Caso ING

For the exclusive use of P. CATÓLICA DEL PERÚ, 2021.
8 2 0 -S 0 1
REV. 17 DE MAYO, 2018
WILLIAM R. KERR
FEDERICA GABRIELI
EMER MOLONEY
Transformación en ING (A): Agile

“El sector bancario estaba experimentando cambios sin precedentes. Si queríamos triunfar, teníamos que
cambiar también. Por eso, nos embarcamos en una transformación agile. Decidimos no ir poco a poco, sino
transformar toda la empresa de golpe. Si esperas a estar listo del todo para hacer algo, nunca lo harás. Una vez
hecho, fuimos capaces de ver cómo mejorar”.
Vincent van den Boogert, CEO de ING Países Bajos
En diciembre del 2017, Vincent van den Boogert, CEO de ING en Holanda (“ING NL”), seguía
buscando dónde sentarse a trabajar en la sede local de la empresa en Ámsterdam. Y es que, pese a
ostentar un cargo ejecutivo, no había tenido despacho propio en más de cuatro años: una decisión
pensada con el objetivo de preparar a la empresa para la transformación agile que estaba por venir. Esta
reorganización del trabajo resultó clave para que ING NL pudiese responder a la enorme rapidez con
la que cambiaban las expectativas de los clientes.
Van den Boogert todavía se acordaba de aquel lunes, 15 de junio de 2015, cuando lanzaron por todo
lo alto el método agile. Todos los empleados de la sede de ING NL se reunieron en el Amsterdam Arena
y, una vez allí, saltaron todos a la vez para conseguir la foto que inmortalizaría el importante punto de
inflexión que se estaba viviendo en la historia de la empresa. Fue un momento de gran valor simbólico.
Para poder formar parte del nuevo ING NL, los empleados habían tenido que volver a solicitar un
puesto en la empresa, y la selección se basó, además de en las capacidades y competencias necesarias,
en la actitud del empleado hacia el nuevo método de trabajo. En paralelo, el edificio se había
transformado en una oficina totalmente distinta, en la que los espacios abiertos, las ventanas de cristal
y los sofás coloridos configuraban el escenario perfecto para la nueva forma de trabajar.
Una vez finalizada la transformación en la sede de ING NL, el modo de trabajar agile se implantó
en el resto de Holanda, desde los servicios de atención al cliente hasta la red de sucursales,
impregnando así la cultura general de la empresa. Fue un riesgo y un atrevimiento por parte de la
dirección del banco, pero mereció la pena. Dos años después, el consenso era generalizado entre los
empleados: si pudiesen elegir, no volverían a la forma de trabajo y organización anteriores. Habiendo
transformado Holanda con éxito, había llegado el momento de dar el siguiente paso.
El 2 de enero de 2018, ING NL al tiempo que empezó a desarrollar equipos agile transfronterizos
con ING Bélgica, aplicó la transformación agile local en otros países. Las preguntas que todo el mundo
la empresa se planteaba en ese momento eran las siguientes: ¿funcionaría la agilidad en otros países
igual de bien que en Holanda?; ¿cuánto tiempo debería emplear ING en ejecutar esta transformación?;
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El caso de LACC número 820-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-818-077. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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820-S01 Transformación en ING (A): Agile
¿cómo podrían utilizar la experiencia adquirida para mejorar su metodología? El Grupo ING estaba
convencido de que el mejor método de gestión para el futuro era la agilidad, pero todavía quedaba
mucho por hacer.
El origen de la transformación agile
La empresa
Tal y como lo conocemos hoy en día, ING surgió en 1989 tras la fusión de los grupos bancarios
neerlandeses NMB y Postbank. Un año después, cuando en Holanda se eliminaron las restricciones
legales a las fusiones entre aseguradoras y bancos, NMB Postbank Groep entabló conversaciones sobre
una posible fusión con la aseguradora Nationale-Nederlanden. Al año siguiente se fundieron y se
convirtieron en Internationale Nederlanden Groep, nombre que el mercado pronto abrevió a I-N-G,
impulsando a la sociedad a cambiar su nombre legal por ING Groep N.V. Desde un principio, ING
pasó de ser una empresa de Holanda con algunas actividades desarrolladas a escala internacional, a
ser una multinacional con raíces holandesas, y todo gracias a la combinación de crecimiento orgánico
y adquisiciones que incrementaron la presencia mundial del grupo.
A comienzos del presente siglo, ING pasó a ocupar un puesto importante en el sector, al ofrecer a
sus clientes ubicados fuera de los países de origen del grupo un enfoque alternativo al de la banca
tradicional en Holanda y Bélgica: ING Direct, un banco sin sucursales físicas al que poder acceder por
correo, teléfono u online. Gracias a un modelo de negocio basado en productos bancarios sencillos y sin
comisiones, y en atractivas campañas de marketing, ING Direct pronto se convirtió en un fuerte rival
para los grandes bancos de países como Canadá, Australia, España o Francia. En el 2017, las franquicias
bancarias directas de ING, incluida ING-DiBa en Alemania, contaban ya con 16 millones de clientes en
todo el mundo, de un total de 36 millones.
Las repercusiones de la crisis financiera mundial del 2008 obligaron a ING a solicitar ayuda pública
al Estado de Holanda. Para poder aprobar dicha ayuda, de acuerdo con la legislación de la Unión
Europea en materia de competencia, la Comisión Europea (CE) solicitó a ING y a Holanda el desarrollo
de un plan de reestructuración que incluyese la venta de todas las líneas de negocios de seguros y
gestión de inversiones, así como de su unidad de banca directa en Estados Unidos. Además de cumplir
con lo exigido por la CE, ING también llevó a cabo otras desinversiones importantes con el objetivo de
simplificar su cartera de negocios. El grupo vendió las unidades de banca directa en Canadá y en el
Reino Unido, y las divisiones de banca privada de Suiza y Asia, y se sumergió en un proceso de
reestructuración interna. Por ejemplo, en el 2009, ING finalizó la fusión de dos unidades bancarias
propias que operaban por separado en Holanda —ING Bank y Postbank— con el fin de consolidar su
posición en un sector tan competitivo.
Finalmente, el grupo logró superar la crisis y volvió a ocupar una posición fuerte. En el 2014
devolvió el último tramo de ayuda pública que había recibido. A finales del 2016, ING registró un
resultado neto de 5.000 millones de euros, con más de 51.000 empleados y, aproximadamente,
36 millones de clientes privados y corporativos en más de 40 países de Europa, Norteamérica,
Sudamérica, Oriente Medio, Asia y Australia. (Véanse el Anexo 1, en el que se observa la presencia de
ING a nivel mundial, y el Anexo 2, que recoge las cifras financieras clave del periodo 2012-2016).
Transformación en ING (A): Agile 820-S01
Omnicanalidad en un mundo digital

Las tendencias tecnológicas y de digitalización estaban cambiando de forma acelerada el entorno
de servicios financieros en el que ING operaba. La empresa consideraba que los productos bancarios
se habían convertido en un artículo básico y la experiencia del cliente era el elemento diferenciador
clave en un sector cada vez más competitivo debido a la entrada de nuevas empresas, principalmente
de tecnología financiera (fintechs) y gigantes de la tecnología.
Pese a que ING llevaba una gran ventaja sobre sus competidores en innovación digital, su equipo
directivo consideró necesario pasar de un enfoque «multicanal» a una visión “omnicanal” de la banca
que pudiera dar servicio adecuado a particulares y negocios cada vez más conectados en ecosistemas
digitales. El objetivo de esta nueva visión era desarrollar una plataforma abierta en la que los clientes
pudieran acudir no sólo para resolver sus necesidades financieras, sino también para encontrar
servicios y ofertas de terceros no ofrecidos por la banca tradicional. Lograrlo implicaba que los sistemas
digitales de ING tenían que integrarse a la perfección en otros entornos para poder estar presentes en
cualquier momento y lugar en que sus clientes navegasen por Internet. Marije Lely, COO del área de
préstamos empresariales de ING en Holanda y Bélgica, señalaba lo siguiente: “Tenemos que dar a
nuestros clientes lo que buscan en la gestión bancaria diaria, y eso implica ser 100% digitales, solucionar
los problemas a la primera, sin pasarlos de un departamento a otro, y ser proactivos y sorprendentes.
Además, nuestros clientes esperan que nuestro asesoramiento sea individualizado, útil y muy
personal, y que puedan cambiar de un canal a otro sin problemas. El perfil dinámico del cliente es el
núcleo de todas estas interacciones, y nos permite ser proactivos y proporcionarle un asesoramiento
individualizado; porque eso es lo que los clientes esperan hoy en día”.
La digitalización estaba consiguiendo borrar fronteras y moldear las expectativas de los clientes de
diferentes países y sectores. Al respecto, Lely explicaba: “Nuestro objetivo es proporcionar la mejor
experiencia al cliente en todos los países en los que operamos. Según funcionan hoy en día las cosas, la
mejor y más reciente experiencia en la empresa A es el estándar mínimo de calidad que se espera en la
empresa B. Si hay alguna innovación en los servicios ofrecidos a través del móvil en otros sectores,
como el taxi o el reparto de comida, los clientes esperan el mismo servicio de nosotros también. Ya no
les vale con que pongamos la excusa de que somos un banco”.
Desbancar a la banca
Origen. En el año 2014, ya superada la recesión global, en ING NL se dieron cuenta de que no eran
capaces de satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes lo suficientemente rápido. Lely recordó
la frustración de años anteriores: “Después de la integración de Postbank con ING Bank en el 2009, nos
dimos cuenta de que nuestra organización no era todavía eficiente del todo, así que nos centramos casi
de lleno en iniciativas para hacer más eficientes nuestros procesos y servicios de atención al cliente”.
Entre otras iniciativas, en el 2010, ING empezó a incorporar metodologías agile dentro del
departamento de Tecnologías de la Información (TI). Se centraron en los ingenieros y aplicaron “scrum”
a sus procesos de desarrollo, es decir, prácticas de gestión de proyectos centradas en la comunicación
diaria y la gestión flexible de las tareas.
Al darse cuenta de que esas innovaciones tenían un impacto limitado, ING creó, tres años después,
el primer equipo de “DevOps”, es decir, uno que aunaba “desarrollo” y “operaciones” a través de una
mejor comunicación y cooperación entre los desarrolladores de software y otros profesionales de TI.
(Véase el Anexo 3, con el cronograma del proceso de transformación de ING). Sobre esto, Lely añadió:
“Llegó un momento en el que nos dimos cuenta de que, pese a todos los cambios, no éramos
capaces de responder lo suficientemente rápido a las exigencias de nuestros clientes, y estábamos
atrapados en una organización que no era capaz de actuar como debía. En aquel momento no
teníamos dificultades financieras —más bien era un momento cómodo y glorioso—, pero
estábamos descontentos con nuestra forma de trabajar: demasiadas reuniones y entregas,
traspasos entre equipos y falta de responsabilidad integral. Necesitábamos un cambio”.
Impulsados por esta necesidad interna de cambio urgente, la alta dirección de ING NL empezó a
buscar ideas sobre cómo organizar la unidad entre empresas tecnológicas de éxito que operaban fuera
del ámbito financiero. Según recordó Lely: “Todo empezó cuando el equipo directivo de ING NL visitó
empresas como Spotify, Netflix, Google y Zappos. Pese a que nuestro sector es el de los servicios
financieros, queríamos, precisamente, que nuestras fuentes de inspiración fueran empresas de otro
sector para poder `desbancar al banco´ de verdad”. Y añadió: “Bart Schlatmann, COO de ING NL en
aquel momento, y Nick Jue, antiguo CEO y uno de los líderes del cambio, fueron los impulsores del
equipo directivo neerlandés. El objetivo era conseguir que los principales directivos de ING NL se
contagiasen del cambio —debían ser los primeros en entender cuáles eran sus objetivos antes de poder
transmitir el mensaje—. Compartieron su aprendizaje con todo el equipo, y el mensaje caló hondo”.
Algunos equipos de esas empresas tecnológicas viajaron a Holanda para visitar las oficinas de ING.
“Cuando vinieron los empleados de Spotify, se quedaron sorprendidos de que un gran banco se fijase
en cómo gestionaban ellos los servicios de música. Primero se reunieron con todos los directivos de
ING NL y luego pasamos a tener reuniones individuales. Respondieron a todas nuestras preguntas
sobre su organización (después nos dimos cuenta de que algunas eran un poco tontas) y las sesiones
fueron realmente inspiradoras. Además, como todo era nuevo para nosotros, nos dieron consejos
prácticos”, apuntó Lely.
Anuncio. Sacando provecho de los ejemplos observados en primera persona, en noviembre del 2014
ING emprendió una transformación radical en la organización holandesa. En el anuncio del
lanzamiento, ING aunó varios mensajes. El objetivo era reducir los tiempos necesarios hasta la
comercialización, mejorar la experiencia del cliente y reforzar la excelencia operativa y las capacidades
de la banca digital. Para ello, se invertiría en la actualización de los sistemas de TI, lo que conllevaría
un ahorro de costes, pero también una pérdida significativa de puestos de trabajo. Según Van den
Boogert, la forma en que se presentó el mensaje ayudó a que el equipo lo entendiese y lo aceptase. “Al
principio, lo importante era entender por qué estábamos haciendo esto y cuál era la dirección que
queríamos tomar, nuestra meta final —y muchos empleados lo entendieron—. Esas fueron, más o
menos, las noticias buenas y alentadoras”, señaló Van den Boogert.
En las semanas posteriores al anuncio, el acento se desplazó hacia el cómo, con más información
sobre la forma de trabajar, que incluía el desmantelamiento de departamentos [silos internos], la
realineación de la estructura organizativa, la reducción de traspasos interdepartamentales y el aumento
del compromiso y el ritmo de innovación. Al respecto, Van den Boogert explicó: “Fue una historia
convincente. A la gente le acabó gustando la idea de trabajar en equipos pequeños donde sus
propuestas pudieran ponerse en práctica. Sin embargo, quedaba claro que al final todo se reducía al
coste de ser más eficientes: en la sede de Holanda, la plantilla se redujo en un 25%”. Todos los
empleados de la sede tuvieron que volver a solicitar un puesto para seguir en la empresa ahora
renovada. “Si explicas el porqué, el qué y el cómo a la vez, la gente puede confundirse. Por eso, nos
tomamos el tiempo necesario en explicar por qué estábamos llevando esto a cabo, cómo funcionaría el
modelo y los efectos lógicos que tendría en la plantilla. En la segunda fase les explicamos las
consecuencias más a fondo”, añadió Van den Boogert.
El equipo directivo era consciente de lo importante que era comunicarse de forma clara con los
empleados y resolver todas sus dudas sobre el nuevo método de trabajo. “Después del anuncio, nos
reunimos con los empleados para comentar cuestiones como la regla de las dos pizzas del fundador de
Amazon, Jeff Bezos —regla según la cual si dos pizzas no son suficientes para dar de comer a tu equipo,
es que tu equipo es demasiado grande. Aplicamos algunas medidas simbólicas como, por ejemplo,
suprimir todas las plazas de aparcamiento para los directivos y todos los despachos privados. Es
imprescindible entender que los cambios más pequeños pueden ser de gran ayuda. Tienes que
demostrar que apoyas el cambio porque si no estás preparado para cambiar tu forma de trabajar, no
puedes pretender que otros cambien la suya”, señaló Van den Boogert. A lo que Lely añadió:
“Justificar el cambio no fue difícil porque todo el mundo sabía que realmente necesitábamos
hacerlo —desde el personal del centro de atención telefónica hasta el de la oficina central. Lo que
nadie pensó entonces era que el cambio iba a ser tan drástico y que los nuevos roles iban a ser
completamente diferentes. La nueva forma de trabajar realmente impactó sobre la mayor parte
de las funciones existentes. Tuvimos que explicar a nuestros empleados por qué las funciones
habían cambiado tanto que se debían convertir en un nuevo puesto al que tuvieran que
postularse como candidatos. Si miramos atrás ahora, nos damos cuenta de que es muy diferente
a lo que estábamos acostumbrados, pero creo que en aquel momento la mayoría de la gente no
era consciente de la magnitud”.
Proceso de selección. El objetivo era ser plenamente operativos en la nueva metodología de trabajo
en junio del 2015. Hasta entonces, se inició el proceso de selección escalonado que incluía a toda la
plantilla de la sede. Van den Boogert señaló al respecto: “Se `despidió´ a toda la capa de líderes situados
justo por debajo del equipo directivo de ING NL para que tuviesen que presentar de nuevo su
candidatura. Quizá lo normal hubiera sido empezar por otro lado, pero decidimos comenzar por arriba.
Fue duro, pero decidimos no volver a contratar a empleados que tenían muy buena reputación en la
empresa. Este fue el primer impacto. El equipo se dio cuenta de que la cosa iba en serio. Los primeros
líderes de tribus a los que se contrató fueron los encargados de seleccionar a los líderes de los chapters,
quienes tendrían que hacer lo mismo con los expertos en el viaje del cliente (customer journey experts)”.
Uno de los principales cambios en la transición a agile se produjo en el propio proceso de selección
de ING. Antes del cambio, el proceso incluía una entrevista con un responsable, que era quien decidía
si se contrataba o no al candidato. Tras el cambio, los candidatos a los nuevos puestos agile tenían que
pasar por dos entrevistas con un equipo de selección: una, centrada en los conocimientos y la
experiencia; y la otra, en aspectos culturales y conductuales. Con el fin de garantizar el mayor grado
de objetividad posible, dicho equipo estaba compuesto por pares que contaban con la ayuda del
Departamento de Recursos Humanos. Sobre el nuevo proceso, Van den Boogert comentó: “Era la
primera vez en mi vida que no seleccionaba yo mismo a mi equipo. Podíamos usar un veto si no
queríamos que se contratase a alguien (por ejemplo, cuando no sentíamos ningún tipo de afinidad),
pero no podíamos invalidar el informe negativo elaborado por el equipo de selección”. Todo esto
significaba “un cambio radical en nuestra forma de pensar y actuar. Suponía confiar plenamente en
otros para que contratasen a tu equipo. De hecho, los vetos se usaron en contadas ocasiones”, añadió
Lely. “Los equipos de selección representaban a la perfección la objetividad de los procesos de
contratación. Demostraron ser más capaces de seleccionar a la persona adecuada para el puesto
adecuado que un solo responsable de contrataciones”.
Tal y como se describe a continuación, durante el proceso de contratación se subrayó mucho la

cultura de la empresa: el Código Naranja. Los equipos de selección buscaban a personas que pudieran
prosperar en el nuevo contexto laboral, de modo que, convencidos de que el cambio cultural era un
elemento fundamental para que la transformación tuviera éxito, todo el personal contratado tuvo que
pasar por un programa de integración de una semana, incluso los que ya llevaban más de dos décadas
trabajando en ING. Lely comentó al respecto:
“No pudimos contratar a empleados con viajerias sólidas porque no encajaban en esta nueva
metodología de trabajo. Algunos decidieron marcharse después de experimentar el cambio
porque preferían la estructura antigua y no lograban encajar en la nueva forma de trabajar.
Somos conscientes de que la organización antigua tenía cosas positivas, pero las eliminamos de
todos modos para dejar claro que `sería muy diferente´. La única forma de conseguirlo era lograr
que los empleados interiorizasen que todo esto contribuiría a un mejor rendimiento y a un mejor
servicio al cliente”.
Sin embargo, Van den Boogert reconoció lo siguiente: “Quizá no esté en lo cierto, pero puede que
hayamos sobrevalorado el enfoque en la cultura durante el proceso de selección. Fue muy duro ver
cómo se iban compañeros con tanta experiencia”.
La conversión a agile. En tres meses, el proceso de selección había terminado y la sede de ING
estaba lista para la nueva fase agile. “Tuvimos que despedirnos del 25% de nuestros compañeros, así
que el cambio fue duro y radical. Además, se hizo visible en nuestros calendarios —todas las reuniones
previstas en nuestras agendas se cancelaron a partir de ese día, menos las obligatorias con los
reguladores”, explicó Lely. El 15 de junio del 2015, todos los empleados recién seleccionados se
reunieron en el Amsterdam Arena con motivo de una importante cita: “Contar de nuevo la historia y
los motivos por los que estábamos llevando a cabo el cambio y divertirnos”, afirmó Lely.
Al día siguiente, todo el mundo empezó en su nuevo puesto. Los empleados entraron en un edificio
que estaba completamente reestructurado: ventanas de cristal, espacios abiertos, sofás de colores y
salas con pizarras para promover la creatividad y permitir a los equipos trabajar juntos de una forma
agile. (Véanse, en el Anexo 4, algunas fotos de la sede de ING NL en Acanthus). Según explicó Lely:
“Ahora todo es transparente, cosa que permite al equipo trabajar bien de verdad en esta nueva
metodología. Antes del cambio, los empleados pasaban buena parte de su tiempo en reuniones, a
algunas de las cuales acudían únicamente porque así lo estipulaba su cargo. Como ahora los equipos
tienen una responsabilidad integral, de principio a fin, y no dependen los unos de los otros para la
mayor parte de su trabajo, ya no necesitamos esas largas reuniones —hay una menor necesidad de
alineación—, por lo que sólo hemos mantenido cinco salas de reuniones grandes para reuniones de
todo el banco o similares”. Al respecto, Tom Degen, director de negocios para Van den Boogert, añadió:
“Ahora, incluso los miembros del Consejo trabajan juntos en una misma mesa, lo que facilita la
comunicación diaria entre ellos si lo comparamos con la situación anterior, cuando trabajaban en sus
propios despachos: están predicando con el ejemplo”.
En palabras de Lely, el primer día empezó “bastante bien”, y añadió: “Acababa de comenzar. La
gente buscó a los miembros de su equipo, un lugar donde sentarse y empezaron a explorar formas de
trabajar juntos». Desde el principio, en ING se destacó la necesidad de que la organización fuera
adaptable y flexible a través del lema interno “Todo depende”. Van den Boogert señaló lo siguiente al
reflexionar sobre el ritmo al que se implementó la transformación agile:
“Si realizas una transformación de forma gradual, das a entender que puede fracasar, por lo que
siempre habrá quien quiera demostrar que no va a funcionar. En mi opinión, la transformación
fue un éxito porque les explicamos los beneficios, pero también les hablamos del coste que
supondría, lo que al final les hizo entender que, o apoyaban el cambio, o se quedaban fuera. Si
lo apoyaban, solo tenían que disfrutarlo y formar parte de él. La idea era ir de A a B a través de
B y después mejorar B. Si esperas a estar totalmente preparado, nunca te lanzarás a hacer algo.
Nos fue de gran utilidad analizar detenidamente los ejemplos de empresas de éxito como Google
o Netflix y mostrárselos a los empleados. A sus ojos, ING estaba, de repente, en la misma liga
que estas grandes empresas”.
La metodología agile
Fundamentos. La unidad básica de la organización agile en ING era el squad [escuadrón] 1, que como
definió Lely, “se componía de los ingenieros de DevOps y del resto de empleados de la empresa, o
expertos en el viaje del cliente, como nos gusta llamarlos aquí». (Véanse el Anexo 5, con la representación
gráfica del modelo agile de ING, y el Anexo 6, con el organigrama de ING NL). Los squads eran equipos
autónomos y autodirigidos, con responsabilidad integral sobre su objetivo específico en relación con el
cliente. Por ejemplo, el squad “Search Engine” se dedicaba a desarrollar un buscador más eficiente y
accesible para los usuarios en los diferentes canales digitales de ING. “Lo recomendable es que los
squads estén formados por hasta nueve empleados, ya que, de ser más grandes, no pueden sentarse
todos en una misma mesa y se incrementan los traspasos y la necesidad de alineación, lo que conduce
a ineficiencias. Por otra parte, si el escuadrón es demasiado pequeño, seguramente acaben necesitando
a otros squads para desarrollar su objetivo, lo que, de nuevo, crea dependencias y, por tanto, esfuerzos
de alineación; todo lo que precisamente buscábamos eliminar”, añadió Lely.
Los squads se formaron en torno a diferentes disciplinas, áreas de especialización y experiencias

previas. Sobre la nueva organización, Lely explicó: “Uno de los principales cambios consistió en la
cooperación dentro de los squads entre los ingenieros DevOps y los expertos en el viaje del cliente.
Además, las funciones que antes estaban organizadas en departamentos ahora trabajaban en el mismo
squad para cubrir, de principio a fin, el viaje del cliente; desde la interacción del usuario en el front-end
hasta la consecución del proceso en los sistemas back-end”. Por ejemplo, un escuadrón podía contar con
expertos en el viaje del cliente con diferentes perfiles —marketing, gestión de producto, análisis de datos
y experiencia de usuario, por ejemplo— que trabajaban junto a los ingenieros. La composición exacta
de cada squad variaba en función de su objetivo.
Dentro de cada escuadrón, se asignaba la propiedad del producto a un miembro del escuadrón, el
propietario del producto. Este era el encargado de supervisar el trabajo del squad y, a través de la
priorización de la lista de tareas pendientes (backlog), asumía la responsabilidad del resultado final del
squad, pero no implicaba ninguna responsabilidad jerárquica. Sobre esta posición, Degen explicó:
“El propietario del producto no es el jefe —hablamos de un rol, no de una función—, sino el
capitán del equipo. Y cuando él no está, otro miembro del equipo debe ser capaz de reemplazarlo
inmediatamente. Es lo mismo que sucede en los equipos de fútbol: cuando el capitán se lesiona,
alguien asume su papel, porque siempre se necesita un capitán. El propietario del producto es
también el responsable de representar al equipo cuando se discuten las prioridades en relación
con otros squads”.
Con el fin de garantizar la coordinación entre los squads —autogobernados y autónomos—, se

crearon las tribus, que englobaban a squads de objetivos interconectados, como por ejemplo Valores y
Banca Privada o Servicios hipotecarios. El líder de la tribu, sin ser un jefe tradicional de los miembros de
la misma, era el encargado de coordinarla. Su poder residía en su capacidad de motivar al resto del
equipo y de fijar la dirección de la tribu. Según comentaba Lely: “Como líder de una tribu, me encargo
de que nuestros objetivos beneficien a nuestros clientes y respondan a los desarrollos del mercado. Me
1
N. de la T. Pequeños equipos de entre seis y nueve personas con perfiles multidisciplinares que tienen que llevar a cabo una
misión utilizando la metodología scrum.
encargo de mantener la unidad, por lo que tengo que asegurarme de que todos los squads contribuyan
al objetivo de la tribu. En estos momentos, en el banco tenemos unos 300 squads organizados en 13
tribus”.
El desarrollo de habilidades se producía dentro de los chapters, sobre los que Lely explicaba: “Están
destinados a desarrollar y mantener la destreza propia de la tribu”. Contábamos, por ejemplo, con
chapters de Proposición y Oferta de Producto, Análisis de Datos, Gestión de Procesos y Capacidades
Digitales. Los chapters definían cómo debía abordarse el trabajo y en qué consistía el trabajo bien hecho.
Para ello, estableciendo estándares de calidad y pautas que había que seguir para ayudar a la tribu a
conseguir sus objetivos. El líder del chapter era el responsable final y la figura jerárquica para los
miembros del squad, ya que se encargaba de su desarrollo personal, de su formación y de su ciclo de
gestión de rendimiento a nivel individual. Además de estas tareas, se encargaba de otras tareas
rutinarias dentro de su squad.
En la nueva estructura también se incluían centros de especialización (centers of expertise) en áreas como
la comunicación o fijación de precios. La razón por la que algunos temas concretos no se abordaban en
las tribus se debía a dos razones: necesitaban que se abordasen capacidades y conocimientos específicos
y, al mismo tiempo, contribuían al buen funcionamiento de todas las tribus. Así, mientras que las tribus
eran equipos multidisciplinares, los centros de especialización estaban integrados por personas con
una experiencia similar y que tenían que trabajar tanto en sus propios objetivos como en la consecución
de las misiones de las tribus.
Uno de los roles más importantes en la nueva estructura era el de orientador agile (agile coach), el
encargado de orientar a los squads y ayudarles a convertirse en equipos de alto rendimiento. Los
orientadores agile se asignaban a los escuadrones en función de sus necesidades, y sus perfiles variaban
enormemente. Había algunos encargados de la gestión de la lista de tareas pendientes y de incrementar
la velocidad, otros se centraban en las dinámicas de equipos y —como Lely comentaba— “también
había orientadores centrados en mejorar los «rituales» propios de la metodología agile, como las
reuniones diarias, el refinamiento o la planificación de la iteración. A la hora de contratar personal para
este puesto, ING “contó con mucha ayuda de Spotify. Los orientadores agile deben tener un perfil
específico porque son esenciales en el apoyo y la orientación de los squads, y tienen que ayudarles a ser
un equipo de alto rendimiento”, explicó Lely.
Gijs Valbracht, orientador agile en ING, describía así su trabajo: “Antes, seleccionábamos a
empleados y los poníamos a trabajar en un proyecto determinado. Uno de los cambios más importantes
de agile es que ahora no ponemos a alguien a trabajar en algo, sino que llevamos el trabajo a los equipos.
Hoy en día es importante dividir el proyecto en partes adecuadas y, así, poder asignarlas al equipo
correspondiente; tarea que no es nada fácil”. David Sampimon, orientador agile en ING NL, añadió al
respecto: “Una de nuestras misiones es ayudar a los squads a tener un alto rendimiento y, para ello, los
equipos tienen que ser estables y predecibles, ya que, en el marco de scrum, hay muy pocas normas
definidas y es el equipo el que decide cómo trabajar. Por este motivo, cuando alguien se va a otro
equipo de scrum, la estabilidad queda comprometida. El problema es que hay mucha presión para
progresar y cambiar de equipo”.
Después de aplicar las nuevas metodologías de trabajo en la sede central, ING NL las implantó “en
todas las áreas de atención al cliente y ventas de la banca minorista holandesa”, según comentó Lely,
añadiendo: “Aquí tenemos al equipo de fidelización del cliente [CLT, del inglés customer loyalty team],
el centro de nuestro servicio al cliente. Es un equipo similar al squad, ya que trabajan juntos con el
objetivo de dar el mejor servicio a nuestros clientes con el menor número posible de traspasos. Tienen
reuniones periódicas para evaluar su rendimiento y funcionan como un equipo autónomo con
responsabilidad integral sobre un área concreta dentro de la atención al cliente. El líder del equipo de
CLT lidera el equipo, pero no lo gestiona como antes: ayuda al equipo a ayudar a nuestros clientes”.
Pese a que la práctica era algo diferente a la de la sede central, la teoría era la misma”. Sobre esto,
Van den Boogert explicó:
“Hemos ido todavía más lejos que Spotify. Nuestro Departamento de Riesgos trabaja como una
tribu con squads y el Departamento de Recursos Humanos se ha organizado según la
metodología agile. Hemos logrado extraer lo fundamental y aplicarlo de forma diferente en toda
la empresa, desde la sede, los servicios de atención al cliente y las sucursales hasta el personal.
Primero, porque pensábamos que, de esta forma, la transformación tendría un mayor impacto,
pero, además, porque, llegados a cierto punto, hubo empleados que empezaron a sentir que su
organización se había quedado obsoleta. Más que convertir el cambio en una obligación,
conseguimos que nuestros empleados quisieran unirse a él de forma voluntaria”.
Proceso. Además de la definición de nuevos roles, en ING se introdujeron nuevos procesos para
ajustar las operaciones en función del rendimiento. Según comentó Valbracht: “Los equipos tienen
reuniones diarias donde comprueban diferentes aspectos; por ejemplo: ¿qué tipo de tareas tendremos
hoy? ¿Cómo estamos mejorando? ¿Cuál es el objetivo que queremos alcanzar antes de irnos?”. Los
equipos, además, tenían conversaciones sobre su rendimiento, sobre lo que Lely explicó:
“Aproximadamente una vez a la semana revisábamos el rendimiento y comentábamos lo

siguiente: ¿cómo podemos mejorar? ¿Cómo vamos a ayudar a nuestros clientes? ¿Cómo vamos
a asegurarnos de que les damos lo que les hemos prometido? Este era un método de trabajo
completamente distinto al anterior. Antes del cambio, había un directivo que fijaba los objetivos,
pero ahora los líderes apoyan y motivan a los equipos a decidir por sí mismos cómo conseguir
sus objetivos. Esta autonomía es una verdadera novedad y los equipos tienen que acostumbrarse
a ella”.
El mercado de carteras (portfolio marketplace) era el mecanismo de alineación dentro de la tribu, sobre
el que Lely explicó: “Aquí es donde se reúnen todos los propietarios del producto de todos los squads
y revisan el listado de tareas pendientes y las siguientes tres cuestiones: 1) ¿qué hemos conseguido?; 2)
¿en qué punto estamos para conseguir los próximos objetivos?; y 3) ¿hay algún obstáculo que tengamos
que eliminar y alguien que pueda ayudarnos a ello?”.
El proceso de la revisión trimestral del negocio (QBR [del inglés quarterly business review]) era un
mecanismo clave de ING para conseguir una mayor transparencia y gestionar las dependencias y la
alineación entre las tribus. En estas revisiones, la alineación vertical (dentro las tribus) se unía a la
horizontal (entre las tribus). “Cada trimestre, cada tribu escribe en un documento breve sus
perspectivas sobre las siguientes preguntas: ¿qué he conseguido? ¿Qué impacto he logrado? ¿Cuáles
son mis planes para el próximo trimestre y qué impacto espero lograr? Revisamos todos juntos los
documentos en una reunión con todas las tribus, la revisión QBR, y tratamos de responder a una
pregunta fundamental: ¿estamos contribuyendo al objetivo global del banco y a las metas que
queremos alcanzar?”, contó Lely.
En el proceso QBR también se establecían los objetivos y resultados clave (OKR [del inglés objective key
results]). “El objetivo final de la tribu se traduce en metas u objetivos claros que la tribu se propone
conseguir a lo largo del año. Cada trimestre redefinimos nuestros objetivos y los incluimos en la gestión
del rendimiento de los empleados, que tiene en cuenta también los objetivos de desarrollo personales
y del squad. El líder del chapter es la persona de referencia para el ciclo, pero los miembros de los squads
también comparten impresiones sobre el rendimiento”, explicó Lely.
Casi al mismo tiempo que se estaba produciendo la transformación de ING en Holanda, el banco
estableció una serie de principios aglutinados en el Código Naranja. Era el complemento a la
metodología de trabajo agile. Con la integridad como elemento principal, el código se basaba en tres
valores de ING —1) somos sinceros; 2) somos prudentes; y 3) somos responsables— y en tres
comportamientos de ING —1) encárgate y hazlo posible; 2) ayuda a que otros lo consigan; y 3) ve siempre un
paso por delante. (Véase el Anexo 7, que ofrece una perspectiva general del código). Sobre esto, Lely
comentó: “En los quince años que llevo en ING, he conocido un sinfín de programas culturales. El
Código Naranja es el único que ha triunfado porque es sencillo y directo. Todo el mundo lo conoce y
ahora forma parte de nuestro ADN —lo aplicamos en todas las áreas, desde la selección de personal a
la gestión del rendimiento. El Código Naranja es uno de los factores clave del cambio por el que hemos
pasado”.
Ser agile también significa equivocarse, por eso el código incluía un punto sobre la necesidad de
enfrentarnos a nuestras acciones. Según explicó Lely: “Esto sigue siendo un reto para nosotros porque,
como es lógico, a nadie le gusta equivocarse. Estamos haciendo hincapié en que, si alguien no comete
errores, quizá sea porque no se está esforzando lo suficiente. Hemos añadido, también, algunos
elementos como las pizarras de las estupideces, donde los empleados tienen que incluir los errores que
cometen y, entre todos, les quitamos importancia. En mi tribu, por ejemplo, les enseñé a todos el peor
error cometido, nos pusimos a aplaudirlo y nos centramos en lo que podíamos aprender de él”.
Desarrollo. La ejecución de agile había planteado nuevos retos a los que ING tenía que hacer frente.
Según comentó Lely: “Esta forma de trabajar hace que el rendimiento sea más visible, ya que el squad
tiene que presentar un análisis sobre lo que ha conseguido. En situaciones rutinarias, como las
reuniones diarias, las retrospectivas quincenales o las demos, se comparte cuál es la contribución de
cada miembro del equipo y cómo está contribuyendo el squad a la tribu”.
Uno de los primeros retos al que tuvieron que enfrentarse fue corregir las impresiones erróneas que
se habían creado de forma inadvertida. Lely señaló el siguiente ejemplo: “Nuestro modelo de
contratación en cascada durante la reorganización hizo que algunos empleados creyesen que había una
jerarquía entre los líderes de las tribus, de los chapter y de los expertos en el viaje del cliente. Sin
embargo, en realidad, la jerarquía se organiza de un modo muy diferente, por lo que tuvimos que
rectificar este tipo de percepciones equivocadas”. Además, Lely añadió:
“Con la transformación se suprimió el nivel de mandos intermedios. Implícitamente, podía

asumirse que ese mando intermedio había pasado a ocupar el rol de líder en los chapters, ya que
muchos de estos mandos solicitaron el puesto y fueron seleccionados. Sin embargo, el rol de
líder no es el de un jefe tradicional —el líder de un chapter tiene que centrarse en ayudar a los
miembros del equipo a desarrollar sus conocimientos. No es un rol donde tú eres el `propietario´
de una parte del negocio. Para algunos esta situación era desconcertante, porque tenían una
especie de responsabilidad jerarquizada sobre empleados trabajando en diferentes squads y les
surgían dudas sobre cómo iban a poder supervisar su rendimiento. Además, el líder del chapter
también es responsable del contenido, del desarrollo de los conocimientos del chapter y tiene que
contribuir a la visión de la tribu utilizando su experiencia. Sin embargo, los squads son los
responsables de sus objetivos y el líder de la tribu tiene reuniones individuales con los
propietarios del producto. El rol de líder del chapter era difícil, y lo sigue siendo a veces. Creo
que podríamos haber dedicado más tiempo a posicionarlo de una forma más clara”.
Algunas de las ideas importadas en ING de las empresas tecnológicas no acabaron de funcionar
bien en la configuración agile neerlandesa. Uno de los casos fue el de los gremios (guilds), grupos donde
los interesados en una misma materia, como desarrollo Java o pensamiento de diseño visual (visual
design thinking), podían reunirse de una forma no oficial, pero, en cierto modo, organizada. Sobre esto,
10
Lely comentó: “Se trata de un mecanismo que pretende lograr la alineación en ciertas materias entre
los squads, las tribus y todo aquel que esté interesado, pero todavía no ha encontrado su sitio en ING”.
El aprendizaje obtenido en ING propició el ajuste de los roles ya existentes y la creación de algunos
nuevos. Por ejemplo, en las tribus grandes donde había más de veinte propietarios del producto, se
introdujo la figura de los propietarios de producto centrales, que eran los responsables de la alineación de
un grupo de propietarios de producto antes de que estos interactuasen con el líder de la tribu. “Uno de
los elementos esenciales del modelo es la interacción directa entre el líder de la tribu y los propietarios
de sus productos, lo que consigue que estén más conectados con lo que están haciendo los squads, sin
que haya una capa de gestión intermedia. Sin embargo, esto puede resultar muy complicado para las
tribus más grandes y, por eso, estamos introduciendo ahora la figura del líder de área de producto, que
se encarga de un área determinada dentro de una tribu”, explicó Lely.
La definición de nuevos roles también ayudó a ING a que se pudiera empezar a abordar la cuestión
de la viajeria profesional de los empleados. Según comentó Lely: “Antes, la viajeria estaba clara para
todos: desde los puestos júnior hasta los puestos sénior, pero ahora solo hay la opción de un puesto:
ingeniero de DevOps o experto en viaje de cliente. Todavía estamos trabajando en esto porque, aunque
estos nuevos roles ayudan a los empleados a dar el siguiente paso, no a todos les dan el control
necesario en sus carreras”.
Algunos orientadores agile no estaban del todo de acuerdo con la definición de nuevos roles. Al
respecto, Valbracht comentó: “Cuando empezamos a hablar de las transformaciones agile, enseguida
nos vienen a la mente las tribus y los squads, pero ése no es realmente el cambio más importante. El
verdadero cambio se produce en la mentalidad del equipo: ¿por qué queremos colaborar en la
organización? Las estructuras nunca deberían ser un obstáculo para que se produzca la colaboración,
sino más bien todo lo contrario. Si nos fijamos en los tipos de estructuras organizativas que promueven
la colaboración y consiguen tener equipos de alto rendimiento, nos daremos cuenta de que en la
mayoría de los casos se trata de eliminar las estructuras que nosotros mismos hemos construido. Al
añadir un líder de área de producto, nos estamos arriesgando a que se establezca una nueva jerarquía”.
Atraer a las personas adecuadas para los nuevos roles fue también crucial. “El experto en viaje de
cliente es responsable de la experiencia completa del cliente en todos los canales hasta la consecución
del objetivo en los sistemas de back-end. Por eso, este rol es tan diverso y supone un reto tan importante.
Nos está costando bastante tiempo y esfuerzo encontrar a las personas adecuadas para este puesto. Son
roles poco conocidos en el mercado y tenemos que estar constantemente explicando a los nuevos
empleados lo que hacemos y por qué lo hacemos”, comentó Lely al respecto. La contratación externa
también se tuvo que ajustar para dar cabida a los nuevos puestos. El papel del experto en el viaje del
cliente tuvo que reposicionarse en el mercado, porque los candidatos no tenían claro en qué consistía
el trabajo; seguían acostumbrados a las funciones tradicionales: marketing, gestión del producto, etc.
Autonomía y alineación. El equilibrio entre autonomía y alineación fue un reto constante para ING
NL. (Véase, en el Anexo 8, una representación visual del dilema). Según Lely: “En mi día a día como
líder de tribu sé que, por encima de todo, tengo que respetar la autonomía de los equipos y promover
que sean autónomos, pero también asegurar que están alineados y que van en una misma dirección.
Cuando un equipo no está del todo alineado, les ayudamos a corregirlo, lo que a veces se percibe como
una intromisión en su autonomía. En una organización de servicios al cliente, hay momentos en los
que las soluciones tienen que llegar de forma casi inmediata, pero los equipos consideran que ayudarles
a solventar el problema es una intromisión en su autonomía. Se trata de buscar el equilibrio
constantemente”. Al respecto, Van den Boogert señaló lo siguiente:
11
“Creemos que la alineación es lo que permite a los equipos ser autónomos, porque sin alineación
esto sería una anarquía. Estar alineados es, como mínimo, igual de importante que ser
autónomos y, sin lo primero, no se puede conseguir lo segundo. Al principio, dábamos a
nuestros empleados mucha libertad y, quizá, fuimos demasiado lejos. Por ello, introdujimos las
QBR, un proceso público y transparente que copiamos a Netflix y que no existía cuando
comenzamos. Esta metodología se basa en que todo el mundo es responsable de su proceso y
tiene que estar constantemente operativo. Cada trimestre se analiza lo que ha ido bien y lo que
ha ido mal, cuáles serán los siguientes pasos y cómo se conseguirá estar alineado; en ese
momento es cuando se adquiere consciencia de lo que la tribu va a ser capaz de conseguir”.
La interacción con los orientadores agile era otro de los aspectos que necesitaba concretarse. Según
comentó Van den Boogert: “De vez en cuando sigo teniendo intensos debates con los orientadores agile
sobre diferentes aspectos, por ejemplo, sobre el aprendizaje. En su opinión, si algo no está funcionando
como debería, hay que dejar que la gente lo intente y se equivoque cuanto antes para que puedan
aprender. Yo, en cambio, considero que tenemos que ir a por los resultados y evitar que las cosas salgan
mal. Quizá hemos dado demasiada autonomía. Si lo piensas, ¿por qué la gente paga para tener a un
entrenador personal? Porque saben que, de vez en cuando, necesitan que alguien les presione. Le
hemos dado tanta importancia a la autonomía que, ahora nos sentimos incómodos cuando ejercemos
presión. Me arrepiento de no haber aplicado una visión más equilibrada entre los esfuerzos y los
resultados”.
El liderazgo jugó un papel clave en el proceso de transformación. Sobre ello, Valbracht explicó:
“Nada cambiará, independientemente de la estructura que establezcas, si tu equipo directivo —como
los líderes de las tribus— no plantea cuestiones totalmente distintas a los miembros de su tribu, ni
cambia su propia forma de trabajar. Según la estructura jerárquica, los orientadores agile no tienen que
informar de su rendimiento a los líderes de la tribu, sino que son miembros de los centros de
especialización, y, por tanto, pueden cuestionar al líder de la tribu de ser necesario”. En algunos casos,
los orientadores agile habían cuestionado a los líderes de la tribu, provocando el traslado a una tribu
diferente”.
Al respecto, Sampimon añadió: “La energía inicial ha decaído un poco. Los líderes se encuentran
sometidos a presión en cuanto a fechas límite de entrega y temen recurrir a comportamientos propios
de la organización anterior. Aunque lo hagan con la mejor de las intenciones, si no tienes experiencia
en trabajar bajo presión en la nueva metodología de trabajo, es bastante común —y, al fin y al cabo,
humano— recurrir a las cosas que te funcionaban antes. Esto constituye ahora un desafío”.
Aprendizaje extraído. Tras haber conseguido ser plenamente operativos en agile, ING tenía que
analizar lo que había logrado. (Véase, en el Anexo 9, un resumen del aprendizaje extraído).
“Desintegramos los departamentos y eliminamos casi por completo los traspasos de tareas entre
equipos. Ahora, por ejemplo, alguien del equipo de CLT puede coger el teléfono, hablar con el cliente
y responder a su solicitud de principio a fin. Por el contrario, antes, esa misma solicitud tendría que
pasar por, al menos, tres departamentos distintos para solucionarse. El proceso anterior no era ni
eficiente ni satisfactorio para los empleados. El equipo ahora sabe que, si tiene a un cliente al teléfono,
tiene que solucionar el problema, lo que les hace asumir la responsabilidad sobre sus acciones y
aumenta su compromiso con el trabajo”, explicó Lely.
Incluso habiendo reducido la plantilla en un 25%, la velocidad de producción aumentó gracias a los
avances realizados en la eficiencia con la nueva estructura. Según señaló Van den Boogert: “Cuando
antes queríamos implementar nuevas funciones, teníamos que esperar a que pasaran por varios
procesos y era muy lento. En cambio, ahora, todo es mucho más accesible. Los empleados trabajan en
equipos pequeños y, cada dos semanas, pueden comprobar lo que han logrado con su trabajo, y si lo
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que logras lo utilizan 3,5 millones de personas o, incluso tus amigos, te sientes muy bien al pensar `eso
lo he hecho yo´”. El impacto que puedes conseguir con tu trabajo es mucho mayor. A la gente le motiva
producir cosas que tienen valor. Además, es mucho más divertido trabajar y practicar tus capacidades
con otros ingenieros, sobre todo cuando estás en un equipo pequeño donde es fácil proponer nuevas
ideas”.
La empresa estaba muy orgullosa de recibir la visita de otras. El propio Van den Boogert confesó:
“La verdad es que estoy sorprendido, incluso abrumado, por toda la atención que recibimos. Se nos
hacía imposible responder a todas las solicitudes para visitar nuestra compañía, así que ahora tenemos
empleados que se dedican casi exclusivamente a guiar a los visitantes por nuestras oficinas. Hace que
te sientas orgulloso (y fomentar el orgullo entre el equipo también es importante)”.
En el proceso de transformación, Van den Boogert señaló que era crucial entender “cuál es la
convicción, hacer que ésta se convierta en un principio y que éste se convierta en una práctica. Por
ejemplo, una de las convicciones de las ciencias sociales es que, si tienes a más de nueve personas en
un equipo, la cohesión del equipo es menor y, además, no tienes suficiente con dos pizzas. Esta
convicción nos llevó al principio: “Máximo nueve miembros por squad”. Tomando como referencia este
principio, desarrollamos la práctica: no hay ningún squad con más de nueve empleados. Nos gustaron
mucho los principios esenciales de Spotify y Google, pero siempre tratamos de entender cómo
funcionaban en la práctica. Gracias a este enfoque, no cometimos el error de copiar cosas que no
entendíamos o que no funcionaban bien, y pudimos construirlas a nuestro modo”. A lo que Lely
añadió: “Agile es solo el camino para alcanzar nuestra meta. Es necesario analizar bien el contexto.
Además, lo importante es empezar y después procurar que funcione; hemos ido añadiendo elementos
de apoyo y que no estaban al principio, gracias a la experiencia que hemos ido ganando en el camino.
Diciéndolo de otra forma, el diseño puede estar bien, pero los ajustes hacen que se convierta en algo
genial”.
Mirando al futuro
Tras el éxito de la transformación agile en Holanda, se inició el proceso en otras empresas del grupo,
como ING Polonia e ING Alemania. Aunque la directiva confiaba en que agile funcionara en otros
países, también era consciente de que se enfrentaría a retos distintos a los de Holanda. En Polonia, por
ejemplo, el departamento de TI ya estaba aplicando metodologías agile. Por lo tanto, la transformación
se desarrollaría “por fases y no de golpe”, explicó Ignacio Juliá Vilar, director de Innovación y
responsable de banca minorista en ING. Van den Boogert se preguntó al respecto: “¿Cómo
conseguimos que los principios agile funcionen en culturas donde la jerarquía es más importante?
Todavía no lo sabemos, así que será bastante complicado resolver esta cuestión”. Su enfoque
pragmático reflejaba lo ocurrido en la primera transformación: todo depende —lánzate y encuentra la
manera de hacer que funcione.
El objetivo final de ING era lograr que sus modelos bancarios convergiesen en una única plataforma
escalable a nivel global y que ofreciese la mejor experiencia al cliente en todos los países. Van den
Boogert explicó: “Me encanta la app de Uber, porque funciona de la misma manera en Estambul y en
París. Esto es precisamente lo que queremos conseguir en ING: ofrecer la misma experiencia al usuario
sin importar donde esté”. Teniendo en cuenta que la ejecución a través de un único gran programa
podía suponer riesgos operativos y gastos iniciales altos, el grupo definió una fase intermedia en la que
se procedería por núcleos, donde se agruparían los negocios con propuestas similares de clientes para
beneficiarse de economías de escala. Por ejemplo, ING intentó pivotar a una plataforma bancaria
integrada en Holanda y Bélgica para aprovechar las ventajas de las capacidades en el aspecto
13
omnicanal del primero y del modelo de relación y las capacidades de asesoramiento del segundo. El 2
de enero del 2018, en ING NL iniciaron el “trabajo transfronterizo agile” con ING Bélgica. Van den
Boogert comentó:
“Es tentador tomar el sistema agile de Holanda y replicarlo en Bélgica. Sin embargo, nos
encontraríamos con dos conjuntos de principios alineados. Esta sería la peor situación posible,
porque con la alineación puede parecer que las cosas son casi iguales —y, si creemos que son las
mismas, pero en realidad no lo son, el resultado será caótico. Por eso, hemos decidido que el
camino no es la alineación: o es idéntico o es claramente diferente. Hemos analizado los aspectos
agile en Holanda que nos han gustado y los que no, y hemos unido nuestra experiencia a la de
Bélgica para diseñar algo que se convirtiera en la versión mejorada de las organizaciones de
ambos países. Por este motivo, en enero no nos expandiremos a otra unidad local, sino que
continuaremos combinando las dos unidades de manera transfronteriza y, así, en el futuro
tendremos a todos los clientes de Bélgica y Holanda en un solo sistema —en ese momento ya no
tendremos una forma de trabajar en cada país, sino una única forma de trabajar en ambos países.
Es una suerte que nos unamos con Bélgica porque nos obliga a recordar una vez más los
principios que hay detrás de la transformación. Por supuesto, habrá que afrontar dificultades”.
Algunas dificultades eran más preocupantes que las meramente relacionadas con las diferencias
culturales. Van den Boogert explicó: “En Bélgica, por ejemplo, existe una ley que establece que todas
las instrucciones de trabajo deben estar redactadas en neerlandés, francés y alemán. Estamos
debatiendo si, por ejemplo, podemos seguir utilizando nuestra herramienta de gestión de las relaciones
con clientes (CRM [del inglés customer relationship management]) únicamente en inglés”. Otras
cuestiones, en cambio, tenían una naturaleza más estratégica. “En Bélgica podrían inventar un nuevo
sistema para transacciones múltiples que más tarde se aplicaría en Holanda para crear una nueva
función para el cliente en el caso de las apps móviles. Sin embargo, si no estamos atentos, nos
arriesgamos a pagar el IVA dos veces. En el pasado no teníamos este problema porque todo se producía
a nivel nacional. Antes de la transformación, habríamos pospuesto la decisión hasta estar
completamente seguros. Ahora, no nos quedamos parados y vamos solucionando los problemas a
medida que van surgiendo; este cambio de mentalidad ha supuesto un gran avance”, comentó Van den
Boogert.
Otras cuestiones se centraban más en la propia naturaleza de la metodología agile. Van den Boogert
explicó al respecto: “Los empleados llegan aquí y traen consigo sus conocimientos. Sin embargo, si lo
habitual para nosotros es contar con equipos multidisciplinares, ¿cómo garantizamos esas destrezas de
aquí a tres años? Todos serán expertos en el viaje del cliente, pero dejarán de ser, por ejemplo, expertos
en marketing. Antes era relativamente sencillo gestionarlo, porque podíamos tener un departamento
con seis expertos en campañas en las redes sociales. Sin embargo, ahora hay 300 squads que trabajan de
manera autónoma y es imposible tener un experto en redes sociales en cada escuadrón. Agile implica
no contar con embudos que requieran el visto bueno de los expertos en, por ejemplo, redes sociales.
Resolver esta situación está resultando bastante complejo”.
Por fin, Van den Boogert encontró una mesa donde sentarse. Miró a su alrededor: una oficina
atractiva y llena de color, más parecida a una empresa tecnológica que a un banco. Aunque todavía
quedaban muchas cuestiones por resolver sobre los próximos pasos de la compañía, la obsesión por el
cliente siempre había sido el primer mandamiento de ING y estaban listos para cumplir con su misión.
14
Anexo 1 Presencia mundial de ING en 2016
Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.
Anexo 2 Resultados del grupo ING para el periodo 2012-2016

*1H = Primer semestres del 2016
15
Anexo 3 Cronograma del proceso de transformación de ING
Fuente: Van Kemenade, R. (30 de junio del 2016), “Nothing Beats Engineering Talent”, presentación PowerPoint en la DevOps
Enterprise Summit, Londres. Disponible en www.ing.com/Newsroom/All-news/Nothing-beats-engineering-talent-INGs-
agile-transformation.htm. Fecha de último acceso: septiembre del 2017.
16
Anexo 4 Sede de ING NL en Acanthus
17
Anexo 5 Modelo organizativo agile
(a) Oficina central

Oficina central y sus tribus
(Existen otras entidades, como el Departamento
de Recursos Humanos, el Departamento de Riesgo,
el Departamento de Finanzas y los Centros de
especialización).
(b) Equipos de fidelización del cliente

Círculos de equipos de
fidelización del cliente
Un círculo incluye varios equipos de
fidelización del cliente. Hemos dejado de
utilizar la división entre atención al cliente
(por teléfono o chat) y el procesamiento de
las solicitudes del cliente (operaciones). De
este modo, hemos podido eliminar los
traspasos de un departamento a otro y dar
una respuesta más rápida a las necesidades
de nuestros clientes. Contamos con equipos
de fidelización del cliente para Gestión
Bancaria Diaria, Inversiones, Préstamos
Empresariales e Hipotecas).
18
Anexo 5 (continuación)
(c) Contacto con el cliente cara a cara

Contacto con el cliente cara a cara
Los empleados que tienen contacto con el cliente cara a cara también trabajan en los squads multidisciplinares de distintos equipos
de asesoramiento: sucursales, banca privada, hogares y empresas. El conocimiento de estos equipos se agrupa en anillos, con el
objetivo de unificar el asesoramiento y proporcionar una mejor experiencia al cliente con el menor número de traspasos posible.
19
Anexo 6 Organigrama simplificado de ING NL
Nota: (1) Los dominios de TI establecen la línea jerárquica para los ingenieros del departamento de TI que trabajan dentro
de las tribus.
Anexo 7 El Código Naranja
20
Anexo 8 El dilema entre autonomía y alineación
Anexo 9 Aprendizaje extraído
Aprendizaje extraído en el proceso Aprendizaje extraído en el proceso
• El cambio cultural es esencial y requiere de una • En el momento del cambio, la eficiencia caerá;
comunicación constante. Además, es integrarse en la nueva organización y asumir las
imprescindible que la directiva predique con el nuevas responsabilidades lleva su tiempo.
ejemplo y que el equipo se adapte a las nuevas • La velocidad de nuestros resultados se ha visto
instalaciones. incrementada, el tiempo que tardamos en
• Las convicciones, los principios, las prácticas y el comercializar un producto ha disminuido, pese a
contexto son cruciales. la reducción de ETC*, de aproximadamente un
• La contratación de líderes de tribus, de líderes de 30%.
supercírculos, de líderes de chapters, de líderes • Se ha suprimido la estructura de departamentos.
de círculos y de orientadores agile resulta • El número de traspasos de tareas se ha reducido
fundamental y es necesario destacar la significativamente.
importancia de la actitud para apoyar el cambio • Nuestros empleados están, por lo general, más
cultural. satisfechos.
• Es imposible que una empresa esté 100% • Se han llevado a cabo todas las reducciones de
preparada para el cambio, así que primero costes previstas.
cambia y después haz que funcione. • Empresas de varios sectores nos ven como un
• Es necesario que los squads se den cuenta de las referente y una fuente de inspiración.
consecuencias negativas y positivas que generan • El diseño puede ser bueno, pero los ajustes lo
sus acciones con los clientes. hacen genial.
* N. de la T. Empleados a tiempo completo.

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa
21

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For the exclusive use of P. CATÓLICA DEL PERÚ, 2021.

Transformación en ING (A): Agile

Vincent van den Boogert, CEO de ING Países Bajos

El origen de la transformación agile

Omnicanalidad en un mundo digital

Tal y como se describe a continuación, durante el proceso de contratación se subrayó mucho la

Los squads se formaron en torno a diferentes disciplinas, áreas de especialización y experiencias

Con el fin de garantizar la coordinación entre los squads —autogobernados y autónomos—, se

“Aproximadamente una vez a la semana revisábamos el rendimiento y comentábamos lo

“Con la transformación se suprimió el nivel de mandos intermedios. Implícitamente, podía

Anexo 1 Presencia mundial de ING en 2016

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 2 Resultados del grupo ING para el periodo 2012-2016

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 3 Cronograma del proceso de transformación de ING

Anexo 4 Sede de ING NL en Acanthus

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 5 Modelo organizativo agile

(a) Oficina central

(b) Equipos de fidelización del cliente

(c) Contacto con el cliente cara a cara

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 6 Organigrama simplificado de ING NL

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 7 El Código Naranja

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 8 El dilema entre autonomía y alineación

Fuente: Documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 9 Aprendizaje extraído

Aprendizaje extraído en el proceso Aprendizaje extraído en el proceso

* N. de la T. Empleados a tiempo completo.

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