOs y directivos de empresas e
instituciones y se han recogido las enseñanzas de algunos de los mayores líderes de la historia.
Pacific es el tercer producto de Gamelearn: Un videojuego, curso y simulador que te permitirá aprender practicando
y divirtiéndote. Tendrás que dedicarle algo de tiempo, pero el verdadero aprendizaje no se consigue en cinco
minutos.
Gamelearn es líder mundial en formación corporativa a través de videojuegos. Ha formado a más de 100.000
personas en los cinco continentes, en más de 600 corporaciones (muchas pertenecientes al Fortune 500) y ha sido
reconocida internacionalmente con multitud de premios y menciones.
Delega
“Ningún hombre será un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo”.

Andrew Carnegie. Padre de la filantropía moderna.
La gestión de un equipo es un trabajo a tiempo completo, con cientos de tareas y responsabilidades asociadas. A
lo largo del programa descubrirás todas las cosas que supone. Tener el tiempo para hacerlas implica que necesitas
delegar.
Al delegar:
- Tendrás más tiempo para hacer tareas de mayor valor añadido.

- Multiplicarás tu capacidad para conseguir resultados (a través de la gente).
- Desarrollarás la autoconfianza y las habilidades de los miembros de tu equipo.
- Demostrarás tu confianza en ellos, les motivarás y les fidelizarás.
“Cuando le doy a un ministro una orden, le dejo que encuentre las formas de llevarla a cabo”.
Napoleón Bonaparte. Militar y gobernante francés.
Consejos para una delegación eficaz
- Delega más: Con certeza absoluta, a día de hoy, estás haciendo tareas que podría estar haciendo otra persona.
- No esperes que lo hagan como tú lo harías: Eso no va a pasar. Y tampoco es algo necesariamente malo. Te
interesa el resultado, no la forma de conseguirlo. ¿De verdad la diferencia compensa el esfuerzo y el tiempo que
tendrías que dedicar para hacerlo tú?
- Especifica con exactitud cuál es el resultado que esperas: La falta de concreción en este punto es el principal
generador de problemas, conflictos, retrasos e ineficiencias del proceso de delegación. Explica cómo es el informe
que quieres, el diseño que necesitas, la propuesta, la presentación… Visualiza con el delegado el resultado final
antes de pedirle que empiece a trabajar. Define cómo se va a evaluar el éxito al final del proceso.
- Cada tarea debe tener un único responsable: Cuando esa responsabilidad no está clara, hay muchas
probabilidades de que la tarea no se realice. Debes evitar la dilución de la responsabilidad. Si quieres que algo se
haga, define claramente quién es el responsable.
- Cada tarea debe tener una fecha límite: Si no es así, es probable que nunca se haga. Consensúa esta fecha con
la persona delegada, de esta forma incrementarás su compromiso. No te preocupes, será mucho más ambiciosa
que tú a la hora de definir una fecha límite. Después, será mucho más fácil ser exigente, al fin y al cabo, la fecha
la puso ella.
- Proporciona los recursos necesarios: Si esperas que realicen la tarea correctamente, tendrás que asegurarte de
que tienen la información, la formación, las herramientas y el presupuesto necesarios para hacerlo.
- Dale libertad para escoger la forma: Pídele un resultado específico, marca unas líneas básicas de actuación y, a
partir de ahí, deja que elija cómo quiere realizar la tarea. No trabajes “a través” de él. Una marioneta siempre va a
requerir que muevas los hilos. Quieres que cada persona de tu equipo trabaje con verdadera autonomía.
- Confía en que lo puede hacer: Si le transmites esa confianza, intentará hacer lo posible para hacerse merecedor
de esa confianza. [Ver lección sobre el “Efecto Pigmalión” en la ficha de motivación]
- Define un plan de seguimiento: El objetivo no consiste en controlar lo que hace, sino en analizar la evolución,
detectar desviaciones y poder corregirlas a tiempo. Si, desde el principio, el delegado entiende que hay un plan
de reuniones de revisión, no lo considerará una injerencia, sino parte del sistema de trabajo.
- No resuelvas sus problemas: A lo largo del camino, surgirán problemas. Tú los puedes resolver más rápido y
mejor. Pero si lo haces, cada vez que surja un nuevo problema tendrás que volver a hacerlo. Ayúdale a pensar en
las soluciones. No respondas a sus preguntas. Ayúdale a que las responda sólo. Al principio te costará algo más
pero a medio plazo, conseguirás que aprenda a hacerlo solo y no tendrás que volver a intervenir.
- Da feedback: Durante todo el proceso debes ofrecerle feedback, tanto positivo como negativo. Debe entender
qué es lo que está haciendo bien y qué es lo que está haciendo mal. [Profundizaremos en esto en la lección sobre
feedback] Reconoce y celebra los logros y los avances a lo largo del proceso. El feedback no es algo que das al
final del proyecto, es un proceso continuo y evolutivo.
“Los grandes líderes se quitan de en medio para aumentar la autoestima de su gente. Si las personas creen en
sí mismas, es increíble las cosas que pueden conseguir”.
Sam Walton. Fundador de Walmart y Sam’s Club
[Esta lección te permitirá activar el botón “Delegar” del juego que podrás utilizar, pulsando sobre los personajes,
para pedirles que ejecuten tareas para sobrevivir y construir el globo que os sacará de la isla. Ya puedes empezar a
delegar, no es necesario completar ninguna otra acción adicional...]
Lección 2: Da feedback con eficacia
“Todos necesitamos a alguien que nos dé feedback. Es así como mejoramos”

Bill Gates Comparte
Tu principal instrumento de gestión es el feedback (retroalimentación). Es la forma en la que las personas de tu

equipo pueden saber lo que están haciendo bien y lo que están haciendo mal. Si nadie se lo dice, ¿cómo pueden
saberlo?
Utilizarás el feedback positivo para reforzar aquellas conductas y actitudes que interesen al equipo y el feedback
negativo para corregir las que no.
Desde el principio, debes explicar a todos los miembros del equipo que van a recibir feedback, que es una
herramienta de trabajo y que es necesaria para engrasar la maquinaria. Tú les pedirás feedback a ellos y también se
lo darás. Deben entender que es un proceso normal y necesario en el día a día del equipo. Algo que debe hacerse
de forma continua y no sólo una vez al año, durante la entrevista de evaluación del rendimiento.
Si no eres capaz de solicitar y recibir feedback tú mismo, será mucho más difícil que tu equipo lo acepte de
ti. [Consulta la lección “De dentro hacia afuera”]
Debes crear una cultura de equipo en la que el feedback no sólo sea bienvenido sino demandado. Todos tienen
que creer que recibirlo es la mejor forma de poder crecer y mejorar (tú el primero). Cuando tu equipo descubra los
enormes beneficios del feedback exigirá que se lo ofrezcas.
El feedback positivo
Es el más efectivo de los dos. El refuerzo positivo tiene un impacto mucho mayor en las personas y, además,
incrementa su autoconfianza, motivación y compromiso con el equipo.
Tu tendencia natural será dirigirte a la gente cuando hacen algo mal (parece más urgente corregir que reforzar)
pero debes esforzarte por encontrar situaciones en las que puedas utilizar el feedback positivo.
No des feedback positivo sólo por buenos resultados. Dalo también por comportamientos que generan buenos
resultados.
El feedback positivo (reconocimiento) es una poderosa herramienta de motivación que también tratamos en la
lección “Reconoce y recompensa”. Éstas son las reglas para hacerlo correctamente:
- Elogia de forma inmediata. Si dejas transcurrir el tiempo, el reconocimiento tendrá menor impacto.
- Sé sincero. Nunca finjas porque se darán cuenta. Siente realmente el elogio.
- Describe con exactitud qué es lo que han hecho bien. Concreta el hecho, el comportamiento o el logro específico.
- Nunca invalides el elogio: Evita expresiones como “ya era hora”, “pero”, “aunque”, “por primera vez”, “por fin”…
- Describe cuál es el impacto positivo que ello tiene en el equipo, en la empresa, en los clientes…
- Expresa tu satisfacción.
- Agradece su esfuerzo.
- Anima a seguir haciendo un buen trabajo.
- Considera hacerlo en público.
El feedback negativo
“La crítica puede no ser agradable pero es necesaria. Cumple la misma función que el dolor en el cuerpo
humano. Llama la atención sobre el estado no saludable de las cosas”.
Winston Churchill. Ex Primer Ministro del Reino Unido.
A nadie le gusta recibir feedback negativo pero es mucho más fácil cuando:
- Les has explicado previamente que lo van a recibir y por qué.
- Saben cómo se lo vas a dar.
- Es una herramienta más de mejora que se utiliza con naturalidad dentro del equipo.
- Predicas con el ejemplo solicitando feedback y agradeciéndolo.
- Das el feedback negativo correctamente.
Las reglas para dar feedback negativo correctamente:
- Explícales que lo recibirán y por qué.
- Enséñales a recibirlo (ver siguiente apartado).
- Haz que lo perciban como algo útil que contribuye a su mejora. Consigue que lo soliciten.
- Dalo inmediatamente: Cuando algo se ha hecho mal hay que corregirlo rápidamente. Nunca des feedback
negativo si ha pasado mucho tiempo, no se entenderá como un intento de mejora y se percibirá como un
reproche.
Además, el impacto del feedback siempre es mayor cuanto más inmediato sea.
- Cada suceso, un feedback: Si se acumulan sucesos significa que no estás cumpliendo la regla anterior.
- Prepáralo a conciencia antes de darlo: Un buen feedback no puede improvisarse, cada cosa que digas debe estar
planeada milimétricamente porque es una situación en la que cada matiz cuenta. A veces, la diferencia entre un
buen feedback y uno malo es una sola palabra.
- Siempre en privado: Nunca des feedback negativo en público.
- Sé claro y directo: Ve al grano. No compliques el mensaje.
- No seas condescendiente: No seas paternalista. Háblale como compañero.
- Hazlo constructivo: Que sirva para mejorar algo y que explique cómo hacerlo. Si no, ¿para qué lo estás dando?
- Evita la discusión: Habla de cosas “indiscutibles”.
- Habla sobre los hechos, no sobre la persona: “Has llegado tarde tres días seguidos” (indiscutible) en vez de “eres
un vago” (discutible).
- No califiques, describe: “A este informe le falta la cifra de ventas de enero” (indiscutible) en vez de “este informe
está mal” (discutible).
- No juzgues, habla de ti: “Me molestó mucho que dijeras…” (indiscutible) en vez de “Es de mala educación decir…”
(discutible). Tus emociones, tus sentimientos, tus percepciones, tus creencias no pueden discutirse. Utiliza
expresiones como “creo”, “siento”, “me parece”, “mi sensación es que”, “me duele”, “me sienta mal”, “me preocupa”,
“me indigna”…
- Habla sobre cosas que puede cambiar: Habla de cosas que estén bajo su control, de conductas que pueda
controlar. Concéntrate en lo mejorable.
- Nunca ataques o descalifiques a la persona. Siempre con máximo respeto.
- Demuestra que estás de su parte: Deja claro que el problema lo tienes con este suceso concreto y no con la
persona.
- Manifiesta tu optimismo: Expresa tu convicción de que las cosas van a mejorar.
- Haz seguimiento: Asegúrate de que se ha corregido la situación. Si es así, felicita. Si no, deberás volver a dar
feedback negativo.
- Explícales que lo recibirán y por qué.

- Enséñales a recibirlo (ver siguiente apartado).
- Haz que lo perciban como algo útil que contribuye a su mejora. Consigue que lo soliciten.
- Dalo inmediatamente: Cuando algo se ha hecho mal hay que corregirlo rápidamente. Nunca des feedback negativo
si ha pasado mucho tiempo, no se entenderá como un intento de mejora y se percibirá como un reproche.
Además, el impacto del feedback siempre es mayor cuanto más inmediato sea.
- Cada suceso, un feedback: Si se acumulan sucesos significa que no estás cumpliendo la regla anterior.
- Prepáralo a conciencia antes de darlo: Un buen feedback no puede improvisarse, cada cosa que digas debe estar
planeada milimétricamente porque es una situación en la que cada matiz cuenta. A veces, la diferencia entre un
buen feedback y uno malo es una sola palabra.
- Siempre en privado: Nunca des feedback negativo en público.
- Sé claro y directo: Ve al grano. No compliques el mensaje.
- No seas condescendiente: No seas paternalista. Háblale como compañero.
- Hazlo constructivo: Que sirva para mejorar algo y que explique cómo hacerlo. Si no, ¿para qué lo estás dando?
- Evita la discusión: Habla de cosas “indiscutibles”.
- Habla sobre los hechos, no sobre la persona: “Has llegado tarde tres días seguidos” (indiscutible) en vez de “eres
un vago” (discutible).
- No califiques, describe: “A este informe le falta la cifra de ventas de enero” (indiscutible) en vez de “este informe
está mal” (discutible).
- No juzgues, habla de ti: “Me molestó mucho que dijeras…” (indiscutible) en vez de “Es de mala educación decir…”
(discutible). Tus emociones, tus sentimientos, tus percepciones, tus creencias no pueden discutirse. Utiliza
expresiones como “creo”, “siento”, “me parece”, “mi sensación es que”, “me duele”, “me sienta mal”, “me preocupa”,
“me indigna”…
- Habla sobre cosas que puede cambiar: Habla de cosas que estén bajo su control, de conductas que pueda
controlar. Concéntrate en lo mejorable.
- Nunca ataques o descalifiques a la persona. Siempre con máximo respeto.
- Demuestra que estás de su parte: Deja claro que el problema lo tienes con este suceso concreto y no con la
persona.
- Manifiesta tu optimismo: Expresa tu convicción de que las cosas van a mejorar.
- Haz seguimiento: Asegúrate de que se ha corregido la situación. Si es así, felicita. Si no, deberás volver a dar
feedback negativo.
- Pasa página: Una vez que has tratado un asunto y ha quedado resuelto, nunca vuelvas a ponerlo sobre la mesa.
No utilices la técnica del sandwich (Empezar y/o terminar con un feedback positivo para suavizar el
feedback negativo). Cada suceso, un feedback. Además, si se acostumbran a esta técnica, no podrás dar
feedback positivo efectivo porque siempre estarán esperando un “pero”.
¿Cómo recibir feedback?
Para que el proceso de feedback sea efectivo, no sólo debes saber darlo, también ellos deben entender cómo
recibirlo.
Asegúrate de que todos los miembros de tu equipo conocen las reglas para dar y recibir feedback.
En la lección “De dentro hacia afuera” se explica con detalle cómo recibir feedback.
Descarga aquí tu ficha “Cómo recibir feedback”.
[Esta lección te permitirá activar el botón “Dar feedback” del juego que podrás utilizar, pulsando sobre los personajes,
para darles feedback positivo o negativo. Los sucesos pendientes de feedback se notificarán con una bola roja en
el propio botón]
Lección 3: Gestiona conflictos con eficacia
“No busques al culpable. Busca la solución.”

Henry Ford Comparte
El conflicto es inevitable dentro de un equipo. Trátalo con naturalidad y resuélvelo de forma inmediata para que no
afecte negativamente a la motivación y a la sinergia de tu equipo. Un conflicto sin resolver tiende a crecer y puede
acabar provocando serios problemas en el equipo.
La existencia del conflicto en el equipo es necesaria y es, incluso, positiva (si se resuelven adecuadamente): ayuda
a la mejora del equipo, refuerza la comunicación y mejora la relación.
La ausencia de conflictos provoca inercia. La falta de confrontación reduce la generación de alternativas, incrementa
la complacencia y con ello, propicia la disminución de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos distrae al equipo, afecta negativamente a la motivación y erosiona la

colaboración y la cooperación.
La negociación y la gestión de conflictos es un tema que requiere un curso completo para ser desarrollado.
Descubre “Navieros”, nuestro videojuego sobre negociación y resolución de conflictos, pulsando aquí.
En esta lección intentaremos darte algunas de las claves para ayudarte a afrontar los conflictos en tu equipo.
Minimiza las fuentes del conflicto
- Responsabilidades confusas: asegúrate de que los roles y responsabilidades están claramente definidos.
- Incompatibilidad de objetivos: intenta que los objetivos a largo, medio y corto plazo sean compatibles. Alinea los
objetivos del equipo con los objetivos personales.
- Expectativas: gestiona con mucho cuidado las expectativas. Evita generar expectativas irreales. No prometas
cosas que no puedes cumplir.
- Errores de comunicación: asegura que tu equipo cuenta con las vías y mecanismos de comunicación necesarios
para evitar malos entendidos.
- Estrés: el exceso de presión, la tensión, el mal ambiente o los deadlines excesivamente ambiciosos pueden
provocar niveles de estrés mantenidos que acaban generando conflictos evitables.
- Relaciones personales: los comportamientos, las actitudes y las interacciones son fuente frecuente de conflictos.
Una de las maneras de minimizar esta fuente de conflictos es la elaboración de unas normas de equipo. [Ver
lección sobre definición de normas]
- Competitividad interna: intenta evitar la competitividad dentro del equipo. Consigue que todos sientan que
contribuyen a algo más grande que ellos mismos. Crea espíritu de equipo. Fomenta la colaboración. Define
objetivos compartidos. Alinea los objetivos del equipo con los objetivos personales.
- Competencia por recursos: distribuye los recursos de forma justa. Explica claramente desde el principio cómo se
va a realizar esa distribución. Intenta que el equipo participe en la distribución de los mismos.
Enfrenta el conflicto de forma natural e inmediata
“Siempre que tienes un conflicto con alguien, hay un factor que hace la diferencia entre que se dañe la
relación o se mejore. Ese factor es la actitud.”
William James. Fundador de la psicología funcional.
Tanto si estás directamente implicado en el conflicto como si tienes que mediar entre dos personas de tu equipo,
sigue las siguientes recomendaciones:
- Trata el conflicto de forma inmediata: debes enfrentar los conflictos en cuanto surjan.
- Trata el conflicto como algo totalmente natural: las partes deben entender que el conflicto forma parte inherente
del trabajo en equipo y de la convivencia.
- Descubre toda la información: quieres entender perfectamente cuáles son las preocupaciones, los intereses y
las necesidad de las partes. Siempre, antes de nada, debes escuchar a todas las partes y sus distintas versiones.
Antes siquiera de empezar a pensar en propuestas, primero debes entender las necesidades de cada uno (las
propuestas deben resolver esas necesidades). [Ver lección “Comunica”]
- Construye confianza: desde el principio tiene que quedar clara la voluntad de las partes por resolver el conflicto
y de hacerlo resolviendo los intereses y las necesidades de ambos. Seremos duros con el problema y blandos
con la persona.
- Sé positivo: transmite la idea inequívoca de que es posible encontrar una solución y que esa solución hará al
equipo mejor. Los conflictos son naturales y todos tienen una solución.
- No busques culpables: concéntrate en buscar soluciones y no culpables.
- Nadie tiene la razón: evita siempre la discusión de quién tiene o no tiene la razón. Siempre hay tres realidades: mi
realidad, tu realidad y la realidad. Lo importante es concentrarse en la solución y no en el problema.
- Construye a partir de lo que une: empieza la negociación hablando de aquellas cosas en las que sí están de
acuerdo las partes. Por lo general son mayoría. Muchas veces cometemos el error de empezar hablando de los
temas que nos separan (los menos) y no desde los puntos en los que estamos de acuerdo (que son la mayoría).
- No defiendas posiciones: lo importante no son las opiniones, las ideas o las posiciones que defiende cada parte.
Lo importante es que existe un problema y unos intereses que deben ser satisfechos. Lo importante no es cómo
se satisfacen sino que queden satisfechos para las dos partes.
- Trabajad como equipo: también para pensar y crear una solución que resuelva el conflicto debéis trabajar como
el equipo que sois. Plantea el conflicto como un nuevo reto para el que hay que encontrar una solución.
- Pensad de forma creativa: las nuevas formas, las soluciones originales, las propuestas no tradicionales son casi
siempre la solución a los problemas más complicados.
- Piensa siempre en el largo plazo: las dos partes deben sentir que la solución es justa. A ninguno le interesa ganar
a costa del otro porque eso dañará la relación a largo plazo. Nunca debéis olvidar que sois compañeros de
equipo y que debéis seguir trabajando juntos una vez se resuelva este conflicto.
“Hacen falta dos para empezar una pelea y sólo uno para terminarla”.
Proverbio español.
Garantiza el compromiso con la solución
Una vez que se identifique una solución o se llegue a un acuerdo, tienes que exigir el compromiso de las partes con
la solución. Asegúrate de que se cumple este compromiso porque de no hacerse, se pondrá en riesgo cualquier
negociación para resolver conflictos futuros.
Haz seguimiento y evalúa la resolución definitiva del problema.
[Con esta lección activarás la acción “Resolver conflictos” que podrás utilizar desde el modo reunión. Resuelve los
conflictos cuanto antes para evitar que afecten negativamente a la sinergia y a la motivación de tu equipo. Los
conflictos pendientes de resolución se notificarán con una bola roja en el mismo botón de resolución de conflictos]
Lección 4: Define objetivos
“No existe viento favorable para aquel barco que no sabe a qué puerto
se dirige”
Comparte
Lucio Anneo Séneca
El primer paso para transformar tu equipo en un equipo de alto rendimiento es definir objetivos.
Decenas de estudios científicos han confirmado que la definición de objetivos mejora los resultados tanto de
individuos como de organizaciones.
“No existe viento favorable para aquel barco que no sabe a qué puerto se dirige”.
Lucio Anneo Séneca. Filósofo y estadista romano.
¿Por qué necesitas objetivos?
“Las personas trabajan mejor cuando saben cuál es el objetivo y por qué”.
Elon Musk. Fundador de Paypal, Tesla Motors y SpaceX.
- La única manera de medir el éxito de tu equipo es definir, previamente, qué es exactamente lo que significa
“éxito” para vosotros.
- Sólo si sabéis exactamente lo que queréis conseguir podréis entender qué tenéis que hacer para conseguirlo y
crear el plan de acción correspondiente.
- Los objetivos estimulan la creatividad y facilitan que el equipo genere ideas para alcanzarlos.
- Facilitan enormemente la toma de decisiones. Si debéis decidir entre hacer algo o no hacerlo, o entre hacer una
cosa u otra, sólo tenéis que preguntaros: “¿Contribuye esto a alguno de nuestros objetivos?”
- Tener claro lo que buscáis, hace que estéis mucho más atentos a las oportunidades que surgen en vuestro
camino y que están relacionadas con esos objetivos.
- Evitan la incertidumbre. La incertidumbre es un factor que fomenta el conflicto, reduce el rendimiento y erosiona
la motivación.
- Un listado de objetivos es un recordatorio permanente de qué es lo que hay que hacer y por qué se está haciendo.
Es además una herramienta esencial para la toma de decisiones, la definición de prioridades y la motivación del
equipo.
- Los objetivos motivan, animan a la acción y empujan a moverse. Obligan a tomar decisiones y a asumir riesgos
que nunca asumiríamos de otra manera.
- Generan compromiso y facilitan la cohesión del equipo.
¿Podrías enumerar los objetivos de cada uno de los miembros de tu equipo? ¿Podría cada uno de ellos
enumerar sus propios objetivos?
¿Cómo deben ser vuestros objetivos?
“Un objetivo bien definido ya está a medio camino de conseguirse”.

Zig Ziglar. Orador motivacional estadounidense.
- Ser concretos. Tus objetivos no pueden ser genéricos ni vagos. Debes definirlos con máximo nivel de detalle.
- Ser medibles. Tienen que poder medirse. Ser objetivos y no subjetivos. Lo que no se puede medir no se puede
evaluar ni mejorar.
- Tener fecha límite. Un objetivo sin fecha límite es un objetivo incompleto. Los plazos motivan, energizan e
incrementan el nivel de esfuerzo.
- Tener un responsable. Si no concretas un responsable último, la responsabilidad se diluye y el objetivo no se

consigue.
- Estar por escrito. Si el objetivo no se plasma por escrito es como si no existiera. El simple hecho de escribirlos
hace que los objetivos “cristalicen” y se convierte en el primer avance hacia su consecución.
¿Por qué no firmas un contrato de objetivos con cada uno de los miembros del equipo? Hacerlo reforzará
de manera importante el compromiso de cada persona con la consecución de los objetivos.
- Permanecer siempre visibles. El ser humano tiende a olvidar. Debes recordárselos a tu equipo cada día. Cada
instante. Los objetivos deben estar siempre presentes y servir de guía para la toma de decisiones, la definición
de prioridades y para dar sentido a los esfuerzos del equipo.
Construye un panel, dibuja un termómetro, diseña una página web, utiliza o crea una aplicación… que
refleje vuestros objetivos así como el grado de consecución de cada uno de ellos. Colócalo en un lugar
visible donde todos puedan verlo.
Deberás garantizar que tu equipo tiene los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Es tu
responsabilidad conseguir la información, las herramientas, el presupuesto, los procesos… que tu equipo
necesita para conseguir sus objetivos.
¿Cómo debes definir los objetivos para tu equipo?
Define los objetivos cuanto antes. Idealmente antes de que el equipo empiece a trabajar.
Cada uno de los miembros del equipo debe entender y asumir como propios los objetivos del equipo. Así mismo,
cada uno debe contar con sus propios objetivos individuales que han de contribuir a los objetivos del conjunto.
Escribe estos objetivos y asegúrate de que cumplen las condiciones que hemos comentado anteriormente.
Los objetivos de cada uno de los miembros de tu equipo deben entrar en una sola página y poder leerse
en menos de un minuto.
El simple hecho de contar con metas y objetivos compartidos facilita el compromiso. Pero si los miembros del
equipo participan en su definición su compromiso será aún mayor (no te preocupes, por lo general, la gente es
más exigente consigo misma de lo que puedas serlo tú). Si el equipo no acepta los objetivos o no está de acuerdo
con ellos tendrás que convencerles, negociar o cambiar los objetivos. Si el equipo no cree que pueda conseguirlos,
no lo hará.
Deberías tener un documento al que tengas fácil acceso en el que estén recogidos todos los objetivos de
tu equipo y de sus miembros. Utilízalo de guía para las reuniones que tengas con ellos (tanto de equipo
como personales). Nunca tomes decisiones importantes sin tener este documento delante. Hazte siempre
esta pregunta: “¿Contribuye esto a conseguir mis objetivos?”.
“Una persona corriente, con talento normal y con una educación media, puede superar al genio más
brillante, si esa persona tiene objetivos claros y se enfoca en conseguirlos.”
Mary Kay Ash. Fundadora de Mary Kay Cosmetics.
Lección 5: Trabaja con objetivos
“El partido tiene sus altibajos pero nunca puedes perder el foco en
tu objetivo”
Comparte
Michael Jordan
Algunos gestores definen objetivos al principio del ejercicio y no vuelven a utilizarlos hasta el final del mismo,
cuando llega el momento de hacer la entrevista de evaluación. Hacer esto es como no contar con objetivos en
absoluto.
Mientras trabajan, los miembros de tu equipo necesitan tener los objetivos permanentemente presentes.
Tienen que verlos, tienen que tocarlos, hablar de ellos, ver su evolución. Por lo tanto, necesitas dos herramientas
fundamentales: un sistema de visualización y un sistema de seguimiento de objetivos.
1. Sistema de visualización
“Concentra todos tus pensamientos en la tarea que estás realizando. Los rayos del sol no encienden fuego
hasta que los concentras”.
Alexander Graham Bell. Científico, inventor y logopeda británico.
Quieres que cada día, cada hora, casi cada instante, todos los miembros del equipo recuerden los objetivos.
Necesitas que los vean. Que los tengan presentes.
Cuando tu equipo trabaja viendo los objetivos incrementa su nivel de motivación, su foco y su esfuerzo.
Tenerlos presentes en todo momento es clave para tomar las decisiones correctas, optimizar el trabajo y priorizar
adecuadamente.
Haz que puedan visualizar el progreso con respecto a los objetivos. Las barras de progreso tienen un extraño
atractivo para el ser humano.
Puedes utilizar cualquier soporte: posters, pancartas, pantallas planas, proyectores, fondos de escritorio, páginas
web, apps… Sea cual sea, asegúrate de que está a la vista de todos.
Pídele a tu equipo que idee y construya su propio sistema de visualización y progreso de objetivos.
Recuerda que todo lo que hagan ellos mismos incrementará su compromiso.
2. Sistema de seguimiento
“El partido tiene sus altibajos pero nunca puedes perder el foco en tu objetivo.”
Michael Jordan. Exjugador de baloncesto estadounidense.
Debes contar con un sistema de seguimiento que te permita hacer revisión de los objetivos de forma periódica.
Este sistema no debe plantearse como un mecanismo de control sino como una forma para garantizar la
comunicación, analizar la situación, localizar desviaciones y tomar decisiones de mejora. Cada miembro del equipo
debe saber con antelación que se van a producir estas reuniones, por qué y cómo van a ser.
Cada persona debe saber qué es lo que tiene que conseguir y debe ser libre y autónoma para hacerlo de la forma
que considere oportuna (dentro de unas fronteras definidas). En el proceso, tú debes actuar como un facilitador,
aportando guía y consejo pero, en ningún caso, debes caer en la microgestión (prestando atención estricta a los
detalles y definiendo exactamente cómo hacer las cosas). Desarrollaremos más este tema en los apartados de
“Delegación” y “Coaching”.
La reunión de seguimiento:
- Debe ser periódica. En función del tipo de proyecto o equipo que gestionas tendrás que ser tú quien decida la
periodicidad adecuada. Cada dos semanas es un plazo razonable.
- Tiene que ser tan breve como sea posible. Prueba con 30 minutos para empezar, después podrás ir ajustando el
tiempo en función de vuestras necesidades.
Durante la reunión:
1. Repasa los objetivos generales y el nivel de avance en cada uno de ellos. Intenta conseguir que la revisión de
objetivos sea lo más visual posible (utiliza gráficos, líneas de tendencia, porcentajes… recuerda que los objetivos
deben ser medibles).
2. Analiza con detalle los hitos y acciones definidos para esta reunión (que habréis definido en la reunión
anterior). Revisa las que se han completado y analiza las que no han podido ser completadas.
3. Pregunta cuáles han sido las dificultades que ha enfrentado desde la última reunión de seguimiento y
analizad juntos cómo pueden eliminarse o suavizarse esas dificultades. Tu función es allanar el camino para
que ellos puedan alcanzar sus objetivos (mejora la burocracia, consigue recursos, da formación, crea herramientas,
mejora los procesos…)
4. Responded juntos a estas dos preguntas: ¿Qué ha ido bien durante estas dos semanas?¿Qué podría mejorarse?
De esta forma podrás convertir estas reuniones en un proceso de mejora continua.
5. Reconoce y celebra los logros. Es muy importante para conseguir que la reunión termine con un tono positivo.
Además favorece la motivación y el compromiso. Es bueno que te “fuerces” a buscar cosas buenas que puedas
reconocer. Tu tendencia será, por lo general, a “ver” las cosas que se hacen mal. Asegúrate de que hay algo, en
cada reunión, que puedas celebrar.
6.- Definid juntos cuáles van a ser los hitos a alcanzar o las acciones a llevar a cabo para la próxima reunión de
seguimiento.
7.- Estableced la fecha y hora para la siguiente reunión de seguimiento.
NOTA:
En función del tipo de equipo y de las responsabilidades de los miembros, esta reunión puede ser individual o de
equipo.
Si todos trabajan en un proyecto concreto, con muchas interdependencias y complementándose, la reunión

debería hacerse en equipo (en este caso la duración se extendería a 90-120 minutos). Por ejemplo, un equipo de
desarrolladores de software trabajando en una aplicación.
Por el contrario, si los roles están muy marcados y no son tan complementarios, las reuniones deberían ser
individuales. Por ejemplo, si eres Director General y gestionas el equipo de dirección, en el que cada uno gestiona
departamentos diferentes. En este caso, también debes programar reuniones de equipo, por lo general, con una
periodicidad menor que la de las reuniones individuales (de nuevo, la periodicidad deberás decidirla tú en función
de diversos factores).
[Con esta lección activarás la acción “Definir objetivos” que podrás utilizar desde el modo reunión. Los objetivos
incrementan la sinergia del equipo y con ella la velocidad a la que ejecutan sus tareas]
Lección 6: Define normas de equipo
“Tu equipo necesita normas para evitar conflictos personales e ineficiencias”
Comparte
Los países cuentan con leyes, todo club tiene sus reglas, las religiones sus mandamientos, las empresas sus valores
corporativos…
Los sociólogos creen que las normas son la base sobre la que se construye la sociedad y que evitan que ésta se
derrumbe.
Tu equipo también necesita unas reglas del juego. Unas normas básicas que moldeen la forma en que os relacionáis,
os comunicáis y os comportáis.
¿Por qué definir normas de equipo?
- Reduce los conflictos.
- Permite trabajar con mayor rapidez y eficiencia.
- Crea equipo (Teambuilding).
- Aclara expectativas.
- Saca a la luz asunciones en muchos casos incorrectas.
- Genera cohesión.
- Fortalece la disciplina del equipo.
- Incrementa la confianza entre las personas.
Igual que un río necesita un cauce para no desbordarse, tu equipo necesita normas para evitar conflictos personales
e ineficiencias.
¿Qué tipo de normas definir?
- ¿Cómo nos relacionamos?
- ¿Cómo nos ayudamos los unos a los otros?
- ¿Cómo gestionamos los conflictos?
- ¿Cómo gestionamos los errores?
- ¿Cómo tomamos decisiones?
- ¿Cómo definimos “excelencia”?
Algunos ejemplos de normas que utilizan equipos con los que hemos trabajado:
- “Transparencia”.
- “Comunicación permanente”.
- “Resolvemos nuestros conflictos de forma inmediata con las personas afectadas”.
- “Asertividad”.
- “Escucha activa”.
- “Damos y recibimos feedback de forma constante”.
- “Respeto”.
- “Participación”.
- “Compromiso”.
- “Responsabilidad”.
- “Empezamos y terminamos las reuniones con puntualidad”.
- “Creatividad”.
- “Compromiso con las decisiones de la mayoría”.
- “Aprender de los errores”.
- “Diversión”.
- “Todos somos iguales”.
- “Cumplimos los plazos”.
- “Tomamos decisiones por consenso”.
- “Tomamos decisiones por mayoría”.
- “Aunque no estemos de acuerdo con una decisión del equipo, la apoyaremos totalmente”.
- “Calidad en todo lo que hacemos”.
- “Invitamos y escuchamos las contribuciones de todos”.
Las normas son una guía que se irá mejorando gradualmente. Aunque en una primera sesión definiréis las normas
iniciales, es posible y recomendable ir perfilándolas, añadiendo o eliminando alguna de ellas. Las normas crecen y
evolucionan con el equipo.
¿Cómo hacer una sesión de definición de normas?
[Duración estimada: 2-3 horas]
Esta sesión de trabajo es una de las más importantes que puedas tener con tu equipo. Sirve para aclarar
expectativas, para que todos los miembros del equipo se conozcan mejor y para definir un marco de trabajo que
os hará más eficientes. Permite a cada uno expresar qué es importante para él y aprender lo que es importante para
sus compañeros. Es, en sí misma, una verdadera sesión de teambuilding.
Debes preparar la sesión con esmero y considerar el tiempo dedicado como una verdadera inversión en tu equipo
y en su rendimiento.
Los pasos para tu sesión:
1.- Repasa esta lectura y descarga el checklist para la sesión.
2.- Convoca a todos los miembros de tu equipo. Quieres que todos participen en el proceso y se comprometan
con las normas.
3.- Explica a tu equipo por qué es importante contar con normas y los beneficios que implica.
4.- Comienza con un brainstorming en el que todos proponen posibles normas para hacer al equipo más
cohesionado y eficiente. Recuerda que en un brainstorming se persigue generar el mayor número de ideas
posibles, no se comentan ni se critican, se escriben todas en un panel que todo el grupo puede ver (consulta
la lectura sobre “brainstorming”).
5.- Elimina las normas repetidas o redundantes. Agrupa las complementarias.
6.- Inicia un debate para aclarar cada una de las normas. Asegúrate de que todo el mundo entiende perfectamente
en qué consiste cada una de las normas propuestas. Esta es una de las partes principales de la sesión:
descubrirás cosas interesantísimas sobre el pensamiento, las percepciones y las expectativas de los miembros
de tu equipo.
7.- Selecciona, por consenso, aquellas normas que el equipo siente que son importantes y con las que están
dispuestos a comprometerse. No hace falta que “legisléis” sobre todos los posibles comportamientos del
equipo, lo que queréis es un conjunto de 7-10 normas con las que estéis a gusto. En el futuro, tendréis tiempo
de revisar, eliminar o añadir normas
No se debe forzar a ninguna persona a aceptar una norma con la que no está de acuerdo. Si se da el caso,
es mejor reformular o eliminar la norma. Esta condición es también una garantía de que tu equipo nunca
tendrá normas con las que tú no estás de acuerdo.
8.- Explicad con una o dos frases qué significa exactamente cada una de las normas. Quieres que haya una
definición muy concreta de qué significa cada una de ellas. Generad un documento con las normas y su
explicación.
9.- Haz que cada miembro del equipo se comprometa a cumplir las normas y a hablar con sus compañeros si
creen que alguno no lo está haciendo.
Imprime un póster con las normas del equipo y haz que todos lo firmen. El póster debería estar visible en
el área de trabajo de tu equipo o en la sala de reuniones que utilicéis habitualmente.
10.- Al terminar la sesión, envía a todos los miembros del equipo las normas que acabáis de definir. Guarda las
normas en un repositorio al que tengas fácil acceso.
¿Cómo trabajar con las normas?
Como sucede con los objetivos, si no tenemos presentes las normas tenderemos a olvidarlas. Asegúrate de que
las exhibes en un sitio visible por todos los miembros del equipo. Es muy útil tenerlas delante durante vuestras
reuniones.
No basta con que estén visibles, necesitas un sistema para hacerlas cumplir. Este sistema se debe sustentar en el
feedback. Todos en el equipo tienen que dar feedback a los compañeros cuando se incumpla alguna de las normas
(ver lecturas sobre feedback). Una gran ventaja es que, cuando hay normas definidas, dar feedback es mucho más
fácil. No es necesario dar explicaciones ni dedicar mucho tiempo. Todos saben qué significa cada norma y por qué
hay que cumplirlas, así que sólo hay que indicar su incumplimiento.
Transformar el cumplimento de las normas en algo divertido siempre funciona. Preparad una pequeña urna
de plástico o cartón (también sirve una hucha). Cada vez que alguien en el equipo incumpla una norma
haced que firme un papelito (multa) y lo meta en la urna. Cada multa puede tener un valor monetario (un
euro, por ejemplo). De forma periódica abrid la urna, haced que cada uno pague sus multas y utilizad
el dinero para salir a tomar algo juntos. También podéis simplificarlo y hacer que pague la ronda el que
más multas haya acumulado. Cualquier variación de este sistema con la que el equipo esté de acuerdo es
válida.
Trabajar con las normas implica, también, hablar de ellas de forma periódica. Un repaso rápido de las normas, su
cumplimiento y su aportación al equipo sólo lleva 10-15 minutos. La periodicidad tendréis que decidirla juntos.
Esta conversación se puede tener dentro de una reunión de proyecto o de departamento. No hace falta organizar
una reunión específica.
La situación y las necesidades del equipo van cambiando a lo largo del tiempo. Por lo tanto, es necesario
planificar una sesión de revisión de las normas cuando sintáis que éstas deben ser adaptadas o modificadas
(esta sí debe ser una reunión específica).
Lección 7: Define roles y responsabilidades
“Crea un listado de todas las personas del equipo con el rol o roles que les has
asignado”
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Una gran parte de las ineficiencias y de los conflictos se generan porque los roles y las responsabilidades dentro
del equipo no están correctamente definidos.
Asegúrate de que cada una de las personas de tu equipo entiende a la perfección:
- Cuál es su papel en el equipo.
- Qué se espera de él/ella.
- Cómo contribuye su trabajo a los objetivos del equipo.
- Cuáles son exactamente sus responsabilidades.
Cualquier tarea que no tiene un responsable claramente definido corre un enorme riesgo de no ser
ejecutada. Existe un fenómeno psicológico denominado “dilución de la responsabilidad” que hace que
tengamos una enorme falta de compromiso con aquellas cosas de las que no nos han hecho responsables
(“el efecto espectador”).
¿Por qué definir responsabilidades?
- Evita conflictos.
- Evita incertidumbre.
- Aclara expectativas.
- Facilita la colaboración y el trabajo en equipo.
- Elimina la superposición de asignaciones y la evasión de responsabilidades.
- Mejora la velocidad y la eficiencia del equipo.
De la misma manera que todos deben comprometerse con los objetivos del equipo, cada uno debe hacerlo
también con sus propias responsabilidades específicas.
A medida que evoluciona el equipo y cambian las circunstancias puede ser necesaria la revisión de los roles y
responsabilidades. Crea un plan para revisarlos.
Crea un listado de todas las personas del equipo con el rol o roles que les has asignado. Te será de gran utilidad para
la descripción del puesto de trabajo y para la definición de los KPIs (Key Performance Indicators).
[Con esta lección activarás la acción “Definir normas” que podrás utilizar desde el modo reunión. Las normas
incrementan la sinergia del equipo y con ella la velocidad a la que ejecutan sus tareas]
Lección 8: Da sentido (conclusión)
“Humano - ser que busca un sentido.”

Platón
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“Humano - ser que busca un sentido.”

Platón. Filósofo griego.
Para garantizar el éxito de tu equipo necesitas:
- Una idea clara de dónde vais con la que todos estéis comprometidos.
- Unas normas básicas que regulen la forma en que os comportáis, interactuáis y os comunicáis.
- Que cada uno de los miembros del equipo entienda perfectamente cuál es su papel y sus responsabilidades en
la consecución de vuestros objetivos.
Estos tres elementos se agrupan en lo que llamamos“Dar sentido”(en español,“dar sentido”significa simultáneamente
“dar dirección” y “dar significado”).
“Dar sentido” implica:
- Que tu equipo sepa en qué dirección debe moverse, cuál es el porqué de su existencia, el objetivo a conseguir.
- Que todos entienden la forma y la dirección que han de tomar vuestras interacciones y vuestro comportamiento.
- Que cada uno de los miembros del equipo entiende el sentido (=significado) de su trabajo, de su papel en el
equipo, de su aportación al objetivo final.
Pero estos tres elementos no son sólo una cuestión de sentido común. La historia nos demuestra cuan importantes
son para algunas de las más exitosas y longevas organizaciones del mundo:
La iglesia católica, una de las organizaciones religiosas más importantes del planeta.
Con objetivos bien distintos, la Yakuza (mafia japonesa) con más de 100.000 miembros y operaciones en el mundo
entero, extiende sus orígenes hasta el siglo XVII. El grupo criminal más grande del planeta genera más de 200.000
millones de dólares al año.
Otra organización con más de un siglo de existencia y que consigue movilizar a toda una ciudad es el Athletic
Club de Bilbao, uno de los equipos de fútbol más antiguos del mundo. Durante más de 100 años, nunca ha bajado
de primera división en “La Liga”, una de las competiciones más exigentes del planeta (sólo el Real Madrid y el FC
Barcelona pueden decir lo mismo).
Estas tres organizaciones, completamente diferentes entre sí, son ejemplos de éxito y longevidad (estemos o no
de acuerdo con sus fines).
Lo que todas tienen en común:
- Objetivos claramente definidos y un foco casi obsesivo en su consecución (evangelizar, ganar dinero o conseguir
títulos deportivos).
- Normas perfectamente definidas y de estricto cumplimiento. En las tres organizaciones, el incumplimiento de las
normas acarrea consecuencias muy graves (en algunos casos incluso mortales).
- Roles definidos con extremo detalle y absoluta claridad de responsabilidades. Las tres son organizaciones con
unas jerarquías, dependencias, zonas de responsabilidad, capacidad de decisión… definidas con precisión
milimétrica y de forma muy estricta.
No estamos diciendo que tu equipo deba parecerse a estas organizaciones. Sólo queremos recalcar cómo, tres
organizaciones completamente diferentes, que han demostrado su éxito como muy pocas en la historia, comparten
tres elementos esenciales en su gestión: objetivos, normas y roles/responsabilidades.
Tu función como líder de tu equipo es garantizar la existencia de estos tres elementos y adaptarlos a la cultura de
tu organización y a vuestras circunstancias particulares.
“Dar Sentido” a tu equipo es, por lo tanto, una de las primeras cosas que debes hacer para convertirlo en un equipo
de éxito.
Lección 9: Comunica con eficacia
“ El arte de la comunicación es el lenguaje del liderazgo.”

James Humes
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“El arte de la comunicación es el lenguaje del liderazgo”.

James Humes. Guionista de discursos presidenciales en la Casa Blanca.
El liderazgo y la gestión de personas es, ante todo, un proceso de comunicación constante. Todos y cada uno de
los distintos pasos de la gestión de tu equipo son pura comunicación:
- Definir objetivos y normas.
- Hacer equipo, construir confianza y conocimiento mutuo.
- Motivar y reconocer.
- Desarrollar las personas.
- Dar y recibir feedback.
- Delegar.
- Resolver conflictos.
- Hacer coaching.
Absolutamente todos estos elementos tienen como componente esencial la comunicación. Es por eso que la
comunicación representa la concha del Nautilus en el modelo de gestión de equipos de Pacific. Es la estructura
que sustenta el resto de los elementos del modelo.
Si no desarrollas tus habilidades de comunicación interpersonal, carecerás del principal instrumento que necesitas
para gestionar a tu equipo. La comunicación interpersonal es un tema muy extenso que requeriría un curso
completo para ser desarrollado. En cualquier caso, vamos a sintetizar en esta lección algunas de las herramientas
básicas que deberías dominar:
1. Empatía
No podrás liderarles si no puedes entenderles. Y no podrás entenderles si no eres capaz de ponerte en su piel.
Para resolver conflictos, para motivar, para mejorar procesos… tienes que conseguir analizar cada situación a través
del prisma de los miembros de tu equipo.
Para ello:
- Aparca tu punto de vista por un momento.
- Deja de hablar. Deja que hablen.
- Pregúntate: ¿Qué es lo que pensaría yo si estuviera en su lugar?¿Qué sentiría?
- Pregúntale cómo se sienten.
- Pregúntale qué es lo que ellos harían.
- Escúchales activamente. No prejuzgues, no hagas asunciones.
- Cuestiona tus prejuicios.
- Pregunta, pregunta y pregunta.
- Demuestrales que estás poniéndote en su piel.
- Reconoce su punto de vista. Hacerlo, no significa darle la razón pero sí que muestra tu aceptación de que existen
diferentes formas de ver las cosas.
- No tengas miedo de no tener razón. No pasa nada por cambiar de opinión o por estar equivocado.
2. Escucha activa
La naturaleza nos dio dos orejas y una boca para que escucháramos el doble de lo que hablamos. Debes escuchar
para obtener información, para entender y para aprender.
Los estudios demuestran que recordamos entre un 25 y un 50 por ciento de lo que escuchamos. Un buen líder no
puede permitirse ese desperdicio de información, comprensión y aprendizaje.
- Calla.
- Presta atención al 100%. No te distraigas con ninguna otra cosa.
- No estés pensando en la respuesta.
- Mantén contacto visual.
- No interrumpas.
- Demuestra que estás escuchando: sonríe, asiente de vez en cuando e invita a continuar con breves expresiones
verbales como “sí”, “estoy de acuerdo”, “ajá”…
- Toma notas. Evitarás interrumpirle, registrarás lo que ha dicho y podrás utilizar las notas para parafrasear.
- Parafrasea: Resume lo que has entendido con tus propias palabras y pide que confirme que has entendido bien.
- Pregunta hasta entender. Espera siempre a que tu interlocutor termine para no interrumpirle con tus preguntas.
Pregunta para entender y evita que tus preguntas desvíen la conversación.
3. Preguntas
Hablando no aprenderás nada nuevo. La única forma de conocer los problemas, las motivaciones, las
preocupaciones… de tu gente es preguntándoles.
Las preguntas:
- Te permitirán descubrir información esencial para gestionar a las personas.
- Son un instrumento imprescindible para la empatía y la escucha activa.
- Son una magnífica herramienta para resolver problemas y para persuadir.
- Demuestran interés por la otra parte, respeto por sus opiniones e ideas.
Pregunta más. Habla menos.
4. Asertividad
La asertividad es la habilidad de defender nuestros intereses de una manera amable, franca y directa, sin agredir a
los demás. Implica el respeto por los sentimientos, las necesidades y las opiniones de las otras personas.
La asertividad es una actitud que se encuentra entre dos polos: la actitud pasiva (que no defiende los propios
intereses) y la agresiva (que lo hace agrediendo a la otra parte).
A veces es complicado ser asertivo e implica coraje, pero es muy importante que aprendas a defender tus intereses
y los de la organización cuando vas a gestionar personas y que lo hagas de forma asertiva. Como no es algo natural,
tendrás que practicar mucho para dominar esta técnica.
Para ser asertivo:
- Habla de ti.
- Expresa tus opiniones y tus sentimientos.
- Vigila tu tono. Firme pero calmado.
- Sé breve y conciso.
- Intenta hablar de cosas que no son discutibles.
- Evita el sarcasmo, la condescendencia, las amenazas, las acusaciones…
- Demuestra tu voluntad por buscar soluciones.
- Interésate por las opiniones de la otra parte.
Ejemplo:
Si algún miembro del equipo te entregara un informe que no está completo…
Estilo pasivo: Para evitar una situación incómoda, aceptarías el informe sin decir nada.
Estilo agresivo: Le dirías disgustado que el informe está mal hecho (discutible) y le pedirías que lo repitiera.
Estilo asertivo: Le explicarías con amabilidad cómo te gustan los informes (indiscutible), le indicarías qué cosas le
faltan al suyo (indiscutible) y le pedirías que, por favor, lo completara.
Ejemplo:
Una persona del equipo llega tarde a las reuniones.
Estilo pasivo: No dirías nada.
Estilo agresivo: En medio de la reunión le dirías “Es de mala educación llegar tarde (discutible). Espero que sea la
última vez (amenaza).”
Estilo asertivo: Al terminar la reunión, le pedirías que se quedara un momento y, a solas, le dirías “Cuando llegas
tarde a las reuniones nos interrumpes (indiscutible). Creo que algunos de tus compañeros lo pueden considerar
como una falta de respeto hacia ellos (indiscutible). A mí, personalmente, me gusta que todos seáis puntuales
(indiscutible). Por favor, intenta llegar puntual a partir de ahora.”
Como líder tendrás que decir que “no” innumerables veces. Las personas de tu equipo siempre tendrán algo que
pedir.
Algunos gestores no se atreverán a decir “no” (pasivos), lo cual perjudicará de forma importante al equipo y a su
autoridad. Otras, dirán “no” de forma no asertiva (agresiva) y dañarán la motivación y el ambiente del equipo.
¿Cómo decir “no” asertivamente?
- Di “no”.
- Explica por qué no.
- Ofrece alternativas.
Ejemplo:
“Ahora mismo no puedo reunirme contigo (Decir “no”) porque estoy terminando una presentación para mañana
(Por qué no). ¿Qué te parece si nos juntamos pasado mañana que tengo un hueco libre en la agenda? (Alternativa)
Ejemplo:
“No podemos cambiarte de puesto ahora (Decir “no”) porque en este momento supondría una perturbación para el
equipo y nos retrasaría innecesariamente (Por qué no). Podemos hablar de este tema cuando hayamos terminado
el proyecto y un cambio no genere tantas complicaciones (Alternativa).
——
Es tu responsabilidad seguir profundizando en estos temas. Necesitas descubrir las técnicas, practicarlas y mejorarlas
hasta dominar la habilidad. El desarrollo de esta habilidad es tan extenso que no podrás dejar de aprender nunca.
Además, no es suficiente que tengas la habilidad. Debes utilizarla. Tienes que pasar tiempo con las personas de tu
equipo, relacionarte, provocar la comunicación…
[Con esta lección activarás la acción “Preguntar” que podrás utilizar pulsando sobre los personajes para descubrir
cuáles son sus motivaciones. La información que descubras se irá incorporando a la ficha de cada uno de los
miembros del equipo. Utiliza esta información para seleccionar recompensas que se adapten a cada uno de los
personajes]
Lección 10: Desarrolla las personas
“Mi trabajo es tomar a estas grandes personas y empujarlas a ser aún

mejores.”
Comparte
Steve Jobs
“La primera responsabilidad de un líder es definir las metas. La última es dar las gracias.
En el medio, el líder es un sirviente”.
Max DePree. Fundador de la empresa Herman Miller.
Tu función principal como líder es garantizar que tu equipo tenga las herramientas necesarias para hacer bien su
trabajo.
Un buen líder está al servicio de su equipo (y no al revés). Constantemente encuentra los obstáculos que impiden
a su equipo avanzar y los elimina.
En una estructura piramidal normal, cada persona mira “hacia arriba” y busca satisfacer a su “superior”. Pero ¿quién
mira a los clientes? ¿quién busca satisfacer a los que mantienen viva a la organización?
CLIENTES
MIEMBROS DE EQUIPO
GESTORES DE EQUIPO
DIRECCIÓN
En una estructura con sentido común, los clientes son lo más importante. Las personas que están en contacto
directo con ellos deben tener una única obsesión: darles servicio y satisfacer sus necesidades.
“Debes obsesionarte con los clientes”.

Jeff Bezos. Fundador de Amazon.
Con este nuevo planteamiento, los gestores de las personas en contacto directo con los clientes tienen un nuevo
objetivo: servir a su equipo y asegurarse de que tienen todo lo que necesitan para atender a los clientes. Su función
no consiste en vigilar o controlar, sino en servir.
Y así, a lo largo de toda la pirámide invertida: cada líder está al servicio de su equipo para ofrecerle todo lo que
necesita (lo que necesita, no lo que desea).
DIRECCIÓN
GESTORES DE EQUIPO
MIEMBROS DE EQUIPO
CLIENTES
Como mínimo deberás:
1. Desarrollar personas.
2. Desarrollar procesos.
3. Desarrollar herramientas.
1. Desarrollar personas
“Mi trabajo es tomar a estas grandes personas y empujarlas a ser aún mejores”.
Steve Jobs. Fundador de Apple.
Para ser efectivo, para ser productivo y para ser capaz de trabajar en equipo, las personas necesitan desarrollar
ciertas habilidades personales como, por ejemplo:
- Comunicación interpersonal.
- Asertividad.
- Negociación y resolución de conflictos (conoce nuestro videojuego sobre negociación).
- Gestión del tiempo y productividad personal (conoce nuestro videojuego sobre gestión del tiempo).
- Técnicas de venta.
- Resolución de problemas.
- Atención al cliente.
- Trabajo en equipo.
- Gestión de reuniones.
- Creatividad.
- Empatía.
No puedes dar por hecho que todas las personas cuentan con estas habilidades. No las enseñan en el colegio,
ni en el instituto, ni en la universidad… y tampoco la experiencia garantiza su aprendizaje. En su mayoría, estas
habilidades son fáciles de desarrollar: se trata de entender una serie de técnicas muy básicas y de practicar. El
problema es que la gran mayoría de la gente no conoce esas técnicas.
Además de las habilidades personales, cada puesto requiere ciertas habilidades técnicas que también tendrás
que atender.
Tu función como líder del equipo es, precisamente, detectar cuáles son las necesidades de desarrollo de cada
uno de los miembros de tu equipo y asegurarte de que son cubiertas.
Esta función no es responsabilidad del departamento de RRHH o del de formación. Es tu responsabilidad

asegurarte de que tu gente tiene las habilidades que necesita para realizar bien su trabajo. Pide proactivamente
formación para tu equipo. Por lo menos, no te conviertas en ese tipo de gestor que se dedica a bloquear e
impedir que su equipo dedique tiempo a acciones formativas.
Si consigues que las personas que trabajan contigo se desarrollen, crezcan y mejoren, no sólo incrementarás su
motivación, la sinergia del equipo y su rendimiento. Conseguirás además niveles de fidelidad y de compromiso
difíciles de conseguir de otras maneras. Aquellas personas que sienten que son mejores gracias a ti, te tendrán
alto respeto, estima y lealtad.
Asegúrate de que la formación que ofreces es de calidad. Selecciona con mucho cuidado porque tu
equipo no querrá invertir su tiempo si sienten que no aprenden o que lo que aprenden no es útil para su
puesto de trabajo o para su vida personal.
“El crecimiento y el desarrollo de la gente es la principal función del líder”.

Harvey S. Firestone. Fundador de Firestone.
Si tu excusa es que no tienes presupuesto para formar a tu equipo, aquí tienes algunas ideas para hacerlo, muchas
de ellas gratuitas:
- Enséñales tú: dedicar tiempo a tu equipo para explicarles, para compartir información y conocimiento, para en-
trenarles, para hacerles coaching… es una de las formas más eficaces de desarrollo, además de ser una increíble
herramienta de motivación.
- Ofréceles feedback constructivo y constante: el feedback es una de las mejores herramientas con las que
cuentas para desarrollar a los miembros de tu equipo.
- Que se enseñen entre ellos: pídele a un miembro del equipo que prepare un tema en el que destaque espe-
cialmente y prepara una sesión para que se lo explique a los compañeros. En general, pedirle a alguien que
enseñe a sus compañeros genera motivación. Además, obligarás al “profesor” a aprender más que nadie para
poder preparar la sesión.
- Comparte formación: si la formación que necesitas es muy cara, pídele a un miembro del equipo, con habilidad
para comunicar y presentar en público, que asista al curso y que luego explique lo que ha aprendido al resto de
los miembros del equipo.
- Organiza sesiones de “job shadowing”: consiste en pedirle a una persona con menos experiencia que se con-
vierta en la sombra de otra que sí la tiene durante un período de tiempo, para que aprenda observando.
- Planifica proyectos compartidos: que les obliguen a trabajar entre ellos o con personas fuera del equipo y, así,
aprender de otras personas.
- Utiliza MOOCs (Massive Open Online Courses): en la actualidad, algunas de las mejores universidades y
escuelas de negocios del mundo ofrecen cursos online gratuitos. Algunos de ellos: www.coursera.org , www.
udacity.com o www.edX.org
- Regala o presta libros: pídeles que compartan contigo las ideas clave del libro. Utilízalo para generar una conv-
ersación de feedback y mejora.
- Crea una biblioteca para tu equipo o para tu empresa: con un pequeño presupuesto puedes comprar
muchos libros que luego se pueden prestar a las personas del equipo.
- Suscribe al equipo a un servicio de resúmenes de libros. Por ejemplo: www.getabstract.com , www.bizsum.

com o www.readitfor.me . Además de mantenerte al día, estos resúmenes son una fuente inagotable de ideas.
- Ofréceles tiempo para asistir a cursos y seminarios gratuitos.
- Comparte artículos interesantes: muchas consultoras y expertos comparten sus ideas en sus páginas webs, en
publicaciones o en portales temáticos.
- Comparte vídeos interesantes.
- Comparte podcasts.
- Busca mentores para tu gente. Los profesionales jóvenes pueden aprender mucho de las personas más senior.
También los mentores pueden aprender mucho en el proceso.
- Organiza almuerzos en los que tu equipo y otros empleados puedan hablar sobre temas de interés.
- Inscribe a tu empresa en asociaciones o cámaras de comercio: éstas organizan multitud de eventos, conferen-
cias y seminarios gratuitos para sus miembros.
- Fórmales a través de videojuegos formativos: convertir la formación en una experiencia divertida hará que sea
más fácil involucrarles.
- Pide al departamento de formación materiales de cursos que hayan realizado en el pasado.
- Utiliza la formación como un premio para recompensar determinados logros.
Asegúrate de que lo que aprenden lo sientan como útil para su trabajo y para su vida.
¿Tengo tiempo para formar a mi equipo?
“El día que dejas de aprender dejas de vivir”.

Richard Branson. Fundador de Virgin Group.
La otra excusa que utilizan los malos gestores es: “Mi equipo tiene mucho que hacer, no tienen tiempo para
formarse”.
A veces, tenemos mucha prisa. Mucha presión para conseguir resultados. ¿Es ésta una razón para no desarrollar a
tu equipo?
Nadie tiene más prisa que un piloto de Fórmula 1 en medio de una carrera. Y, aún así, para en el “pit stop” a cambiar
los neumáticos. Sacrifica su posición y se detiene durante varios segundos en los que los demás competidores
lo adelantan. A primera vista, esta decisión no tiene sentido. Pero, de no hacerlo, en cada vuelta que dé con los
neumáticos desgastados, perderá 2-3 segundos. En unas pocas vueltas, esto le haría perder varias posiciones o, en
el peor de los casos, estrellarse por falta de agarre de los neumáticos. Con los neumáticos nuevos, sólo hacen falta
unas pocas vueltas para recuperar el tiempo invertido en el cambio de neumáticos. A partir de entonces, cada
nueva vuelta le hará ganar más y más tiempo.
Por mucha prisa que tengáis, tanto tú como tu equipo, necesitáis parar a cambiar las ruedas. No vale la excusa de
que no tenéis tiempo para aprender a trabajar mejor porque tenéis que trabajar.
“Estamos demasiado ocupados fregando como para cerrar el grifo”.

Anónimo.
[Consulta la siguiente lección para continuar con el desarrollo de procesos y herramientas]
[Con esta lección activarás la acción “Desarrollar” que podrás utilizar pulsando en los personajes. “Desarrollar”
incrementa el nivel de desarrollo de los personajes y la velocidad a la que ejecutan sus tareas]
Lección 11: Desarrolla procesos y herramientas
“ Prácticamente cualquier mejora de la calidad proviene de la simplificación.”

Tom Peters
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En la lección anterior explicábamos cómo la función del líder es ponerse al servicio del equipo para darle todo lo
que necesita para hacer bien su trabajo (lo que necesita, no lo que quiere). En esa lección aprendiste la importancia
de desarrollar a las personas.
2. Desarrolla procesos
“La capacidad de una organización para aprender y convertir lo aprendido en acción rápidamente, es la
ventaja competitiva definitiva.”
Jack Welch. Expresidente de General Electric. Elegido “Ejecutivo del siglo XX”.
Tu siguiente función será analizar con detenimiento cómo trabaja tu equipo. Necesitas tomar perspectiva y
“alejarte” del día a día para observar a tu equipo desde el balcón. Quieres entender cómo funciona, cómo hace las
cosas, cuáles son las tareas que ejecuta, cómo ejecuta esas tareas, qué dificultades encuentra…
Quieres entender los procesos de tu equipo. La gente de tu equipo está demasiado atareada ejecutando y no tiene
ni el tiempo ni la responsabilidad de analizarlos. Tu función es hacerlo y encontrar formas para mejorarlos.
Debes asumir como tarea rutinaria el análisis y la mejora de vuestros procesos de trabajo. Quieres optimizarlos de
forma constante. Eres el responsable de la mejora continua de tu equipo. Pequeñas mejoras realizadas de forma
regular pueden suponer una enorme diferencia en el medio y largo plazo.
¿Qué tareas repetitivas pueden automatizarse?
¿Qué trabajo replicado puede evitarse?
¿Cuáles son los errores más comunes?¿Por qué suceden?¿Cómo pueden evitarse?
¿Puedes simplificar la forma de hacer las cosas?¿Algo que implique cinco pasos puede hacerse en cuatro?¿En tres?
¿Cuál es el verdadero valor añadido de tu equipo?¿Estáis dedicando vuestro tiempo a generar valor añadido?
¿Hay tareas que no deberíais hacer?¿Algo que se pueda externalizar?
¿Los procesos de comunicación son los adecuados?¿Pueden mejorarse?
¿Estáis utilizando el email de forma correcta?
¿Estáis priorizando adecuadamente para conseguir vuestros objetivos?
¿Estás aprovechando al máximo las habilidades de las distintas personas del equipo?
¿Está la burocracia dificultando el rendimiento, la iniciativa o la creatividad?¿Cómo puedes evitarlo?
¿Existen cuellos de botella?¿Qué los provoca?¿Cómo debes solventarlo?
¿Hay trabajos que pueden acelerarse con el uso de software específico?
¿Estáis trabajando de forma eficiente?
[…]
“Prácticamente cualquier mejora de la calidad proviene de la simplificación”.

Tom Peters. Escritor estadounidense, especialista en prácticas de gestión empresarial.
Para mejorar un proceso sigue los siguientes pasos:
1. “Mapea” el proceso: define cada uno de los pasos y dibújalo a través de un diagrama de flujos. Cuanto mejor
puedas visualizar el proceso más fácil te será analizarlo y mejorarlo.
2. Analiza el proceso: ¿dónde se producen cuellos de botella?¿En qué paso surgen más errores?¿Dónde se generan
los retrasos?¿En qué punto se disparan los costes?
3. Rediseña el proceso: es mucho mejor si puedes involucrar a tu equipo en los tres pasos pero es imprescindible
que lo hagas en este punto. Utiliza sesiones de brainstorming para generar ideas de mejora.
4. Consigue los recursos: necesitarás recursos para poner en marcha el nuevo proceso. Es tu responsabilidad
conseguirlos para tu equipo.
5. Implementa el cambio y comunica: asegúrate de que comunicas perfectamente todos los cambios (y el porqué
de estos cambios) tanto a tu equipo como al resto de personas afectadas.
6. Corrige: probablemente los cambios no funcionen a la perfección desde el principio. Monitoriza cómo van las
cosas desde el principio y corrige cualquier problema que pueda surgir.
7. Mide: recoge datos e información que te permitan entender si has mejorado o no. Busca pruebas, no asumas
que las cosas han mejorado.
8. Repite: sigue mejorando el proceso de forma periódica.
Analiza y mejora la forma en la que trabajáis, en que os comunicáis, vuestras reuniones, vuestra forma de tomar
decisiones, etc.
“La calidad no es un acto, es un hábito”.

Aristóteles. Filósofo, lógico y científico de la Antigua Grecia.
3. Desarrolla herramientas
“Si les das herramientas, harán cosas maravillosas con ellas”.

Steve Jobs. Fundador de Apple.
Además de los procesos, tienes que conseguir para tu equipo las herramientas que necesiten para hacer bien su
trabajo.
¿Cuenta tu equipo con…
- objetivos claramente definidos?
- normas de equipo?
- estrategia, planificación y prioridades?
- instrumental y herramientas físicas?
- hardware y software adecuado?
- personal suficiente?
- presupuesto necesario?
- condiciones ambientales adecuadas?
- sistemas de productividad personal?
- sistemas de comunicación?
- sistemas de medición y monitorización?
Ante un problema de rendimiento en el equipo, no presupongas que el problema está en ellos. Tú eres el último
responsable de esa falta de rendimiento. ¿Los sistemas son los correctos?¿Los procesos son los adecuados?¿Las
herramientas son las necesarias?
[Con esta lección activarás la acción “Desarrollar procesos” que podrás utilizar desde el modo reunión. Desarrollar
procesos incrementa la sinergia del equipo y con ella la velocidad a la que ejecutan sus tareas].
Lección 12: Motiva a tu equipo
“Sólo podrás motivar a las personas si entiendes qué es lo que les motiva”
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Cuando las personas están motivadas, realizan esfuerzos extraordinarios. Un equipo de alto rendimiento está
compuesto por personas motivadas.
La motivación es el combustible para el rendimiento.
La motivación es un factor que tienes que trabajar de forma permanente. Piensa en ella como en la batería de
tu móvil. Necesitas cargarla de forma constante. Cada acción que lleves a cabo para motivar a alguno de los
miembros del equipo (o a todos) tendrá un efecto temporal: Provocará un incremento puntual de la motivación
(carga) durante un breve tiempo y, poco a poco, el nivel de carga irá reduciéndose de nuevo. Debes asegurarte de
que el nivel de carga de tu equipo no baja demasiado. A medida que el nivel se acerca a cero empiezan a aparecer
problemas de rendimiento, conflictos o incluso personas que abandonan el equipo.
“Cuando observas a las personas exitosas, te das cuenta de que no son simplemente personas motivadas
sino que están motivadas de forma consistente”.
Arsene Wenger. Entrenador de fútbol francés.
Igual que haces con la batería de tu móvil, debes recargar la motivación de cada miembro de tu equipo de forma
periódica.
En tu calendario, en tu móvil o en tu listado de tareas, establece una alarma periódica que te recuerde que
debes cargar la motivación de tu equipo.
Los pasos para motivar a una persona:
1.- Descubrir qué cosas le motivan.
2.- Utilizar estos factores de motivación en el día a día: en la forma de tratarle, de trabajar con ella, de definir su
puesto de trabajo, de delegar en ella…
3.- Reconocer su trabajo. En especial los resultados extraordinarios.
4.- Recompensar sus resultados extraordinarios (ver lectura sobre reconocimiento y recompensa).
¿Qué motiva a mi equipo?
Cada persona tiene factores motivacionales diferentes. Tu primer reto es descubrirlos.
Sólo podrás motivar a las personas si entiendes qué es lo que les motiva.
La única forma de conocer qué motiva a cada uno de los miembros de tu equipo es preguntándoles. Es verdad
que con el tiempo y la observación podrás deducir algunas cosas pero no hay información tan valiosa como la que
puedes obtener directamente de ellos en una conversación sobre el tema.
Cierra una reunión personal de unos 30 minutos para hablar con cada una de las personas del equipo. Sé claro con
el objetivo de la reunión: Quieres entender mejor qué cosas le motivan y le desmotivan. Aclara que, el hecho de
preguntarle y escucharle, no te compromete. Explica que intentarás utilizar la información para mejorar tu gestión.
Organiza una reunión de 30 minutos con cada uno de los miembros de tu equipo. Utiliza el checklist para
guiar la conversación.
Este tipo de conversación no será tan abierta ni tan enriquecedora si antes no has cumplido el paso anterior del
modelo: “Haz equipo”. El conocimiento mutuo y la confianza son factores clave para que esta conversación sea
verdaderamente útil.
Estas conversaciones debes realizarlas de forma periódica porque las circunstancias de las personas cambian y
van evolucionando. Los factores motivacionales cambian con el tiempo. Un par de veces al año puede ser una
periodicidad con la que podrías empezar. Después, tendrás que adaptarla a las circunstancias de tu equipo.
Una vez que tienes este tipo de conversación, la gente esperará que cambies algo. Asegúrate de manejar
correctamente las expectativas.
A medida que vayas descubriendo los factores que motivan a cada miembro del equipo sabrás qué miembros del
equipo necesitan reconocimiento, apoyo, retos, responsabilidad, cambio, etc. De esta forma, podrás utilizar esta
información para motivarles.
Prepara una ficha para cada miembro de tu equipo. A ser posible, la misma en la que tienes sus objetivos.
Escribe en esta ficha todas las cosas que vayas descubriendo sobre ella a partir de tus conversaciones y
preguntas. No sólo las cosas que le motivan, también el tipo de recompensas que más valora. Acumula la
información y especifica la fecha en la que apuntas esa información.
El cimiento de la motivación
“Como líder tu trabajo principal es crear un ambiente en el que otros puedan hacer grandes cosas.”
Richard Teerlink. CEO de Harley Davidson.
Un primer elemento imprescindible, sin el cual es muy difícil que consigas motivar a tu equipo, es el buen ambiente:
El cimiento desde el que construir la motivación de tu equipo. Sin buen ambiente, tus esfuerzos por motivar a tu
gente serán baldíos.
Conseguirás generar buen ambiente si tu equipo cuenta con:
- Conocimiento mutuo.
- Confianza.
- Respeto.
- Buenas relaciones interpersonales.
- Comunicación fluida y transparente.
- Trato justo y equitativo.
- Los conflictos se resuelven de forma rápida y no se estancan.
- Buen humor.
- Diversión.
Precisamente éstos son los beneficios que se obtienen haciendo equipo (ver lecturas de “Haz equipo”).
Complementa tus acciones de teambuilding garantizando la diversión en el puesto de trabajo. Existe correlación
directa entre diversión en el trabajo y productividad, creatividad, moral, satisfacción y retención. Ver la lectura sobre
“Diversión en el trabajo”.
¿Cómo motivar a mi equipo?
Independientemente de los factores individuales, existen una serie de motivadores (y desmotivadores) que afectan
a la gran mayoría de las personas.
Durante las últimas décadas, multitud de estudios han analizado estos factores motivacionales. Las conclusiones de
todos estos estudios son similares: Los factores motivacionales más importantes son compartidos por la mayoría
de los seres humanos. La buena noticia: la inmensa mayoría no cuestan dinero y están a tu alcance.
Lo que motiva a tu equipo:
- Sentimiento de logro: define claramente los objetivos y celebra los éxitos y los avances. Celebra constantemente.
- Propósito: debes conseguir que cada uno perciba que su trabajo tiene sentido. Quieren sentirse útiles, quieren
ayudar, quieren sentirse orgullosos de lo que hacen. Explícales perfectamente cuál es el propósito de su trabajo,
cuál es su aportación a los compañeros, a la organización, a la sociedad.
- Progreso profesional y personal: asegúrate de que los miembros de tu equipo pueden aprender y mejorar
(ver lecturas sobre “desarrollar”). Habla con ellos sobre sus carreras profesionales, asesórales, ofréceles feedback
constante, conviértete en un mentor, haz “coaching” con ellos (ver lecturas sobre “coaching”). Enséñales a hacer
las cosas por sí mismos. Dales autonomía.
- Sentimiento de pertenencia: en las lecturas sobre “hacer equipo” se explica cómo conseguir cohesionar y crear
identidad de equipo. Consigue que se sientan miembros del equipo. Miembros de algo más grande que ellos
mismos o su puesto de trabajo.
- Desafío: rétales constantemente. Anímales a resolver sus problemas y apoya sus decisiones.
- Orgullo: quieren sobresalir. Hacer las cosas bien. Ayúdales a conseguirlo: déjales que compartan la responsabilidad
de mejorar los procesos de trabajo y enséñales a hacerlo. Consigue las herramientas y los recursos para que
puedan hacerlo.
- Elogio y reconocimiento: busca, permanentemente, razones para elogiar y reconocer su trabajo.
- Contribución: escúchales. Pídeles su opinión, deja que aporten ideas. Haz algo con esas ideas. Reconóceles
por sus ideas. Asegúrate de que entienden cuál es su aportación al equipo, cuál es el sentido de su trabajo, su
contribución al grupo.
- Afecto: dedícales tiempo. Comunícate con ellos constantemente y de forma transparente. Escúchales. Preocúpate
sinceramente por ellos. Sé paciente.
Lo que desmotiva a tu equipo:
Asegúrate de evitar los siguientes errores. Pueden arruinar la motivación de tu equipo.
- La falta de definición de objetivos. Los objetivos incoherentes.
- La gestión incorrecta de las expectativas.
- La falta de formación, aprendizaje y desarrollo.
- La falta de reconocimiento y valoración.
- La falta de transparencia.
- La falta de coherencia.
- La falta de integridad.
Algunos factores higiénicos:
- El miedo.
- El estrés, la presión y la ansiedad.
- Los conflictos sin resolver.
- El exceso de crítica. Especialmente si no es constructiva.
- La falta de dirección.
- La falta de tiempo, recursos o procesos para realizar bien el trabajo.
- Las promesas incumplidas.
- Las reuniones improductivas.
- La burocracia y las reglas excesivas.
- La rutina y el trabajo repetitivo.
- La política.
- El exceso de control.
Todos los factores higiénicos producen desmotivación pero, de hacerse bien, la mayoría no motivan especialmente.
Por ejemplo: la burocracia. Que la burocracia funcione correctamente y no entorpezca el trabajo no motiva. Sin
embargo, el caso contrario es un importante desmotivador.
Lección 13: Reconoce y recompensa
“El reconocimiento es una de las mejores herramientas para motivar”
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Reconocimiento
El reconocimiento es un proceso constante del que tú eres el principal responsable (no es un trabajo de Recursos
Humanos ni del CEO de la compañía). Es un esfuerzo permanente, no algo que haces al final de un proyecto.
Debes reconocer el esfuerzo, los avances, el buen trabajo, los resultados, los progresos… Tienes que buscar
constantemente razones para reconocer a los miembros del equipo. Tendemos a ver lo negativo, los fallos, las
cosas a mejorar y nos olvidamos de reforzar los comportamientos positivos.
Las personas de tu equipo tienen que entender que, de forma constante, les dirás tanto lo que hacen bien como
lo que tienen que mejorar. Este proceso de feedback constante es el que garantiza el crecimiento y la mejora
continua del equipo.
No olvides que el reconocimiento es una de las mejores herramientas para motivar y, en general, no cuesta dinero.
Como ya hemos comentado en la lectura sobre motivación, cada persona es diferente y, por lo tanto, requiere
diferente tipos y formas de reconocimiento. A través de las conversaciones que has mantenido con ellos sobre
cuáles son sus factores motivacionales, deberías ser capaz de adaptar el reconocimiento a cada uno de ellos.
Reconocer al equipo es tan importante como reconocer a los individuos. No olvides reconocer también los
esfuerzos y los logros del equipo.
Utiliza el reconocimiento para dar ejemplo, para reforzar los comportamientos que te interesan.
Los pasos para un reconocimiento efectivo son:
- Elógiales de forma inmediata. Si dejas transcurrir el tiempo, el reconocimiento tendrá menor impacto.
- Sé sincero. Nunca finjas porque se darán cuenta. Siente realmente el elogio.
- Describe con exactitud qué es lo que han hecho bien. Concreta el hecho, el comportamiento o el logro
específico.
- Nunca invalides el elogio: Evita expresiones como “ya era hora”, “pero”, “aunque”, “por primera vez”, “por fin”…
- Describe cuál es el impacto positivo que ello tiene en el equipo, en la empresa, en los clientes…
- Expresa tu satisfacción.
- Agradece su esfuerzo.
- Anímales a seguir haciendo un buen trabajo.
- Considera hacerlo en público.
Los beneficios del elogio:
- Motiva.
- Mejora la autoconfianza.
- Fomenta la repetición del hecho elogiado.
- Nos enfoca sobre lo que hacemos bien.
- Ayuda a definir qué significa “buen trabajo”.
- Inspira a desarrollar habilidades nuevas.
Recompensa
A veces, el reconocimiento no es suficiente. Las personas agradecen el reconocimiento pero, en ocasiones, si el elogio y
el agradecimiento se repiten una y otra vez sin suponer algún beneficio personal, acaban perdiendo su efecto motivador.
Cuando el logro ha sido extraordinario y/o se repite muchas veces, necesitarás reforzar tu reconocimiento con algún tipo
de recompensa.
A través de la recompensa fomentarás aquellos comportamientos, actitudes y esfuerzos que te interesen.
Las reglas básicas para recompensar son:
- Sigue las reglas básicas del reconocimiento descritas en el punto anterior.
- Adapta la recompensa a la persona. Recuerda que a cada uno le gustan y le motivan cosas diferentes.
- Adapta la recompensa a lo logrado.
- Sé equitativo. Todos en tu equipo van a esperar ser tratados de forma justa en lo que a recompensas se refiere.
- Piensa bien si quieres que sea pública o privada. Que sea pública transmite un mensaje al resto del equipo y da ejemplo,
pero puede provocar problemas si no gestionas a la perfección tu sistema de recompensas.
[Con esta lección activarás la acción “Recompensar” que podrás utilizar pulsando en los personajes. Recompensar
Lección 14: Diversión en el trabajo
“Podemos jugar y divertirnos a la vez que somos serios y profesionales con el

trabajo”
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Reconocimiento
La diversión impacta de forma directa y positiva en la productividad del equipo, la moral, la satisfacción y la
retención.
La diversión genera:
- Motivación sostenible.
- Energía.
- Autoestima.
- Entusiasmo.
- Espíritu de equipo y cohesión.
- Actitudes positivas.
- Alivio del estrés y la tensión.
- Mejorar la comunicación.
- Reducir el conflicto.
- Romper el aburrimiento y la fatiga.
- Potenciar la creatividad.
Muchas empresas como Southwest Airlines, Starbucks, WalMart y Ben & Jerry’s, utilizan la diversión en el trabajo
como estrategia organizacional. Como arma estratégica para motivar a los empleados y a sus directivos.
A veces, el trabajo no es necesariamente divertido o apasionante. Pero la gente sí que puede serlo. La forma en la
que haces el trabajo también. Es, fundamentalmente, una cuestión de actitud.
Podemos jugar y divertirnos a la vez que somos serios y profesionales con el trabajo. De la misma manera que este
curso te permite aprender mientras juegas y te diviertes.
Algunas cosas que puedes hacer para favorecer la diversión en tu equipo:
- Fomenta el humor.
- Promueve la espontaneidad.
- Reduce las reglas y los protocolos.
- Deja que vistan como quieran.
- Crea una atmósfera distendida y relajada.
- Deja que influyan en el diseño y decoración del área de trabajo.
- Celebra más (los logros, los éxitos, los cumpleaños, los aniversarios…)
- Anima los cumplidos y los agradecimientos.
- Pon una urna para “sugerencias divertidas”.
Ante todo, predica con el ejemplo: sé amable, positivo, espontáneo, agradable, educado, cortés, simpático…
Lección 15: El efecto Pigmalión
“Las expectativas que generamos sobre alguien afectan directamente a sus

resultados”
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En la mitología griega, pigmalión era un rey de Chipre que esculpió una estatua de una hermosa mujer. Tan
hermosa era su creación que se enamoró de ella. En respuesta a sus plegarias, la diosa Venus dio vida a la estatua.
Utilizamos el término del efecto Pigmalión para referirnos al fenómeno psicológico de encontrar en objetos,
situaciones o gente lo que esperamos encontrar en ellos.
“Está en la naturaleza humana alcanzar la grandeza si es grandeza lo que se espera uno.”

John Steinbeck.
Esta teoría ha sido probada durante muchos años mediante multitud de estudios realizados científicamente.
En uno de ellos, a un grupo de profesores se le asignaron tres clases de alumnos distintas:
- Una clase de alumnos con problemas de aprendizaje.
- Una clase de alumnos superdotados.
- Una clase de alumnos con capacidades medias.
A lo largo del curso se midió el resultado que cada una de las tres clases obtenía. Al final, el resultado fue el
esperado: la clase de niños con problemas de aprendizaje obtuvo resultados por debajo de la media, los niños
normales obtuvieron resultados medios y los superdotados consiguieron resultados muy por encima de la media.
El truco: las tres clases eran exactamente iguales. Los investigadores se habían asegurado de que los tres grupos
tuvieran las mismas capacidades y habían engañado a los profesores haciéndoles creer que no era así.
Los profesores cuando pensaban que estaban trabajando con niños con problemas de aprendizaje, les exigían
menos. Esperaban menos de ellos. Consecuentemente, los niños obtuvieron peores resultados pero los profesores
no se preocupaban por los malos resultados ya que “eran niños con problemas de aprendizaje”.
Sin embargo, cuando pensaban que estaban trabajando con niños superdotados, los profesores les exigían más,
esperaban más de ellos, se esforzaban por utilizar sistemas pedagógicos acordes con su perfil. Cuando, al principio,
la clase no obtenía los resultados esperados, los profesores asumieron que el problema era de ellos mismos dado
que los niños “eran superdotados”. Así que se esforzaban más por enseñarles, por potenciarles, buscaban nuevas
técnicas pedagógicas… hasta que, efectivamente, consiguieron que la clase rindiera a un nivel muy por encima
de lo normal.
Lo que esperamos de alguien acaba influyendo en la manera en que nos relacionamos con él. De manera
consciente e inconsciente esa persona percibirá las expectativas que tenemos en ella. Y tenderá a responder a esas
expectativas de manera acorde.
Las expectativas que generamos sobre alguien afectan directamente a sus resultados.
Por naturaleza, todos tendemos a intentar satisfacer lo que se espera de nosotros.
Esto sucederá en especial en cualquier equipo de trabajo así que es tu responsabilidad confiar en tu gente y
ayudarles a desarrollar confianza en sí mismos. Y debes hacerlo de forma constante.
¿Cómo?
- Confía en ellos.
- Pídeles su opinión y sugerencias. Después, utilízalas.
- Anímales a ser positivos. Celebra los logros y los éxitos.
- Ayúdales a definir objetivos retantes y, después, a conseguirlos.
- Transmíteles las felicitaciones que otros les hacen (no sólo las tuyas).
“Cuando sentimos que confían en nosotros, haremos cualquier cosa para no defraudar a la persona que nos
dio su confianza.”
Rob LeBow.
Lección 16: Ideas, reconocimiento y recompensa
“Hay recompensas mucho más adecuadas y más motivadoras que el dinero”

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Ideas para reconocer:
- Dale las gracias.
- Pídele al presidente, al CEO o un alto directivo que se pase a felicitar a la persona.
- Consigue una reunión o una comida con el presidente, CEO o directivo para agradecer y reconocer un esfuerzo.
- Déjale una nota manuscrita de agradecimiento.
- Cuelga una nota de agradecimiento donde todos puedan verla.
- Envíale una carta manuscrita a casa (así podrá enseñarla a su familia si lo desea).
- Publica el reconocimiento en el blog, la revista interna, la newsletter…
- Invítale a comer o a cenar.
- Permítele que presente su logro en una reunión donde tenga más visibilidad.
- Reconócele en público en alguna reunión o evento corporativo.
- Entrégale un diploma, pin, placa, medalla o trofeo.
- Nómbrale empleado de la semana, del mes, del año.
- Organiza una comida, almuerzo, cena o fiesta de homenaje.
- Invítale a comer con su pareja.
- Pídele a sus compañeros que le reconozcan.
- Inscríbele en el “Hall of fame” o en el “Wall of fame” (salón o pared de la fama).
Ideas para recompensar:
En muchos casos, hay recompensas mucho más adecuadas y más motivadoras que el dinero.
En general, las personas valorarán tu gesto.
Muchos de esos gestos tienen un coste muy bajo o nulo…
- Formación.
- Mayor autonomía.
- Mayor responsabilidad.
- Promoción interna.
- Mayor visibilidad en la organización.
- Recursos adicionales.
- Horario laboral más flexible.
- Regala una tarde libre. O una mañana.
- Viajes.
- Cheques comida.
- Entradas para espectáculos y eventos deportivos.
- Un día de vacaciones pagadas.
- Artículos de Merchandising.
- Horas extra de descanso para algún día.
- Viernes o lunes libre para que tenga un fin de semana largo de descanso.
- Más tiempo para comer durante una semana, un mes…
- Un masaje.
- Una manicura.
- Una sesión de spa.
- Un vale de peluquería.
- Un cheque regalo de alguna cadena importante.
- Suscripción a una revista o servicio de información o formación.
- Flores.
- Libros.
- Viaje de fin de semana con hotel y comida.
- Paquete de experiencias (existen empresas que ofrecen paquetes con un menú de experiencias a elegir por el
cliente. Por ejemplo: conducir un deportivo, montar en globo, saltar en paracaídas, correr en kart, montar a caballo,
en quad, etc.)
- Proyecto o viaje de formación en el extranjero.
- Juguetes para los hijos.
- Servicio de asistenta, plancha, conserje… durante un tiempo.
- Darle tiempo para asistir a seminarios y cursos gratuitos.
- Un billete de lotería.
- Un pase VIP para algún evento, acontecimiento o lugar.
- Privilegios temporales: plaza parking, comida gratis…
- Equipamiento nuevo: nuevo ordenador, tableta, móvil, pantalla, teclado, ratón…
- A todos nos gusta el dinero. No descartes incrementos de sueldo y/o bonus especialmente cuando no lo esperan.
Pero debes ser cuidadoso: los incentivos monetarios tienen un efecto muy corto en el tiempo y pueden convertirse
en algo que la gente espera.
- Stock options. Ofrecer un plan de participación en la empresa es una de las más poderosas formas de
reconocimiento.
Algunas pautas para que un programa de recompensas sea eficaz:
- Debe reflejar los valores y la estrategia de la compañía.
- Los empleados deben participar en su elaboración y ejecución.
- Deben ser variados.
- Deben hacerse conocer ampliamente.
- Deben durar poco y cambiarse con frecuencia.
Ten en cuenta que las políticas de incentivos tienen dos peligros: la tendencia a convertirse en un derecho
adquirido y la motivación decreciente.
Lección 17: Haz equipo: conocimiento mutuo y confianza
“Si confías plenamente en las personas, ellas te devolverán esa confianza”

Abraham Lincoln
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La sinergia es un tipo de energía especial que se produce en algunos equipos. En realidad supone la unión de
energía (en oposición a entropía: destrucción y disipación de energía). La sinergia caracteriza a los equipos de alto
rendimiento.
La palabra “sinergia” describe la acción de coordinación de varias partes para conseguir un efecto superior al que se
conseguiría con la suma de los efectos individuales. En lenguaje coloquial: dos más dos es más que cuatro.
Tu principal responsabilidad como líder es conseguir las condiciones que provoquen la sinergia dentro de tu
equipo. Una de las vías es que incrementes la afinidad entre los miembros del equipo. A esto vamos a llamarlo
“Hacer Equipo”.
Hacer equipo implica:
1.- Fomentar el conocimiento mutuo entre todos los miembros del equipo.
2.- Alimentar la confianza.
3.- Crear una identidad de equipo.
En esta lectura trataremos los dos primeros. En la siguiente, podrás aprender sobre el tercero.
Conocimiento mutuo y confianza
El conocimiento mutuo tiene tres vertientes:
- Tú debes conocer a todos y cada uno de los miembros del equipo.
- Ellos deben conocerte a ti.
- Todos ellos deben conocerse entre sí.
Nos referimos a un conocimiento que va más allá de lo estrictamente profesional. Tenéis que entender cómo piensan
los compañeros, qué les gusta, qué les disgusta, cómo piensan, cómo sienten, cuáles son sus expectativas, qué les
motiva, qué les da miedo… Hay que construir relaciones interpersonales sólidas que faciliten la comunicación y
la cooperación.
Cuanto mayor sea el conocimiento mutuo en el equipo mayor será la confianza.
Hace algunos años, los equipos permanecían unidos mucho más tiempo con lo que tanto el conocimiento como
la confianza acababan surgiendo de forma natural. En la actualidad, la gestión por proyectos, la velocidad de los
negocios, el outsourcing… hacen que los equipos se compongan y se disuelvan con mayor rapidez. Por lo tanto,
debes “acelerar” el proceso de construcción de conocimiento y confianza.
El trabajo en equipo, las reuniones, el tiempo que pasamos juntos en la oficina… contribuyen a este proceso. El
problema es que las personas no se comportan igual dentro de la oficina como lo hacen fuera de ella. Necesitas
provocar situaciones en las que el equipo se comporte de forma natural: comiendo juntos, jugando juntos, riendo
juntos, resolviendo retos juntos…
Provocar estas situaciones de una forma estructurada es lo que vamos a llamar “actividades de teambuilding”.
Tu función como líder del equipo es que estas situaciones se produzcan de forma periódica. Consulta la lectura
“Actividades de teambuilding” para saber cómo y para descubrir decenas de ideas que podrás utilizar con tu equipo.
“La mejor forma de saber si puedes confiar en alguien es confiando en él”.

Ernest Hemingway. Escritor y periodista estadounidense.
La confianza es el ingrediente mágico de la sinergia. Además de con el conocimiento mutuo, la confianza se

refuerza cuando:
- Todos os tratáis con respeto.
- Todos os sentís necesarios.
- Los objetivos están claros y todos estáis comprometidos con una meta común (ver las lecturas sobre objetivos).
- Cada uno se siente como un miembro de “algo” especial, algo más grande que él mismo.
- Tenéis claras las normas que regulan la forma en que interactuáis (ver la lectura sobre normas). Compartís unos
valores comunes.
- Existe comunicación abierta, fluida y asertiva (ver las lecturas sobre comunicación).
- Hay transparencia. Todos saben lo que está ocurriendo en cada momento.
Lo que tú debes hacer para reforzar la confianza:
- Tratar a todos como a iguales.
- Ser honesto, ético y coherente.
- Ser asertivo, respetuoso y no levantar la voz.
- Escuchar a tu equipo.
- Apoyar a tu equipo.
- Destacar lo positivo.
- Ofrecer a tu equipo los recursos y las herramientas que necesitan para hacer bien su trabajo.
- Tomar decisiones y defenderlas en situaciones complicadas.
- Responsabilizarte de las acciones del equipo.
- Otorgar a tu equipo el mérito de los logros.
- Responsabilizarte de los errores del equipo.
La gente en la que confías está motivada y da lo mejor de sí misma. Si confías en ellos, tendrán que demostrar que
se merecen esa confianza.
En general, no esperes que confíen en ti más de lo que tú confías en ellos.
“Si confías plenamente en las personas, ellas te devolverán esa confianza”.

Abraham Lincoln. Decimosexto presidente de los Estados Unidos y primero por el Partido Republicano.
Destruirás la confianza si…
- No cumples tus promesas o haces promesas vacías.
- Infundes miedo o ansiedad.
- Eres inaccesible y siempre tienes tus puertas cerradas.
- No les explicas lo que esperas de ellos.
- Eres manipulador.
- Delegas responsabilidad sin autoridad.
- Informas a otros antes que a tu propio equipo.
“Cuesta 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla”.

Warren Buffet. Inversor y empresario estadounidense.
Lección 18: Haz equipo: identidad de equipo
“La identidad es un vínculo. Un pegamento que mantiene al equipo unido”

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Cuando hay identidad de equipo, se incrementa la comunicación, la coordinación y el rendimiento del equipo.
Existe identidad cuando los miembros del equipo se sienten identificados con el equipo y viven una sensación de
unidad especial. Cuanto esto sucede, las personas ponen los intereses del equipo por delante de los suyos propios.
La identidad es un vínculo. Un pegamento que mantiene al equipo unido. La identidad se va definiendo a medida
que el equipo concreta su razón de ser, su forma de operar, la manera de relacionarse con otros grupos y, sobre
todo, a medida que se fortalece en los miembros del equipo la conciencia de pertenencia al grupo.
La identidad de equipo hace que los miembros se sientan especiales y diferentes a otros grupos. Ese será tu reto:
Conseguir que tu equipo se sienta especial, diferente, “mejor” que otros grupos.
La identidad no es algo que surge de un día para otro. Requiere tiempo y un esfuerzo deliberado por parte del
equipo para que suceda.
La identidad del equipo empiezas construyéndola en los primeros pasos del modelo:
- Cuando defines claramente una meta y comprometes a todos los miembros del equipo en su consecución (ver
lecturas sobre objetivos),
- detallas las normas que van a regular vuestro comportamiento y vuestras interacciones (ver lectura sobre normas)
- y estableces los roles y responsabilidades en el equipo.
Pero existen otra serie de elementos que pueden contribuir al fortalecimiento de la identidad de tu equipo:
- Símbolos: todos los grupos humanos han utilizado símbolos para diferenciarse. Símbolos alrededor de los
cuales se han creado sentimientos de unión y pertenencia. Las banderas, los himnos, los escudos, los colores, los
logotipos, los uniformes, los tatuajes, los peinados… Países, tribus, familias, iglesias, empresas o grupos de todo
tipo llevan haciéndolo desde hace siglos (fíjate en los ejércitos, los boy scouts, los equipos deportivos, las bandas
musicales, las tribus urbanas o las bandas callejeras).
Busca elementos que tu equipo pueda utilizar para diferenciarse, que sirvan para uniros y haceros sentir especiales.
Seleccionad entre todos una canción que refleje vuestro espíritu y que os energice. Poned esa música
antes de una reunión importante, a última hora del viernes antes de marcharos para el fin de semana,
cuando hay algo que celebrar, para animaros si estáis decaídos…
- Lemas: hay frases o expresiones que tienen la capacidad de reflejar la manera de pensar y actuar de un grupo de
personas. Un lema puede ser de gran ayuda para cohesionar a tu equipo y para explicar cómo sois.
Definid en equipo un logotipo o imagen que os represente. Darle nombre a vuestro equipo. Elegid un lema
con el que os identifiquéis. Regala a cada uno una camiseta o gorra con la imagen y el lema del equipo.
- Mitos: las historias extraordinarias tienen la ventaja de ser fáciles de recordar y de ser educativas. Los cuentos y
las historias se han utilizado desde siempre para transmitir mensajes, educar y movilizar a las personas. Muchas
empresas los utilizan en la actualidad para transmitir a su gente el tipo de comportamientos o actitudes que
quieren fomentar.
Por ejemplo, una empresa de mensajería multinacional comparte la historia de un paquete extraviado y de cómo
el presidente mismo condujo una furgoneta de reparto durante toda la noche para entregar el paquete a tiempo.
El propio Steve Jobs es el mito de Apple en la búsqueda de la perfección y de la sencillez.
Este tipo de historias tienen un poder muy fuerte para transmitir a las personas de la organización qué cosas son
importantes y cuáles son los comportamientos y actitudes que se valoran y se incentivan.
- Ceremonias: son actos en los que se celebra algo importante para el grupo. Al celebrar algo mandamos un
mensaje inequívoco de cuáles son las cosas que aprobamos y que queremos ver replicadas. La propia ceremonia
también se constituye en un elemento de identidad al ser específica del equipo.
Las ceremonias de entrega de premios, las fiestas de celebración de finalización de un proyecto, las cenas de
navidad, tocar un “gong” cada vez que se cierra una venta, las graduaciones, el regalo tras X años en la empresa…
son ejemplos de ceremonias que contribuyen a la generación de la identidad del equipo. No las pases por alto y
utilízalas en la medida de lo posible.
Otros muchos elementos contribuyen a forjar la identidad de tu equipo. Desde el lenguaje que utilizáis, la forma
de trabajar, la forma de tomar decisiones, vuestra manera de socializar, etc. Debes ser consciente de ello y utilizarlo
para cohesionar a tu equipo en la medida de lo posible.
El simple hecho de hablar con el equipo y pensar qué cosas os hacen diferentes y especiales ya está
contribuyendo a generar una identidad de equipo.
Cualquiera de las acciones para reforzar la identidad del equipo debe ir siempre precedida del paso
anterior: la existencia de conocimiento mutuo y confianza. Intentar hacerlo antes puede ser inútil o
incluso contraproducente.
[Con esta lección activarás la acción “Hacer teambuilding” que podrás utilizar desde el modo reunión. Hacer
teambuilding incrementa la motivación, la sinergia del equipo y la velocidad de ejecución de tareas]
Lección 19: Actividades de teambuilding
“Las experiencias únicas y divertidas son la mejor forma de cohesionar al

equipo”
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Programar de forma periódica actividades de teambuilding que permitan incrementar el conocimiento mutuo, la
confianza y la identidad de equipo es una de tus principales responsabilidades.
Quieres sacar al equipo de su entorno habitual y conseguir que compartan tiempo juntos en un ambiente que les
permita comportarse de una forma más natural, más humana.
Este tipo de actividades pueden ser informales (como salir a comer o tomar un café con alguien del equipo) o
formales (cuando organizas una actividad específica para conseguir un objetivo concreto).
¿Cómo hacer actividades formales de teambuilding?
Algunas recomendaciones para organizar actividades formales de teambuilding:
- Las actividades de teambuilding son técnicamente trabajo y no debes exigirle a tu equipo que dedique tiempo
personal a ellas así que, debes organizarlas en horario de trabajo. Al fin y al cabo son una inversión en la pro-
ductividad y el rendimiento de tu equipo. Si existe consenso, algunas actividades se pueden organizar fuera del
horario laboral.
- El equipo debe saber con antelación que va a tener lugar la actividad y cuál es el propósito de la misma.
- Asegúrate de que el momento elegido para realizar la actividad no es un problema para tu equipo. Quieres que
pasen un buen rato, no que estén pensando en el deadline que no podrán cumplir por culpa de la actividad.
- Asegúrate de que la actividad es interesante. Las experiencias únicas y divertidas son la mejor forma de cohe-
sionar al equipo. La risa y la diversión son los dos aliados más potentes para el teambuilding.
- Reta a tu equipo. Trabajar juntos en resolver un problema complejo -diferente a los que enfrentan en su día a
día- favorece de forma muy importante el trabajo en equipo.
- Celebra los logros y agradece los esfuerzos. Pide a todos que lo hagan. El sentido de logro y el agradecimiento
mutuo es un elemento de cohesión muy importante.
- Todos y cada uno de los miembros del equipo deben participar en la actividad. Si esto no es posible, repro-
grámala para otro momento.
- Evita las jerarquías y asegúrate de que todos se sienten iguales durante la actividad.
- Haz que sean habituales y que se produzcan de forma constante en el tiempo. No basta con organizar una
actividad y no volver a hacerlo nunca más.
- La periodicidad de las actividades más sencillas debería ser muy corta. Para actividades más especiales, una cada
6-12 meses es una buena referencia.
- Pide feedback. Cuando acabe la actividad pide a tu equipo su opinión, valoración e ideas de mejora sobre la activ-
idad. De esta forma tendrás información valiosa para las próximas actividades que tengas que organizar.
- Evalúa la actividad. Analiza si has cumplido los objetivos que fijaste para la actividad de teambuilding y define
mejoras para la siguiente.
Ideas para actividades de teambuilding
1) Actividades sencillas y habituales
Cosas que se pueden hacer cualquier día.
- Comer con todo el equipo.
- Tomar un café con algún miembro del equipo. Charlar con ella durante 20-30 minutos.
- Salir a dar un paseo.
- Tomar algo al salir del trabajo (debe salir del equipo. No debes forzarlo).
- Dedicar 30 minutos en una reunión a un ejercicio de teambuilding (ver apartado 3).
- Organizar una fiesta.
- Celebrar los cumpleaños de la gente del equipo.
- Celebrar el aniversario de la empresa.
- Celebrar el 5º o 10º aniversario de un empleado.
- Invitar a cenar al equipo.
- Jugar a los dardos, al futbolín o a videojuegos en la sala de descanso.
2) Actividades especiales
Organizadas y formales. Un par de veces al año. Un día de duración.
- Fiesta, baile, karaoke.
- Curso de magia o evento con un mago.
- Una jornada con ejercicios diversos de teambuilding. Consulta con alguna empresa especialista en jornadas de
teambuilding (ver siguiente apartado).
3) Ejercicios de teambuilding
Para hacer en la oficina o fuera. Para incorporar a tus actividades especiales.
Existen infinidad de ejercicios específicamente diseñados para provocar el conocimiento mutuo y la creación de
espíritu de equipo.
Hay innumerables libros con miles de ideas para ejercicios de teambuilding que puedes consultar. Algunas
sugerencias:
- “The big book of team building games”. John Newstrom and Edward Scannell.
- “Quick team-building activities for busy managers”. Brian Cole Miller.
- “Team-building activities for every group”. Alanna Jones.
- “365 low or no cost workplace teambuilding activities”. John N. Peragine.
- “100 training games”. Gary Kroehnert.
- “Team games for trainers”. Carolyn Nilson.
Una simple consulta en Google te dará miles de ideas que podrás utilizar para encontrar ejercicios de teambuilding
que utilizar con tu equipo.
Lección 20: Haz coaching con eficacia
“Sólo si confían en ti podrás mantener una conversación de coaching

efectiva”
Comparte
“Cada persona esconde un enorme poder dentro que necesita salir. A veces, sólo necesitan un pequeño
empujón, algo de dirección, un poco de apoyo y de coaching y las cosas más grandes pueden suceder”.
Pete Carroll. Entrenador y vicepresidente ejecutivo de los Seattle Seahawks.
El coaching es una vía muy útil para desarrollar el potencial de las personas y estimular su rendimiento (Potenciar).
Es un instrumento para ayudar a las personas de tu equipo a descubrir su potencial por sí mismos.
Una sesión de coaching consiste, normalmente, en una conversación entre el coach y el coachee, y tiene como
objetivo ayudar al coachee a descubrir soluciones por sí mismo. Esto se consigue, principalmente, a través del uso
de preguntas que guían al coachee a sus propias conclusiones.
El proceso de coaching se extiende a lo largo de varias sesiones hasta que se consiguen los resultados perseguidos.
El coaching puede tener como objetivo el desarrollo a largo plazo de una persona o la corrección de problemas
específicos.
El coaching no es algo que, como gestor, debes hacer. Un coach es algo en lo que, como líder, te tienes que
convertir.
Deberías plantearte mantener conversaciones de coaching con todos los miembros de tu equipo, al menos una
vez cada dos semanas.
Si analizas el modelo de Pacific y todos sus elementos, te darás cuenta de que el coaching es una forma de
estructurarlos. Si llevas a cabo todos los pasos descritos en el modelo estarás convirtiéndote en un coach.
Las claves para hacer coaching son:
Crea una relación de confianza mutua
Sólo si confían en ti podrás mantener una conversación de coaching efectiva. Sé íntegro, coherente, justo, mantén
tus promesas.
Además, es conveniente que haya un acuerdo explícito para mantener la confidencialidad sobre todo lo que se
habla en estas sesiones (con las excepciones que dicta el sentido común). Si quieres que comparta sus inquietudes,
preocupaciones, necesidades, sentimientos… es muy importante que sienta la tranquilidad de que vuestras
conversaciones quedan entre vosotros.
Sigue los pasos del modelo de Pacific, cada uno de ellos te está ayudando a crear una relación de confianza: gestiona
de dentro hacia afuera, da sentido, haz equipo, motiva, desarrolla, potencia y comunica de forma constante.
Define el problema a resolver o los objetivos a conseguir
En este primer punto, tus preguntas deben ir dirigidas a conseguir que la persona identifique claramente el
problema o especifique con concreción qué es lo que quiere conseguir.
Recuerda que el coaching consiste en preguntar para conseguir que sea el coachee quien llegue a sus propias
conclusiones. Algunas preguntas útiles para esta fase:
- ¿Crees que existe realmente un problema?
- ¿Cómo describirías la situación?
- ¿Cómo la describiría alguien que la viera desde fuera?
- ¿Cómo definirías en una frase lo que está pasando?
- ¿Cómo te gustaría que terminara todo esto?
- ¿Cómo describirías tu objetivo en una sola frase?
- ¿Por qué quieres conseguir este objetivo?
- ¿Cómo medirías tu éxito en la consecución del objetivo?
- ¿Cómo querrías sentirte cuando lo consigas?
- ¿Cómo quieres sentirte a lo largo del proceso?
Consigue su aceptación del problema a resolver o del objetivo a conseguir
Para conseguir su compromiso con las siguientes fases del proceso, el primer paso es conseguir que acepte sin
reservas que existe un problema o que manifieste inequívocamente su voluntad de conseguir unos objetivos
concretos. Sigue utilizando preguntas en esta fase.
Analiza las causas
Antes de empezar a generar soluciones, dedicad tiempo a analizar las causas del problema o los motivos detrás de
los objetivos. El tipo de preguntas que te pueden ayudar en esta fase:
- ¿Qué crees que puede estar causando esta situación?
- ¿Qué es lo que está impidiendo que consigas tu objetivo?
- ¿Qué es lo que te preocupa?
- ¿Por qué crees que está pasando esto?
- ¿Cómo crees que hemos llegado a esta situación?
- ¿Qué es lo que realmente necesitas?
Explora alternativas
El coaching se basa en ayudar al coachee a encontrar sus propias soluciones. Consiste en hacer preguntas más que
en ofrecer consejo o soluciones, en provocar y estimular más que en dar instrucciones.
Haz un brainstorming [Ver lección sobre “brainstorming”]. Que genere el mayor número de alternativas posibles.
Apúntalas todas, sin juzgarlas. Provoca la lluvia de ideas con preguntas como:
- ¿De qué formas crees que podríamos alcanzar ese resultado?
- ¿Cómo crees que resolvería este problema una persona diferente a ti?
- ¿Se te ocurre alguna idea absurda para conseguirlo?
- ¿Qué necesitarías hacer para conseguir tu objetivo?
Cuando tengáis un listado suficientemente extenso (es interesante poner un objetivo de ideas - 25 por ejemplo),
ayúdale a analizar los pros y los contras de cada una de las alternativas y a seleccionar una. Cuidado en esta fase,
resiste la tentación de intentar influirle.
- ¿Cuál de estas alternativas te acerca más a tu objetivo?
- ¿Qué solución seleccionarías?¿Por qué?
- ¿Cuál crees que es la mejor solución?¿Por qué la hace mejor a las otras?
A veces, la solución elegida no puedes apoyarla (por razones de negocio, cultura empresarial, recursos, política
interna…). En ese caso, explícale cuáles son las limitaciones y pídele que encuentre una alternativa que las tenga
en cuenta.
Sea cual sea la alternativa seleccionada debe ser específica y debe ponerse por escrito.
Define un plan de acción
Ayúdale a definir un plan, paso a paso, con acciones concretas y realizables, que le ayuden a conseguir su objetivo.
Podrías preguntar:
- ¿Qué pasos concretos deberías dar para conseguirlo?
- ¿Cómo lo harás?
- ¿Cuándo lo harás?
- ¿Cuándo quieres terminar?
- ¿Qué recursos necesitarás para hacer eso?¿Cómo los vas a conseguir?
- ¿Quién puede ayudarte?
El plan de acción debe materializarse en un listado de acciones a llevar a cabo con sus respectivos deadlines.
Consigue su compromiso para actuar
La sesión no debe finalizar sin obtener un compromiso absoluto por parte del coachee. Dado que a lo largo de
todo el proceso es él quien ha tomado las decisiones y es él quien ha definido el plan de acción, será mucho más
fácil conseguir este tipo de compromiso.
En este punto deberéis definir un sistema de seguimiento para ir evaluando la ejecución del plan de acción.
Pregúntale:
- ¿Cómo quieres que te ayude a hacer seguimiento de tu plan de acción?
- ¿Qué debería hacer si no cumples tus compromisos?
- ¿Cómo puedo ayudarte a retomar el plan si vemos que te desvías de él?
Es una buena idea pedirle que firme el plan de acción que acaba de definir.
Asegúrate de hacer seguimiento, si no lo haces transmite un mensaje muy negativo y pone en peligro futuras
sesiones de coaching.
Dale feedback a lo largo del camino
A lo largo del camino, ofrece feedback positivo y negativo.
Corrige inmediatamente cualquier desviación.
Celebra los logros y los avances. Felicita los esfuerzos y la consecución de hitos.
[Consulta la lección sobre Feedback]
El coaching en sí mismo es una materia para un curso completo. No dejes de investigar y profundizar en el tema.
Lección 21: De dentro hacia afuera
“Dar ejemplo no es la principal manera de influenciar a los demás, es la única

manera”
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El modelo de liderazgo de Pacific está representado por la concha del Nautilus. El Nautilus es una especie de
molusco cefalópodo que se puede encontrar en las aguas del pacífico.
La concha del Nautilus está compuesta por cámaras. El animal vive en la más grande. A medida que el animal crece,
fabrica una nueva cámara más grande que la anterior (de dentro hacia afuera). El crecimiento de la concha sigue
una espiral que mantiene una proporción perfecta definida por el número Phi (φ).
Este número rige la disposición de los pétalos de una rosa, se esconde tras las partituras de Debussy, en el retrato
de la Mona Lisa y define hasta la dinámica de los agujeros negros. Se llama Phi y determina lo que se conoce como
“la proporción divina”.
También tu liderazgo debe construirse de dentro hacia afuera, paso a paso y de forma proporcionada.
¿Cómo afecta mi manera de ser al equipo?
“Dar ejemplo no es la principal manera de influenciar a los demás, es la única manera.”

Albert Einstein. Científico más conocido y popular del siglo XX.
Debes analizar cómo eres, cómo te comportas, cómo te comunicas, cómo te relacionas con las personas… todo
ello tiene implicaciones en cómo te percibe tu equipo.
Todos los líderes lideran a través del ejemplo, sean o no sean conscientes de ello. ¿Sabes qué ejemplo estás
dando?¿Sabes cómo te ven los miembros del equipo?¿Cómo les afecta la forma en la que te comportas?
Tu forma de ser se traduce en una serie de conductas y estas conductas tienen un impacto directo (y distinto) en
cada uno de los miembros de tu equipo. Eres como eres, no es ni bueno ni malo, pero debes entender que esa
forma de ser afecta a las personas de tu equipo.
Por ejemplo:
Que seas perfeccionista (personalidad) hace que revises constantemente el trabajo de los demás (conducta). Tu
conducta provoca ansiedad y transmite desconfianza (impacto en el equipo).
Que seas apasionado (personalidad) hace que hables demasiado alto y con enorme convicción (conducta). Tu
conducta puede provocar que algunas personas no se atrevan a expresar sus opiniones, especialmente si son
contrarias a las tuyas (impacto en el equipo).
Aunque creas que lo sabes, te sorprendería enormemente conocer cuáles son las opiniones de la gente sobre ti.
No sabes cómo te ven. Sólo te lo imaginas.
¿Y cómo puedes saberlo? Sólo hay una manera: tienes que preguntárselo.
¿Qué parte del problema está en mí?
Como líder del equipo eres el último responsable de cualquier problema que exista en él. Antes de echar la culpa
a nadie debes hacerte una simple pregunta: ¿qué parte del problema he provocado yo?
Esto no quiere decir que tú tengas la culpa de todo lo malo que sucede en tu equipo, pero sí eres responsable de
no haber evitado que se dieran las condiciones para que ese problema se produjera.
Cuando se pregunta a los gestores de personas cuáles son los principales problemas que se encuentran en su día
a día, éste es el tipo de respuestas que dan:
- “Hay personas que no están comprometidas”.
- “No tienen ninguna motivación”.
- “No rinden al 100%”.
- “No están preparados para hacer su trabajo”.
- “Constantemente surgen conflictos en el seno del equipo”.
Todos estos problemas son responsabilidad tuya. Y en parte, son culpa tuya. Quizá tú no tengas toda la culpa pero
sí parte de ella. Si no están comprometidos o motivados es porque no estás haciendo bien tu trabajo, si no rinden
al 100% es porque no estás gestionándoles bien, si no están preparados para hacer su trabajo es porque no les has
formado para hacerlo o no les has provisto de las herramientas necesarias, si constantemente surgen conflictos es
que las normas, los roles o las responsabilidades no están bien definidos o las vías de comunicación o la forma de
tomar decisiones no son correctas, etc.
Gestiona de dentro hacia afuera. Ante un conflicto, un problema o una ineficiencia, empieza por analizar qué es lo
que tú puedes/debes cambiar.
Habrá situaciones en las que estés totalmente libre de culpa. En cualquier caso, siempre es bueno que hagas este
ejercicio de autoanálisis.
¿Cómo puedo mejorar?
“Liderazgo y aprendizaje son indispensables el uno para el otro”.

John F. Kennedy. Expresidente de Estados Unidos.
La única forma de saber si estás gestionando bien o no es preguntando a la gente que tienes a tu alrededor.
Especialmente a los miembros de tu equipo.
Debes pedir proactivamente que te den feedback sobre cómo ven al equipo, sobre cómo lo gestionas, sobre lo
que se podría mejorar…
No es fácil escuchar la crítica, pero es la única forma de mejorar. Los que mejor saben cómo lideras son aquellos a
los que lideras. Si no les preguntas, no sabrás lo que haces mal. Si no sabes lo que haces mal, ¿cómo vas a mejorarlo?
El feedback es la herramienta fundamental de mejora dentro del equipo. Tú tendrás que darlo (tanto positivo como
negativo) de forma constante. Pero el primer paso para que ellos lo reciban de buena gana es que prediques con
el ejemplo. Ellos deben ver que tú utilizas el feedback para mejorar y, por lo tanto, entenderán que también se lo
des a ellos.
Para que todo el sistema funcione, para que se genere una cultura en tu equipo en la que todos dais y recibís
feedback con naturalidad, en la que el feedback no sólo se acepta sino que se exige, todos debéis saber cómo dar
el feedback de manera correcta [ver lectura sobre feedback] y cómo recibirlo.
“Creo que es esencial tener un sistema de feedback que haga que pienses constantemente en cómo lo estás
haciendo y en cómo podrías hacerlo mejor”.
Elon Musk. Fundador de Paypal, Tesla Motors y SpaceX.
Éstas son las claves para recibir feedback:
- Reconoce el enorme valor que tiene para ayudarte a mejorar.
- Pídelo de forma periódica.
- Prémialo. Agradécelo.
- Jamás castigues a alguien que se ha atrevido a decirte algo que haces mal.
- Escucha activamente: Presta atención, pregunta, parafrasea [ver lección sobre comunicación]
- No respondas de inmediato: explica que no vas a responder en el momento, que te tomarás tu tiempo para pensar
en lo que te han dicho. Esto no significa que estás de acuerdo con ellos, simplemente que le das importancia a
lo que estás escuchando. Es muy probable que en caliente tu primera reacción sea justificarte o rebatir, pero si te
das el tiempo suficiente, siempre encontrarás una parte de razón en lo que te están diciendo.
- No rebatas ni te justifiques: Entiende lo que te están diciendo y entiende por qué te lo están diciendo. Es el
momento para que hable ella. Pregunta y escucha. Entiende.
- No te ofendas: No te lo tomes como un ataque personal. Nadie es perfecto. No pasa nada si haces alguna
cosa mal.
- Aunque no estés de acuerdo: estás descubriendo información muy útil sobre cómo los miembros de tu equipo
perciben la situación, cómo te ven como líder, cómo sienten y piensan… Es una información de un valor
magnífico. No la desaproveches.
- Si vas a recibir feedback, recíbelo. En una conversación de feedback sólo debes hablar de una persona. Si tú
quieres darle feedback a ella tendrás que hacerlo en otra conversación distinta. Concéntrate en entender qué es
lo que puedes mejorar tú y no en lo que puede mejorar ella. O hablamos de mí o hablamos de ti.
- Siempre recuerda: Estás aprendiendo cosas que no sabías.
“La esencia del liderazgo es tener la humildad de continuar pidiendo feedback e intentar mejorar”.
Jim Yong Kim. Presidente del Banco Mundial.
Aprender a liderar personas es una habilidad que nunca dominarás. Convertirte en un gran líder requerirá que
nunca ceses de aprender, que no pares de mejorar. Deberás refrescar constantemente tus conocimientos, deberás
leer libros sobre gestión y sobre liderazgo, tendrás que estudiar las biografías de los grandes líderes de la historia,
observar a líderes que admires, preguntar constantemente a la gente que te rodea, pedir feedback a tu equipo,
aprender de los innumerables errores que cometerás… Y después de todo este esfuerzo, seguirás sin ser perfecto
y tendrás que seguir aprendiendo… por siempre.
“No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes son lectores”.
Harry S. Truman. Expresidente de Estados Unidos.
Lección 22: De líder a líder
“El liderazgo no es una habilidad sino el dominio de muchas habilidades

personales y sociales”
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Carta de un aprendiz de líder
Querido lector,
En esta carta quiero compartir contigo algunas de las cosas que me hubiera gustado que alguien me dijera cuando
hace más de 25 años empecé a liderar equipos.
Antes de nada, permíteme que empiece con lo más importante: Gestionar personas es lo más difícil que existe.
El liderazgo no es una habilidad sino el dominio de muchas habilidades personales y sociales (comunicación,
autogestión, negociación, influencia, gestión del tiempo, gestión de relaciones, inteligencia emocional y un
larguísimo etcétera). Implica, además, tratar con personas, cada una con sus características, sus necesidades, sus
problemas, sus expectativas… todas ellas cambiantes con el tiempo.
Gestionar personas bien es enormemente complicado. Hacerlo muy bien, casi imposible.
Sólo la paciencia, la constancia y el aprendizaje constante podrán convertirte en mejor líder, siempre y cuando
realmente desees convertirte en uno. Ésta será la primera pregunta que tendrás que hacerte a ti mismo.
A continuación recojo algunos consejos y reflexiones que espero te ayuden tanto como a mí, cuando tuve la suerte
de descubrirlos:
- Nunca dejes de aprender: En el momento en que lo hagas empezarás a convertirte en un mal líder. Observa, lee,
fórmate, pregunta, consigue un mentor, aprende de tu equipo…
- Aprende de tus errores: Vas a cometer errores. Muchos. Aprende de ellos siempre. No te excuses, no te justifiques,
no lo niegues. Acepta el error inmediatamente y aprehende todas las lecciones que de él se derivarán. Todos nos
equivocamos, lo importante es que no repitamos esas equivocaciones. Aprende y pasa página.
- Mejora tus habilidades: Aprende a comunicar, a influir, a vender, a gestionar tu tiempo, a resolver problemas, a
gestionar reuniones, a controlar tu estrés…
- Busca apoyo: La posición del líder es enormemente solitaria. Tanto más cuanto mayor responsabilidad tengas
en la estructura organizativa. Cuando trabajas en un equipo, siempre puedes compartir tus problemas con los
compañeros. Cuando eres el gestor de un equipo, en muchos casos, no tienes con quién hacerlo. Los problemas,
las preocupaciones, las dudas, serán constantes y tu nivel de estrés será alto. Busca apoyo, personas que puedan
escucharte y/o aconsejarte. Un amigo, tu pareja, un mentor, un coach… No lo guardes dentro o estallarás.
- No esperes agradecimiento: Como buen líder tendrás que asumir la responsabilidad por todos los errores y
ceder el protagonismo a tu equipo en todos los logros. Siempre habrá alguien para decirte que has hecho algo
mal (porque no eres perfecto), siempre habrá alguien que pedirá más (porque los deseos de las personas son
insaciables) y muy pocas veces, si alguna, los miembros de tu equipo te darán las gracias. Es mejor que no lo
esperes, así te ahorrarás muchas decepciones.
- No esperes que sean tus amigos: Aunque hagas todo lo posible por ser uno más, los miembros del equipo no
te verán como un igual. Eres “el jefe” y eso te excluye automáticamente. No digo que no pueda pasar, sólo te
aconsejo que no lo esperes porque es doloroso cuando lo descubres por primera vez.
- Concéntrate en lo que puedes cambiar: Hay cosas que no puedes cambiar. No les dediques tiempo. Si no
puedes cambiarlo elimínalo de la ecuación o aprende a convivir con ello. Las conductas, los procesos, las formas
de trabajar… se pueden cambiar. Los rasgos de personalidad no.
- No te tomes los problemas tan a pecho: Siempre, y digo siempre, habrá problemas, conflictos, fricciones,
incertidumbres… Ninguno será tan grave como parece. Todos tendrán solución. Aprende a convivir con ellos.
Asume que invariablemente estarán ahí y concéntrate siempre en la solución y no en el problema.
- No pretendas gustar a todos: No lo vas a conseguir. Es imposible gustarle a todo el mundo, especialmente si
gestionas personas. Concéntrate en hacer las cosas bien y en ser íntegro para gustarte a ti mismo.
- Sé integro. Sé honesto: La vida es mucho más fácil cuando sabes que no has hecho nada de lo que puedas
arrepentirte.
- Elige a tu equipo: Si tienes la inmensa suerte de elegir qué personas trabajan en tu equipo, tómate mucho
tiempo en encontrar a las personas adecuadas y, si detectas que hay una persona que no encaja, sácala del
equipo inmediatamente. No hay nadie imprescindible, aunque lo parezca. Cuando llegues a la conclusión de que
una persona no debe estar en tu equipo no pierdas ni un segundo en tomar la decisión.
- Deja de “trabajar”: A veces necesitas parar para pensar, para analizar a tu equipo y su rendimiento con algo de
perspectiva. Si no reservas tiempo para el análisis, la reflexión y la mejora, tu equipo no tendrá el guía que necesita.
- Sigue el modelo Pacific: Dar todos los pasos del modelo es muy difícil. No porque sean complejos sino porque
son muchos y el día a día hace que perdamos la perspectiva. Utiliza el Nautilus como un recordatorio de las cosas
que debes hacer e intenta hacer algo cada día. No dejes de hacer un poco porque no puedes hacerlo todo.
- Sé constante: El liderazgo no es un esfuerzo de un día. Ninguna de las recomendaciones de Pacific tiene sentido
si no se aplican a lo largo del tiempo. Como todo lo bueno en la vida, será la constancia la que te llevará a alcanzar
los grandes resultados.
A pesar de las dificultades, no existe un trabajo más gratificante que el de poder conseguir resultados magníficos
a través de otras personas.
Muy pocos lo hacen bien así que con poner en práctica algunas de las recomendaciones de Pacific enseguida
empezarás a destacar.
Si te gustan los retos, la adrenalina, si quieres dejar huella, conseguir grandes cosas… bienvenido al mundo del
liderazgo.
Acerca de Gamelearn
Gamelearn es la empresa pionera en la formación en habilidades

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Recuerda que el futuro puede ser tuyo: sigue formándote

Lección 1: Delega con eficacia

“Ningún hombre será un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo”

“Ningún hombre será un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo”.

- Tendrás más tiempo para hacer tareas de mayor valor añadido.

Consejos para una delegación eficaz

Lección 2: Da feedback con eficacia

“Todos necesitamos a alguien que nos dé feedback. Es así como mejoramos”

Tu principal instrumento de gestión es el feedback (retroalimentación). Es la forma en la que las personas de tu

- Sé sincero. Nunca finjas porque se darán cuenta. Siente realmente el elogio.

- Anima a seguir haciendo un buen trabajo.

- Considera hacerlo en público.

- Les has explicado previamente que lo van a recibir y por qué.

- Saben cómo se lo vas a dar.

- Predicas con el ejemplo solicitando feedback y agradeciéndolo.

- Das el feedback negativo correctamente.

Las reglas para dar feedback negativo correctamente:

- Explícales que lo recibirán y por qué.

- Enséñales a recibirlo (ver siguiente apartado).

- Siempre en privado: Nunca des feedback negativo en público.

- Sé claro y directo: Ve al grano. No compliques el mensaje.

- No seas condescendiente: No seas paternalista. Háblale como compañero.

- Evita la discusión: Habla de cosas “indiscutibles”.

- Nunca ataques o descalifiques a la persona. Siempre con máximo respeto.

- Manifiesta tu optimismo: Expresa tu convicción de que las cosas van a mejorar.

- Explícales que lo recibirán y por qué.

- Siempre en privado: Nunca des feedback negativo en público.

- Sé claro y directo: Ve al grano. No compliques el mensaje.

- No seas condescendiente: No seas paternalista. Háblale como compañero.

- Evita la discusión: Habla de cosas “indiscutibles”.

- Nunca ataques o descalifiques a la persona. Siempre con máximo respeto.

- Manifiesta tu optimismo: Expresa tu convicción de que las cosas van a mejorar.

¿Cómo recibir feedback?

Descarga aquí tu ficha “Cómo recibir feedback”.

Lección 3: Gestiona conflictos con eficacia

“No busques al culpable. Busca la solución.”

La presencia excesiva de conflictos distrae al equipo, afecta negativamente a la motivación y erosiona la

Minimiza las fuentes del conflicto

Enfrenta el conflicto de forma natural e inmediata

- No busques culpables: concéntrate en buscar soluciones y no culpables.

Garantiza el compromiso con la solución

Haz seguimiento y evalúa la resolución definitiva del problema.

Lección 4: Define objetivos

¿Por qué necesitas objetivos?

- Generan compromiso y facilitan la cohesión del equipo.

¿Cómo deben ser vuestros objetivos?

“Un objetivo bien definido ya está a medio camino de conseguirse”.

- Tener un responsable. Si no concretas un responsable último, la responsabilidad se diluye y el objetivo no se

¿Cómo debes definir los objetivos para tu equipo?

Lección 5: Trabaja con objetivos

7.- Estableced la fecha y hora para la siguiente reunión de seguimiento.

Si todos trabajan en un proyecto concreto, con muchas interdependencias y complementándose, la reunión

Lección 6: Define normas de equipo

“Tu equipo necesita normas para evitar conflictos personales e ineficiencias”

¿Por qué definir normas de equipo?

- Reduce los conflictos.

- Permite trabajar con mayor rapidez y eficiencia.

- Crea equipo (Teambuilding).

- Saca a la luz asunciones en muchos casos incorrectas.