Aplicación de radar de información

para la empresa
XXX S.A.S

 Facultad de ingeniería – Curso de Gerencia de Innovación

 Universidad Nacional de Colombia
 2016 - I
Introducción
• Empresa Colombiana, que busca brindar apoyo y servicios a la industria
petrolera en Colombia.
• Fundada en 1984 en Bogotá por el grupo XXXX, ante la necesidad de asesorar
al sector petrolero en Colombia
• La empresa cuenta con dos plantas: una ubicada en la zona franca de Bogotá,
para un área de 6.400 m2; y la otra en la zona franca La Candelaria en
Cartagena y 8.800 m2 de área.
• Provee a la industria petrolera dos rubros de negocio: la fabricación de
cabezales y árboles de navidad, y el servicio de mantenimiento en planta y
campo.
Figuras clave, modelo CANVAS
Figuras clave

Evolución del PIB del sector de

hidrocarburos y su participación
en el PIB nacional

Evolución de la producción de
petróleo en América Latina

Reservas remanentes de crudo

Colombia
Encuestas
Radar de innovación

FEPCO
Unidades Encuestas aplicadas
Administrativa 4
Comercial 1
Gestión integral y humana 3
Estrategia 4
Operaciones 10
Total 22
 RESPONDIENTES
UNIDAD PROCESO CARGO
Unidad Estratégica Gerencia Gerente General
Unidad Estratégica Gerencia Asistente de Gerencia
Unidad Estratégica Planeación Coordinador de Riesgos y Planeación
Unidad Estratégica Planeación Jefe de Planeación
Unidad Administrativa Administración Jefe Administrativo
Unidad Administrativa Contabilidad Analista de Costos y Presupuestos
Unidad Administrativa Contabilidad Coordinador Contable
Unidad Administrativa Tecnología y Sistemas Jefe de Sistemas
Unidad Comercial Comercial y Ventas Jefe Comercial
Unidad de Gestión Integral y Humana HSEQ Jefe de HSEQ
Unidad de Gestión Integral y Humana Talento Humano Analista de TH
Unidad de Gestión Integral y Humana Talento Humano Jefe de Talento Humano
Unidad de Operaciones Control Calidad Coordinador de Control Calidad
Unidad de Operaciones Control Calidad Jefe de Control Calidad
Unidad de Operaciones Ingeniería, Diseño y Desarrollo Coordinador D&D
Unidad de Operaciones Ingeniería, Diseño y Desarrollo Ingeniero de D&D
Unidad de Operaciones Ingeniería, Diseño y Desarrollo Jefe D&D
Unidad de Operaciones Mantenimiento Jefe de Mantenimiento
Unidad de Operaciones Materiales Coordinador de Compras
Unidad de Operaciones Materiales Jefe de Materiales
Unidad de Operaciones Producción Jefe de Producción
Unidad de Operaciones Materiales Coordinador de Almacenes e Inventarios
Resultados por área

RESULTADO
RESULTADO RESULTADO UNIDAD DE RESULTADO RESULTADO
RESULTADO
ÁREAS EVALUADAS UNIDAD UNIDAD GESTION UNIDAD UNIDAD
GENERAL
ADMINISTRATIVA COMERCIAL INTEGRAL Y ESTRATEGICA OPERACIONES
HUMANA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3,25 2,67 2,11 2,33 2,63 2,62

COMPETENCIAS MEDULARES 3,08 2,00 1,56 1,58 2,83 2,44

EFECTIVIDAD DE I+D 3,58 2,67 2,56 2,50 2,83 2,86

TOMA DE DECISIONES 2,50 1,67 2,56 1,83 2,47 2,33

ENFOQUE EN EL CLIENTE 2,42 1,67 1,56 1,92 2,00 1,98

REDES DE COOPERACIÓN 2,58 1,67 2,22 2,00 2,23 2,23

CULTURA CORPORATIVA 2,50 2,00 2,22 2,17 2,53 2,39

Resultados radar de innovación

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
4
2,62
CULTURA 3 COMPETENCIAS
CORPORATIVA MEDULARES
2,39 2 2,44

1
0
REDES DE 2,23 2,86EFECTIVIDAD DE
COOPERACIÓN I+D

1,98
2,33
ENFOQUE EN EL TOMA DE
CLIENTE DECISIONES
Planeación estratégica
3. ¿La empresa conoce
2. ¿Cuál es el nivel de
1. ¿La empresa tiene los cambios del entorno
formalización y
una visión de largo global y de negocios, y
documentación de las
plazo? los gestados
estrategias?
internamente?
La empresa cuenta
Se reconocen unos
Toda la organización con lineamientos
cambios internos y/o
la conoce, está estratégicos y tiene
externos a la empresa
publicada e incorpora una metodología
y se incorporan en la
la innovación. sistemática de
estrategia
revisión

2,64 2,45 2,77

Planeación estratégica
CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• La empresa trabaja • Aún no se logra

activamente en la bajar la estrategia y
planeación los planes de acción
estratégica y en a todos los niveles
•2,62 divulgarla en toda la
organización; sin
de la compañía aún
cuando se cuentan
embargo NO se con metodologías
encuentra para revisión e
suficientemente incorporación.
apropiada en todos
los niveles.

U. U. Gestión
Administrativa humana
• 3,25 • 2,11
Competencias medulares
1. ¿La empresa cuenta
con capacidades para 2. ¿La empresa cuenta 3. ¿Cómo gestiona la
desarrollar nuevas con personal específico empresa el
tecnologías y/o para la innovación? conocimiento?
adaptase a ellas?
Existen procesos y
La empresa ha
La empresa asigna procedimientos para
realizado esfuerzos de
personal a actividades recoger el
reconversión
de innovación y conocimiento
tecnológica pero esta
desarrollan proyectos generado; reflexionar
es baja
en torno a él.

3,05 2,36 1,91

Competencias medulares
CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• Cuentan con procesos • La empresa

y procedimientos implementa nuevas
específicos que tecnologías pero se le
permiten la dificulta su
•2,44 recolección,
tratamiento y
adaptación a ellas. Si
bien la gestión del
documentación del conocimiento se
conocimiento encuentra
generado y su formalizada a través
retroalimentación por de procesos, se
parte de la gerencia. dificulta su práctica
dentro de la rutina de
los funcionarios.

U. U. Gestión
Administrativa humana
• 3,08 • 1,56
Efectividad de I+D
1. ¿Qué procesos se 3. ¿Interviene el área
2. ¿Se realizan
siguen para gestionar de producción en la
prototipos y pruebas
las nuevas ideas en valoración del diseño
de las nuevas ideas?
la empresa? de la innovación?
La empresa cuenta con
procesos para generar Tiene un presupuesto de
ideas utilizando fuentes inversión para prototipos La producción esta
internas y externas y/o pruebas pero no tiene involucrada en parte del
(vigilancia del entorno) y las fuentes de proceso de la innovación
tiene establecidos filtros financiación identicadas.
de selección

2,77 3,00 2,82

Efectividad de I+D

CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• La empresa se
preocupa por realizar • Si bien la empresa
vigilancia y por realiza filtros a los
generar procesos de procesos de ideación,
•2,86 ideación a través de
la “Mesa de Mejora”.
es difícil llegar a su
priorización e
• La empresa tiene un implementación.
presupuesto con
destinación especifica
para el desarrollo de
las actividades de I+D.

U. U. Estratégica
Administrativa • 2,50
• 3,58
Toma de decisiones
1. ¿Qué capacidades de 2. ¿Qué grado de
3. ¿De acuerdo con el
gestión tiene el alineación tienen los
nivel de innovación se
director de los proyectos de
realiza un proceso de
proyectos de innovación de con la
valoración del riesgo?
innovación? estrategia?

El director de los proyectos

de innovación tiene
formacion y experiencia en
gestión de proyectos, pero
no son similares a los
relacionados con innovación
Los proyectos de innovación
están mencionados en el Desarrollo de un producto o
plan de acción de la servicio nuevo
estrategia

2,05 2,73 2,23

Toma de decisiones

CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• La empresa esta en • NO hay una persona

búsqueda de la encargada en la
innovación y del actualidad de forma
desarrollo y específica para la

•2,33 mejoramiento de sus

productos y servicios,
cuenta con personal
dirección de los
proyectos de
innovación. Estas
preparado en la gestión funciones se adjudican
de proyectos. a funcionarios de
planeación y
producción.
• NO se desarrollan
patentes por falta de
acuerdos internos.

U. Gestión U. Comercial
humana • 1,67
• 2,56
Enfoque en el cliente
1. ¿Cuál es el 2. ¿Cómo la empresa
3. ¿Cuál es grado de
crecimiento anual de adquiere conocimiento
vinculación del cliente
nuevos clientes y sobre los
al proceso de
mercados a los que la requerimientos del
innovación?
empresa sirve? cliente y el mercado?
La empresa usa La empresa usa
herramientas de medios de
1-10% màs que el recolección
recolección directa
año anterior externa (del
(Ej. entrevistas,
encuestas) mercado)

1,09 2,45 2,41

Enfoque en el cliente
CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• La empresa esta en • La empresa NO

permanente contacto contrata estudios de
con sus clientes, su mercado, sin
método de embargo consulta

•1.98 recolección
información
de

directa, dado que el

es
información primaria
y secundaria
forma permanente,
de

mercado es muy su mercado no crece

especializado, los de forma tan rápida y
productos y servicios se encuentra en
están pensados para riesgo por la caída
dar solución pronta a del precio de
las necesidades de los petróleo.
clientes.

U. U. Gestión
Administrativa humana
• 2,42 • 1,56
Redes de cooperación
1. ¿Qué interacción tiene la
empresa con actores
externos para la innovación?
La empresa tiene establecido
por lo menos un convenio
2,00
2. ¿Son identificados los
3. ¿Con qué frecuencia y qué
beneficios de los proyectos
medios utiliza la empresa
de innovación para los
para comunicarse
grupos de interés (clientes,
externamente?
socios, comunidad, etc.)?
La comunicación de la
empresa con los clientes y
Los beneficios están descritos
proveedores se realiza con
para algunos de los grupos de
canales dedicados adicionales
interés en los objetivos del
al espacio de compra y venta
proyecto.
(ej. call center, pag web,
contactenos).
2,23 2,45
Redes de cooperación
CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

• La empresa tiene • La empresa no ha

establecidos desarrollado
convenios con convenios específicos
proveedores, alianzas para realizar
•2,23 logísticas
financieras en las
y proyectos de
innovación, por tanto
cuales se identifican estos no se detallan
claramente los en los planes de
beneficios, usa acción.
diferentes redes para
comunicarse con sus
aliados y clientes.

U. U. Comercial
Administrativa • 1,67
• 2,58
Cultura corporativa

1. ¿Cómo se otorgan 2. ¿Cuál es grado de 3. ¿La empresa ha

incentivos a interés y compromiso dispuesto de espacios
empleados para la de la gerencia hacia la para aprendizaje y la
innovación? innovación? retroalimentación?
La gerencia de la
La empresa tiene la
empresa está interesada
voluntad de otorgar
en desarrollar innovación; Existen espacios de
reconocimientos para la
articula la innovación a la aprendizaje formales y se
innovación y está en
estrategia de la empresa; promueve su uso
proceso de estructurar un
apoya los proyectos que
sistema de incentivos
se generan

1,55 3,09 2,55

Cultura corporativa
CALIFICACIÓN ANÁLISIS BRECHA

•La gerencia se interesa en •La empresa no cuenta con

el desarrollo de la un sistema formalizado de
innovación, intenta incentivos para la
articularla a la estrategia innovación.

•2,39
de la empresa pero no se •Si bien la innovación hace
logra del todo, existen parte de la cultura
espacios de aprendizaje y organizacional
se promueve su uso. formalmente, esta no
tiene la relevancia
suficiente para estar
inmersa en todos los
niveles, áreas y prácticas
de la organización
procesos.
•A pesar de que la gerencia
se preocupa por este
aspecto hace falta destinar
U. U. Comercial mayores recursos tanto
Operaciones • 2,00 humanos como financieros
para desarrollar su
• 2,53 potencial.
Mejores practicas

 BSC Integrado.
 Diseños, productos y servicios diseñados a la medida.
 Sistema de calidad formal e interiorizado.
 Mesa de Mejora.
 Alianzas logísticas, con proveedores y entidades financieras.
 Proyectos de Mejora Continua.
Comentarios

 1. El enfoque en el cliente es la variable que presenta el resultado

más bajo del radar, la razón puede ser el nivel de especialización
que maneja la empresa para servir a clientes específicos del sector
petrolero que le impide diversificarse a otros tipos de mercado
metalmecánico.

2. La variable de Efectividad de I+D en XXX presenta el resultado

más alto gracias a que realiza vigilancia del entorno para generar
ideas y aparta un presupuesto para prototipos y pruebas de nuevos
productos. Sin embargo, puede mejorar en la priorización e
implementación de estas ideas. Una mejora significativa en estos
aspectos, eventualmente, podría propulsar el desarrollo de las
demás variables y generar un mejor resultado en todo el radar de
innovación.
SEGUNDA ENTREGA
 CONTENIDO

 Análisis de resultados y plan de Mejora

 Recomendaciones y acciones
 Plan de Mejoramiento: Acciones Prioritarias
 Resumen de Prioridades de las acciones
 BSC: Aprendizaje, Procesos, Cliente,
Financiero.
Análisis de resultados y plan de Mejora
Variable Brecha
Aún no se logra bajar la estrategia
y los planes de acción a todos los
Planeación estratégica
niveles de la compañía aún cuando
(2,62)
se cuentan con metodologías para
revisión e incorporación.
La empresa implementa nuevas
tecnologías pero se le dificulta su
adaptación a ellas. Si bien la
Competencias
gestión del conocimiento se
medulares
encuentra formalizada a través de
(2,44)
procesos, se dificulta su práctica
dentro de la rutina de los
funcionarios.
Dirección Objetivo
Dar continuidad y hacer más
intensas las campañas
mediante las cuales los
colaboradores de la compañía
incorporen conscientemente
la planeación estratégica en
su labor diaria.
Revisar los procesos y
procedimientos establecidos
para la gestión del
conocimiento y proponer e
implementar ajustes para
facilitar su practica e
incorporación en la rutina de
los funcionarios.
Análisis de resultados y plan de Mejora

Variable Brecha Dirección Objetivo

Comprometer a la alta
Si bien la empresa realiza filtros a los dirección en la priorización
Efectividad de I+D
procesos de ideación, es difícil llegar de los proyectos y en la
(2,86)
a su priorización e implementación. asignación de presupuesto
para la ejecución de I+D.
NO hay una persona encargada en la
Definir formalmente un líder
actualidad de forma específica para la
en el equipo encargado de
dirección de los proyectos de
dirigir los proyectos, de
innovación. Estas funciones se
Toma de decisiones forma tal que se logres hacer
adjudican a funcionarios de
(2,33) efectivos los proyectos de
planeación y producción.
innovación.
Generar acuerdos internos
NO se desarrollan patentes por falta
con respecto a las patentes.
de acuerdos internos.
Análisis de resultados y plan de Mejora
Variable Brecha
La empresa NO contrata estudios de
mercado, sin embargo consulta
Enfoque en el información primaria y secundaria de
cliente forma permanente; su mercado no
(1,98) crece de forma tan rápida y se
encuentra en riesgo por la caída del
precio de petróleo.
La empresa no ha desarrollado
Redes de convenios específicos para realizar
cooperación proyectos de innovación, por tanto
(2,23) estos no se detallan en los planes de
acción.
Dirección Objetivo
Continuar atendiendo a los
clientes actuales a la medida
de sus necesidades
identificando otros
segmentos de mercado en los
que la compañía pueda
entrar a competir haciendo
buen uso de sus
competencias núcleo,
recursos tecnológicos,
humanos y presupuestales.
Buscar establecer relaciones
con otras compañías del
sector que le permitan a XXX
conocer requerimientos de
otros mercados y generar
alianzas estratégicas para
diversificar su portafolio de
productos y servicios.
Análisis de resultados y plan de Mejora
Variable Brecha
La empresa no cuenta con un sistema
formalizado de incentivos para la
innovación.
Si bien la innovación hace parte de la
cultura organizacional formalmente,
esta no tiene la relevancia suficiente
Cultura corporativa para estar inmersa en todos los
(2,39) niveles, áreas y prácticas de la
organización procesos.
A pesar de que la gerencia se
preocupa por este aspecto hace falta
destinar mayores recursos tanto
humanos como financieros para
desarrollar su potencial.
Dirección Objetivo
Diseñar en cabeza de la
gerencia un sistema de
incentivos para la innovación,
que sea transversal y que
permita involucrar a los
diferentes niveles y áreas de
la organización.
Desarrollar programas de
contingencia grupal y
participativa en el desarrollo
de proyectos de innovación
que se desarrollen en su
totalidad.
 1: Muchos 1: Bajo
recursos Impacto.

Recomendaciones y acciones
5: Pocos 5: Alto
recursos impacto

Dirección Recursos Impacto

Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo
Campaña visual, uso de espacios
en puestos de trabajo y áreas
Planeación estratégica

Dar continuidad y comunes para recordar

4 4 1a
hacer más intensas constantemente a los
las campañas colaboradores la visión, misión y
mediante las planes de acción de la compañía.
cuales los Uso de la intranet y de los
colaboradores de protectores de pantalla para
5 3 1b
la compañía publicar los planes de acción de
incorporen la compañía.
conscientemente Concurso entre los colaboradores
la planeación para la actualización del
estratégica en su diagnostico DOFA, con el fin de
labor diaria. 4 4 1c
incorporarlo posteriormente en
la estrategia y planes de acción
de la compañía.
Recomendaciones y acciones
Dirección Recursos Impacto
Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo

Diagnosticar las dificultades que se presentan

en los procesos y procedimientos actuales en
Revisar los cuanto a la gestión del conocimiento,
Competencias Medulares

procesos y ajustarlos facilitando su adopción por parte

4 5 2a
procedimientos de los funcionarios, divulgar los cambios
establecidos realizados mediante la implementación de
para la gestión talleres prácticos de socialización con
del participación de la gerencia.
conocimiento y
proponer e
implementar Definir equipos de trabajo estratégicos que
ajustes para deberán reunirse con una periodicidad
facilitar su definida con el fin de analizar el 5 4 2b
practica e conocimiento generado, reflexionar en torno
incorporación a él y elaborar un informe para la gerencia.
en la rutina de
los Definir dentro del cronograma de actividades
funcionarios. de la organización espacios para que la
5 4 2c
gerencia socialice los resultados en cuanto a
la generación de conocimiento.
Recomendaciones y acciones
Dirección Recursos Impacto
Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo
Realizar un comité presidido por la
alta gerencia con la participación de
los directivos, los cuales puntuaran
Efectividad de I+D

los proyectos de ideación

Comprometer a
presentados (los cuales 3 5 3a
la alta dirección
necesariamente deben involucrar al
en la priorización
área de producción) y los
de los proyectos
priorizaran asignándoles
y en la
presupuesto.
asignación de
presupuesto para
la ejecución de Diseñar un sistema de incentivos
I+D. para quienes propongan ideas que
1 4 3b
se conviertan en proyectos de
innovación.
Recomendaciones y acciones
Dirección Recursos Impacto
Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo
Contratar una persona encargada de
Definir dirigir los proyectos de innovación,
formalmente un o modificar los manuales de
líder en el equipo funciones de los directivos de las
Toma de decisiones

encargado de áreas de planeación y producción 3 4 4a

dirigir los adjudicándoles dicha
proyectos, de responsabilidad, la cual deberá
forma tal que se hacer parte de los indicadores de
logre hacer gestión con los cuales se les evalúa.
efectivos los Contratar una consultoría externa y
proyectos de experta en el sector, que establezca
innovación. una procedimiento para dirimir los
Generar acuerdos desacuerdos internos frente a la
internos con 3 5 4b
implementación de proyectos de
respecto a las innovación entre las diferentes
patentes. áreas de la compañía.
Recomendaciones y acciones
Dirección Recursos Impacto
Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo
Realizar una búsqueda en el
mercado para identificar
Continuar productos o servicios con los que
atendiendo a los la compañía pueda entrar a
competir, se identificaran
Enfoque en el cliente

clientes actuales a
la medida de sus clientes potenciales, se evaluarán
necesidades los costos de producción, la 1 5 5a
identificando otros competencia y las mejores
segmentos de practicas, y se elaborará una
mercado en los que matriz DOFA para definir la
la compañía pueda pertinencia o no de entrar a
entrar a competir participar en los segmentos de
haciendo buen uso mercado identificados.
de sus competencias
núcleo, recursos Continuar respondiendo a los
tecnológicos, actuales clientes a la medida de
humanos y sus requerimientos, buscando
5 2 5b
presupuestales. especializar cada vez más los
productos y servicios de la
compañía.
Recomendaciones y acciones
Dirección Recursos Impacto
Variable Acción (1-5) (1-5)
ID
Objetivo
Buscar establecer
relaciones con
Redes de cooperación

Identificar actores y compañías

otras compañías
claves en la diversificación del
del sector que le 4 4 6a
portafolio de XXX y buscar reuniones
permitan a XXX
y alianzas.
conocer
requerimientos
de otros
mercados y Identificar y costear posibles
generar alianzas mejoras e innovaciones en
estratégicas para productos y servicios de otros
diversificar su segmentos de mercado, elaborar 1 5 6b
portafolio de prototipos y pruebas que faciliten el
productos y establecimiento de alianzas y
servicios. nuevos negocios.
Recomendaciones y acciones
Recursos Impacto
Variable Dirección Objetivo Acción ID
(1-5) (1-5)

Diseñar en cabeza de la
Diseñar un sistema de
gerencia un sistema de
incentivos para la innovación
incentivos para la
el cual estimule a los
innovación, que sea
Cultura corporativa

1 4 7a
colaboradores a participar en
transversal y que
la solución de retos para la
permita involucrar a los
compañía.
diferentes niveles y
áreas de la
organización. Establecer retos de
innovación a las diferentes
Desarrollar programas áreas de la compañía de
de contingencia grupal acuerdo con las estrategias
y participativa en el 3 5 7b
de crecimiento, con el fin de
desarrollo de proyectos estimular la creatividad de
de innovación que se los colaboradores y responder
desarrollen en su a los desafíos del mercado.
totalidad.
Plan de Mejoramiento: Acciones
Prioritarias
Alto

Bajo

Alto Bajo
Resumen: Prioridades de las
acciones
N° Acción
2b Competencias Medulares: Definir equipos de
trabajo estratégicos.
2c Competencias Medulares: Definir espacios
para socializar resultados en cuanto a la
generación de conocimiento.
2a Competencias Medulares: Diagnosticar las
dificultades que se presentan en los procesos
y procedimientos actuales en cuanto a la
gestión del conocimiento y corregir/mejorar.
Explicación
Deberán reunirse con una periodicidad
definida con el fin de analizar el
conocimiento generado, reflexionar en
torno a él y elaborar un informe para la
gerencia.
Dentro del cronograma de actividades de la
organización la gerencia socializará los
resultados.
Ajustar los procesos facilitando su adopción
por parte de los funcionarios, divulgar los
cambios realizados mediante la
implementación de talleres prácticos de
socialización con participación de la
gerencia.
Resumen: Prioridades de las
acciones
N° Acción
1a Planeación estratégica: Campaña visual, uso
de espacios en puestos de trabajo y áreas
comunes para recordar constantemente a los
colaboradores la visión, misión y planes de
acción de la compañía.
1c Planeación estratégica: Concurso entre los
colaboradores para la actualización del
diagnostico DOFA, con el fin de incorporarlo
posteriormente en la estrategia y planes de
acción de la compañía.
6a Redes de cooperación: Identificar actores y
compañías claves en la diversificación del
portafolio de XXX y buscar reuniones y
alianzas.
Explicación
Elaboración de afiches, calendarios, mugs,
uso de carteleras.
Plantear un concurso entre todos los
colaboradores de XXX para que contribuyan
en la identificación especialmente de
debilidades y fortalezas de la compañía.
Dedicar el 50% de la dedicación de dos
recursos del área de ingeniería y de
mercadeo durante tres semanas para que
realicen esta identificación y agenden
reuniones para plantear alianzas.
Resumen: Prioridades de las
acciones
N° Acción

1b Planeación estratégica: Uso de la intranet y de los protectores de pantalla para publicar los
planes de acción de la compañía.
5b Enfoque en el cliente: Continuar respondiendo a los actuales clientes a la medida de sus
requerimientos, buscando especializar cada vez más los productos y servicios de la
compañía.
3a Efectividad de I+D: Realizar un comité presidido por la alta gerencia con la participación de
los directivos, los cuales puntuaran los proyectos de ideación presentados (los cuales
necesariamente deben involucrar al área de producción) y los priorizaran asignándoles
presupuesto.
4b Toma de decisiones: Contratar una consultoría externa y experta en el sector, que
establezca un procedimiento para dirimir los desacuerdos internos frente a la
implementación de proyectos de innovación entre las diferentes áreas de la compañía.
7b Cultura corporativa: Establecer retos de innovación a las diferentes áreas de la compañía de
acuerdo con las estrategias de crecimiento, con el fin de estimular la creatividad de los
colaboradores y responder a los desafíos del mercado.
Resumen: Prioridades de las
acciones
N° Acción

4a Toma de decisiones: Contratar una persona encargada de dirigir los proyectos de

innovación, o modificar los manuales de funciones de los directivos de las áreas de
planeación y producción adjudicándoles dicha responsabilidad, la cual deberá hacer parte
de los indicadores de gestión con los cuales se les evalúa.
5a Enfoque en el cliente: Realizar una búsqueda en el mercado para identificar productos o
servicios con los que la compañía pueda entrar a competir, se identificaran clientes
potenciales, se evaluarán los costos de producción, la competencia y las mejores
practicas, y se elaborará una matriz DOFA para definir la pertinencia o no de entrar a
participar en los segmentos de mercado identificados.
6b Redes de cooperación: Identificar y costear posibles mejoras e innovaciones en productos y
servicios de otros segmentos de mercado, elaborar prototipos y pruebas que faciliten el
establecimiento de alianzas y nuevos negocios.
3b Efectividad de I+D: Diseñar un sistema de incentivos para quienes propongan ideas que se
conviertan en proyectos de innovación.
7a Cultura corporativa: Diseñar un sistema de incentivos para la innovación el cual estimule a
los colaboradores a participar en la solución de retos para la compañía.
 BSC

Financiero
Comitê de alta
Sistema de incentivos Costear posibles
gerencia para genrear Alianzas estratégicas
I+D mejoras e innovaciones
rubros de I+D

Cliente
Búsqueda en el
Identificar
mercado para Mantener los
clientes
productos y servicios clientes actuales
potenciales
nuevos

Procesos
Concurso interno para
Campañas de
mejoras del análisis
difusión
DOFA

Aprendizaje
Talleres Crear equipos Consultoría Retos de
Espacios de Dirección de
actualización de trabajo para definir Sistema de innovación por
socialización procesos de
de gestión de para informe proceso de incentivos áreas de la
de GC Innovación
conocimiento de GC patentes empresa
 BALANCED SCORECARD: APRENDIZAJE
Capacidades para adquirir o mejorar
Objetivo Medida Indicador Meta
Número de talleres
#NTR / 1
realizados
Número de informes
Revisar y mejorar los entregados a gerencia
procesos y #NIG / 2
resultantes de los
procedimientos equipos de trabajo
establecidos para la
gestión del
conocimiento
Retroalimentaciones
desde gerencia a los RG / 2
equipos de trabajo
Definicion de lider Número de propuestas
encargados de dirigir de proyectos de NPI / 1
los proyectos, de innovacion
forma tal que se logres
hacer efectivos los
proyectos de Establecimiento del
innovación. Procedimiento de
NPTD
Generar acuerdos toma decisiones sobre
internos con respecto patentado.
a las patentes.
Acción
Talleres de actualización en cada ajuste a
1
los procesos de gestión del conocimiento
Definir equipos de trabajo estratégicos
que deberán reunirse con una periodicidad
definida con el fin de analizar el
1
conocimiento generado, reflexionar en
torno a él y elaborar un informe para la
gerencia.
Definir dentro del cronograma de
actividades de la organización espacios
1 para que la gerencia socialice los
resultados en cuanto a la generación de
conocimiento.
Contratar una persona encargada de dirigir
1
los proyectos de innovación
Contratar una consultoría externa y
experta en el sector, que establezca un
procedimiento para dirimir los
1 desacuerdos internos frente a la
implementación de proyectos de
innovación entre las diferentes áreas de la
compañía.
 BALANCED SCORECARD: APRENDIZAJE
Capacidades para adquirir o mejorar
Objetivo Medida Indicador Meta Acción
Implementar desde gerencia
un sistema de incentivos para
la innovación, que sea Implementar sistema de incentivos
Sistema de
transversal y que permita NSI 1 de los empleados para la
Incentivos
involucrar a los diferentes innovación.
niveles y áreas de la
organización.
Establecer retos de innovación a las
Desarrollar programas de
Áreas que diferentes áreas de la compañía de
contingencia grupal y
participan en la acuerdo con las estrategias de
participativa en el desarrollo
implementación # PPA / PTE 1 crecimiento, con el fin de
de proyectos de innovación
de algún proyecto estimular la creatividad de los
que se desarrollen en su
de innovación colaboradores y responder a los
totalidad.
desafíos del mercado.
BALANCED SCORECARD: PROCESOS

Que procesos a implementar y cuales mejorar

Objetivo Medida Indicador Meta Acción

Número de Campaña visual para difusión

campañas NCR/4 4 de la visión, misión y planes de
Dar continuidad implementadas acción de la compañía.
y hacer
Concurso entre los
consciente la
colaboradores para la
planeación VAC / VT >0
Número de actualización del diagnostico
estratégica en
Propuestas en el DOFA, con el fin de incorporarlo
la labor diaria.
analisis DOFA posteriormente en la estrategia
#CR / 1 1 y planes de acción de la
compañía.
 BALANCED SCORECARD: CLIENTE

Que le agrada al cliente de nosotros y que se debe mejorar

Objetivo Medida Indicador META Acción

Número de Realizar una búsqueda en el

Identificar otros productos o servicios #PN/#PA >0
mercado para identificar
segmentos de nuevos a productos o servicios a
mercado implementar implementar

Número de clientes #NCNA / Identificaran clientes

>5%
nuevos #NTCA*100 potenciales

Mantener Continuar respondiendo a los

Número de clientes (#NCA-CN) /
clientes 1 actuales clientes a la medida
activos CPA
actuales de sus requerimientos
 BALANCED SCORECARD: FINANCIERO
Cuales son los resultados financieros que se desea obtener
Objetivo Medida Indicador Meta Acción
Comités presididos por la alta
Numero de comites 4 reuniones
Comprometer a la alta #CR/4 gerencia para priorizar y
al año por año
dirección en la asignar presupuesto.
priorización de los Numero de
Diseñar un sistema de
proyectos y en la proyectos con Presupuesto
incentivos para quienes
asignación de asignación de Innovación
2% propongan ideas que se
presupuesto para la presupuestal por / Presupuesto
conviertan en proyectos de
ejecución de I+D. medio de esta Empresa
innovación.
estrategia

Número de negocios Identificar actores y compañías

Ingresos por
Buscar establecer concretados por claves en la diversificación del
AE / Ingresos >0
relaciones con otras medio de Alianzas portafolio de XXXX y buscar
Totales
compañías del sector que Estratégicas reuniones y alianzas.
le permitan a XXX
conocer requerimientos Identificar y costear posibles
de otros mercados y mejoras e innovaciones en
generar alianzas Monto destinado Presupuesto productos y servicios de otros
estratégicas para para procesos de de Innovación segmentos de mercado,
2%
diversificar su portafolio innovacaion y / Presupuesto elaborar prototipos y pruebas
de productos y servicios. mejoras Empresa que faciliten el
establecimiento de alianzas y
nuevos negocios.