Ingeniera Comercial

Ayudanta Marketing Estratgico

Primer Semestre 2017 Seccin A y B
Prof. Jorge Oyarce Diaz

Ayudantes Mabel Lizama y Matas Lorca

Caso 1: The Gap

Creacin de una estrategia de comercializacin

Cuando en la dcada de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron a permitir a sus
empleados vestir al estilo ejecutivo-informal, Gap (brecha) estaba bien posicionada para
capitalizar la nueva tendencia de la moda. Millard Mickey Drexler, su entonces director ejecutivo,
era famoso por su habilidad de predecir con precisin los caprichos de los compradores veleidosos
y la lnea clsica de pantalones de color caqui y camisas de algodn desabrochadas fue el modelo
del cdigo de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que Gap se convirti
rpidamente en el detallista especialista en ropa ms grande de Estados Unidos. Sus ventas
aumentaron de manera increble (de 1 930 millones de dlares en 1990 a 11 640 en 1999), as como
el nmero de tiendas Gap en Estados Unidos (y el resto del mundo). Otros detallistas pronto
siguieron el ejemplo de Gap de ofrecer lneas sencillas de ropa informal, y en 2000 las ventas (y las
utilidades) comenzaron a disminuir cuando la compaa fue incapaz de sostener su momento. La
reaccin de la empresa fue tratar de cambiar su fortuna ofreciendo mayores tendencias, pero en
vez de eso termin apartndose de su base principal de clientes de 20 a 30 aos. Este error poco
frecuente hizo que Drexler expresara: Probablemente nos volvimos un poco aburridos al ser
consistentes y simples. Gran error. Las ventas de estas tiendas iniciaron un pronunciado declive,
culminando con una prdida de 8 millones de dlares en 2001. Donald Fisher, el fundador de Gap,
reflexion: Tardamos 30 aos en obtener utilidades de mil millones de dlares y dos aos para
volver a la nada. En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar
a Gap a recuperar la rentabilidad e implement una nueva direccin que dependa ms de la
investigacin de mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney, Pressler fue la primera
persona externa a la organizacin que tomara el timn, dejando a empleados y accionistas por igual,
preguntndose si era la persona indicada para evitar que Gap perdiera su camisa proverbial.

Diseo de una historia exitosa de un detallista

Donald Fisher fund Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda no le permiti
regresar un par de jeans Levis que le quedaban cortos. Ubic su primera tienda Gap en San
Francisco, y la surti con Levis en una gran variedad de tallas. Gap se expandi rpidamente por
Estados Unidos, apoyado por 50% de margen de beneficio fijo que Levi Strauss les pide a todos los
detallistas que venden sus mercancas. Sin embargo, la Comisin Federal de Comercio (Federal Trade
Commission, FTC) decret que los fabricantes como Levi Strauss no pueden fijar precios detallistas
para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de precio reducido de la noche a la maana.
Gap reaccion con la adopcin de una estrategia mercadolgica de regreso a lo bsico, surtiendo
sus tiendas con pura ropa de algodn en una gran variedad de colores. Gap adquiri Banana Republic
en 1983, una cadena de tiendas que se caracteriza por sus estilos safari popularizados por varias
pelculas exitosas, tales como las series de Indiana Jones. Esta tendencia haba disminuido hacia
1988; sin embargo, la cadena Banana Republic recuper su posicin como Gap con modas ms
arriesgadas. Gap extendi sus actividades todava ms cuando introdujo GapKids en 1986 y modas
BabyGap en 1990. La compaa trat de extender ms all su base de clientes en 1994 con Old Navy
Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa especialmente diseada y accesorios dirigidos a
clientes con ingresos de 20 000 y 50 000 dlares. Su amplia seleccin ofrece, como en las tiendas,
una clasificacin departamental de artculos para hombres, mujeres, nios y bebs, con precios 20
a 25% por debajo de la mercanca de Gap. Con el tiempo, Gap tambin se convirti en una compaa
comercializada pblicamente, haciendo a la familia Fisher extremadamente rica.

Cada en la brecha

Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y despus se le promovi como
director ejecutivo. Tuvo el crdito de haber anticipado la locura del caqui de la dcada de 1990 y la
direccin exitosa de la estrategia mercadolgica de Gap prediciendo de manera certera los antojos
de los exigentes compradores. Como las ventas de Gap despegaron a principios de la dcada de
1990, Drexler hizo planes para realizar una expansin intensa con el incremento del nmero de
tiendas de la compaa al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se vanagloriaba de
contar con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422. Gap tambin
introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de www.gapkids.com y
www.babygap.com en 1998. Banana Republic y Old Navy entraron en lnea en 2000.

Sin embargo, el incremento en ventas de Gap comenz a depender de la apertura de tiendas nuevas
debido a que las ventas en las tiendas existentes no aumentaban. En 2000, Gap declar ingresos de
13 670 millones de dlares y ganancias de 877 millones de dlares. Las ventas fueron escasamente
ms altas en 2001 (13 800 millones de dlares), pero la compaa perdi 7.8 millones de dlares
debido a que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un ao antes comenzaron a caer a
mediados de 2000, descendiendo 5% ese ao, seguidas por una declinacin de 11% en 2001. Aun
as, Gap continu expandindose, aadiendo ms tiendas. Quin en su sano juicio se habra
expandido como Gap mientras enfrentaba esos terribles resultados?, pregunt un consultor
detallista. Los problemas de Gap se atribuyeron a varios factores, entre los cuales se incluyen una
economa dbil y una competencia ms intensa. Operadores con descuento como Target, Wal-Mart
y Kohls tuvieron xito en atraer a clientes leales de Gap y Old Navy. En un desastroso intento por
incrementar las ventas al atraer a un nuevo segmento de mercado, Gap empez a ofrecer modas
ms actualizadas para atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin descuidar su
mercado central de 20 a 30 aos. Como resultado, Gap se encontr compitiendo con una nueva
serie de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el
mercado de los adolescentes es voluble, y predecir lo que comprarn en un momento dado es un
riesgo. Adems, son muy sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economa. Las nuevas
prendas de Gap no slo no pudieron atraer a los compradores adolescentes, sino que molestaron a
su base de clientes de mayor edad. Drexler reconoci: Cambiamos demasiado, muy rpido, en
formas que no fueron consistentes con nuestras marcas.

Apretarse el cinturn

En 2001, la administracin de Gap comenz a dar los pasos necesarios para que la empresa
volviera al camino correcto. Despidi a 1 040 empleados en julio y despus anunci que reducira
sus gastos de capital a 400 millones de dlares en 2002, inferior a los 1 000 millones de dlares de
2001. Parte de esta reduccin se realiz median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de
Gap. Drexler tambin anunci que la empresa volvera a sus races y empezara a resaltar las lneas
clsicas, como los kakis.

Pero el dao estaba hecho y en mayo de 2002 Drexler anunci su renuncia. Sin embargo, cuando
Pressler lleg a bordo, Gap mostraba seales de recuperacin. Anunci utilidades de 477 millones
de dlares en 2002, pero eso no fue un impedimento para que Pressler implantara varios cambios
significativos. Empez por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la logstica, operaciones
y a los clientes de la compaa. Esto lo llev a dictaminar que los gerentes de las tiendas deban usar
software para ayudarlos a tomar decisiones de adquisicin de mercanca relativas a descuentos de
precios para incrementar los mrgenes de ventas. Tambin entrevist a cada uno de los 50
ejecutivos de ms alto rango de Gap para determinar qu era lo ms necesario que se deba hacer.
Lo que aprendi fue que dependan de las cifras de ventas y de evidencias anecdticas. Todo eso
le dice lo que la gente compr, no lo que necesita.

El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett para realizar
estudios de segmentacin de marca usando grupos de enfoque y encuestas para proporcionar
percepcin agregada en los clientes de Gap. Estos estudios han llevado al desarrollo e campaas
publicitarias separadas para hombres y mujeres por primera ocasin en la historia de la compaa.
Tambin ha seguido cerrando ms tiendas, si bien ha expresado el deseo de continuar la expansin
internacional. Las tiendas fuera de Estados Unidos contribuyeron con 12% de las ventas totales de
la empresa en 2003. Nuestro estilo es muy relevante en todo el mundo, declar.

Gap apareci en los titulares de todo el mundo cuando se neg a seguir haciendo negocios con ms
de 130 fbricas de China, frica, India y Centro y Sudamrica por varios problemas laborales relativos
a salarios, salud y seguridad. Con una honestidad sin precedentes, la compaa public un reporte
de responsabilidad social que list varios problemas que encontr con sus provee dores, incluyendo
el abuso fsico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y ms. En tanto que muchos
detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap fue inusualmente abierto en relacin
con sus descubrimientos, y muchos analistas de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la
esperanza de que estimule cambios importantes en toda la industria.

Remodelar las tiendas Gap

El desafo ms apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada una de las cadenas
detallistas de la organizacin. En la primavera de 2003, Gap regres a los bsicos e introdujo una
lnea de kakis ajustables o elsticos para tratar de recapturar la atencin de personas entre 20 y 30
aos de edad. Banana Republic, que hasta entonces ofreca los bsicos en su mayor parte, busc
distinguirse de Gap al estar ms a la moda. Con ese fin, contrat a un diseador de Nutica, present
su lnea de otoo de 2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva York y logr que sus prendas fueran
fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic tambin fue uno de los
principales patrocinadores de un reality show de televisin llamado Project Runway que buscaba
descubrir al siguiente gran diseador estadounidense. El ganador recibi una oportunidad de
asesora de un ao en el departamento de diseo de Banana Republic y uno de los diseos ganadores
del programa se vendi en tiendas selectas en todo el pas. (Las existencias se agotaron casi de
inmediato.) Confiando en los resultados de la investigacin de mercado que orden, Pressler
tambin instruy que Banana Republic ofreciera ms tallas petite para satisfacer las necesidades de
sus clientas.

Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales de Gap, empez a dirigirse a las familias
en 2003 y no slo a los adolescentes. Los adolescentes son un segmento reducido y voltil explic
Jenny Ming, presidenta de Old Navy. Comprendimos que ramos muy grandes para enfocarnos
en ellos. Old Navy tambin empez a ofrecer prendas de maternidad, artculos para bebs,
calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una sola escala y ser
capaces de satisfacer las necesidades de toda la familia. Ming espera que las nuevas lneas
incrementen las ventas y los mrgenes de utilidades. La investigacin de Pressler indic que Old
Navy podra mejorar la experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a sus
ganchos para encontrar ms fcilmente la talla correcta, e indic que los clientes de Old Navy
queran ms cinturas elsticas. Los cambios contribuyeron a un incremento en las ventas de 8% en
2003.

Llevar adelante a la moda

En 1996, Gap introdujo GapBody, una lnea de lencera, ropa para dormir, lociones y pociones que
se venden en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones independientes. GapBody ofrece a las
mujeres su primera capa de la moda que las ayuda a sentirse especiales y confiadas de adentro hacia
fuera, declar Margot McShane, directora de marca de GapBody. En 2005, los productos GapBody
estaban disponibles en 200 tiendas en Estados Unidos, la mayora de las cuales eran tiendas Gap ya
existentes.

A finales de 2004, Gap tambin anunci planes para abrir una nueva cadena de tiendas dirigidas a
mujeres de ms de 35 aos. Las mujeres entre los 35 y 54 aos gastaron 30 700 millones de dlares
entre agosto de 2003 y julio de 2004, comparados con los 11 850 millones gastados por los
adolescentes de entre 13 y 17 aos en el mismo periodo. Este es un grupo al que todava tenemos
la oportunidad de servir, explic un vocero de Gap. Esta no es la nica compaa de ropa que se
enfoca a este grupo de ms edad. Gymboree, una destacada tienda de ropa para nios y bebs,
abri una nueva cadena llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa
dirigido a los adolescentes, tambin desarroll una nueva tienda llamada Ruehl. Mientras tanto, las
tiendas departamentales han estado cambiando su enfoque de los adolescentes a compradores ms
maduros al ofrecer ms modas de Oscar de la Renta, Michael Kohrs y otros diseadores de
renombre. Target contrat al icono de la moda, Isaac Mizrahi, para disear una nueva lnea de
prendas elegantes para mujer.

Gap empez a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne, al abrir cinco tiendas en la
segunda mitad de 2005. Hasta hace poco, ste ha sido un mercado mal atendido coment un
analista de la industria. Dentro de muy poco, se ver un mercado saturado. Chicos, una tienda
de ropa dirigida a mujeres de ms de 45 aos ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que
tena la intencin de atraer una audiencia un poco ms joven.

Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qu sucede seal Pressler. Cuando
pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos oportunidades que contribuyan de manera
significativa a nuestro crecimiento, dado el tamao de la compaa. A no dudar, Pressler seguir
dependiendo mucho de los descubrimientos de investigacin al tomar decisiones acerca de esta y
otras decisiones nuevas para Gap Inc. Slo el tiempo dir si este nuevo enfoque abotonado tiene
sentido para la compaa de 15 900 millones de dlares.

Preguntas:

1.- Qu influencias sociales en el comportamiento del consumidor podran tener efecto sobre la
estrategia comercial futura de Gap?

2.- Cmo segmentaria usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old Navy y la Nueva
cadena todava sin nombre?

3.- Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas?

4.- Cmo identificara mercados mal atendidos y posiciones no cubiertas que Gap podra
considerar?

5.- Identifique cual sera la macrosegmentacin y microsegmentacin de Gap

6.- Realice un mapa de posicionamiento de las empresas mencionadas en la pregunta 2.