TEMA4

VALUACIÓN DE PUESTOS \ I
\> ~f
os elementos o factores salariales basados en los puestos de trabajo son
caracterìsncos de todas las empresas cuya compensación se conoce como sueldo.
-• La importancia del puesto como criterio básico de compensación equivale a adoptar
J
la valoración del puesto como fundamento de la remuneración. sin que por ello disminuya
la importancia de otros subsistemas compensables empresariales tales como el mérito. los
.incentivos. el mercado laboral. los impuestos establecidos por la legislación y los contratos
colectivos de trabajo.
Unn estructura de compensación basada en los puestos muestra la correlación de la
remuneración con la complejidad de la tarea. asiqnándole asi un valor al puesto. La
valoración del puesto de trabare es el medio más objetivo y eficaz para cumplir con el
principio de "equidad interna" en la estructura salarial; asimismo aporta factores importantes
en un sistema de promoción y contribuye al mejoramiento del denominado "clima laboral"
beneûcrando tanto a la empresa como al trabajador. La valoración se ha convertido en un
instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la contratación laboral.
para concertar contratos colectivos y, en consecuencia. para determinar los aumentos
salariales. El empleado sopesa su aporte fisico o intelectual y los resultados de su labor
frente a la recompensa que recibe por él, tanto en el aspecto salarial como en otros
beneficios no económicos tales como poder, reconocimiento. etc., los cuales le perrmlen su
realización como ser humano.
Independientemente de la actividad que desarrolle la empresa. bien sea productora de
servicios. industrial o comercial. se hace necesario que realice una valoración de los

' puestos dc trabajo para establecer su politica salarial. Dicha valoración permite establecer
los niveles de complejidad, así como también la comparación de los puestos, conllevando.

' de forma objetiva. a una equidad salarial.

De manera complementaria se plantea el hecho de que si la empresa ha realizado una
clasificación objetiva y racional, tendrá uno de los mejores puntos de referencia para un
sistema de promoción interna o de carrera.
La valoración del puesto no se debe confundir con la evaluación de los niveles de
desempeño del empleado; por un lado están las consideraciones respecto al cargo y, por
otro. las referentes al desempeño. Esta diferencia fundamental debe quedar clara on toda la

43
•
 TEMA 4 VALUACIÓN OE PUES'l'US

•t
•
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organización: con ello se facilitará la aceptación del proyecto en todos los niveles de la
¡: empresa.
I·
• • La valuación de los puestos debe ser una labor dinámica, es dear, en constante
I
I

actualización. Es la base del sistema de remuneración: por lo tanto. fuente de consulta

permanente. Con ella. el empleado se sentirá integrado, identificado y recompensado
adecuadamente por su trabajo. La evolución histórica de la valuación de puestos. ha
seguido las siguientes etapas;
,.. Etapa años 1904-1920. en la cual se hacen las primeras aplicaciones en Chicago del
Método de .Jerarqurzación.
;;1f ,- Etapa años 192·1-1931, en la cual el Instituto Carnegie de Tecnologia elabora el
'' ,1
• •t,!
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:p sistema de Grados Predeterminados o Clasificación por Categoria.
En 1925, M. R. Loll crea el primer sistema cuantitativo denominado Sistema de
i
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!·J ' asignación de Puntos por Factor, o simplemente Sistema de Puntos .
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•••. .!
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,- En 1926. Benge desarrolla el sistema de Comparación de Factores.
'' , Etapa años 1930-1940. llamada de aplicación ante el poder creciente de los sincncatos
:; que obligan a buscar procedimientos técnicos y racionales para llegar más fácilmenle

fi·¡ a un acuerdo en determinadas discusiones laborales.

l(i ,. En 1960. Edward Hay, condiscípulo de Benge, desarrolla el método de guias y perfiles

~t;¡ para la valoración dol puesto, al que sigue el método de perfiles Urwick Orr.
Uno ae los obstáculos más grandes para obtener una buena administración de sueldos y
l
~ salarios. es la valuación incorrecta de los puestos Pagos en exceso o pagos de menos,
¡)
·¡ hacen que la estructura de salarios no sea equitativa.

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La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de cada puesto Consiste
t ••.. en una comparación objetiva y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de
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~. ~ cada uno en relación con los otros y establecer asi una jerarquía de sueldos. El
I ~· procedimiento básico es comparar el contenido de todos los puestos, en términos de
I~ I
ûi. habilidades. responsabilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo del puesto.
f1¡,1
1 No existe una fórmula que permita establecer las tarifas exactas de salarios absolutos o
I I
relativos para los empleados, o que reduzca las desigualdades en los salarios. No existe
l
'
If' , tampoco una solución cientifica para hacerlo, pero los investigadores han desarrollado una

i' técnica para calcular los sueldos y salarios que afectan tanto a la administración como a los

It'... , . I trabajadores. Esta técnica se conoce como VALUACIÓN DE PUESTOS •

Para definir esta tècmca usaremos la definición utilizada por el servicio de empleo de los

rl~:l
·~1.· • 44
~.1
 Estacos Unidos: 'Valuación de Puestos es la operación compieta que determina el valor de
un puesto individual en una empresa, en relación con los otros puestos de la misma".
Los puestos se comparan basándose en algunos factores importantes que lodos ellos
tengan en común En la administración de sueldos. estos factores básicos se conocen
como factores compensables Son los factores 10s que determinan la definición del
contenido del puesto y los que ayudan a compararlos. asimismo ayudan también para
determinar el sueldo que se le pagará a cada puesto
La identificación de estos factores compensables juega un papel principal en la valuación de
los puestos. pues usualmente cada puesto se compara cor. todos los puestos similares,
utilizando para ello los mismos factores compensables.
Debido a que la valuac,on de cada puesto se debe hacer en Torma subjetiva, ésta es llevada
a cabo por personal que posee una capacitación especia! }' que recibe el nombre de
analista de puestos" o de "especialista en compensaciones"
En otro caso. se emplea para tal efecto a un grupo de gerentes o de esceciaüstas que
recibe el nombre de comité de valuación de puestos. Independientemente del método a
emplear en la valuacion. el comité es el responsable de planear el proceso. programar,
coordinar la recolección de información aprobar las descripciones de puestos. valorarlos y
atender los reclamos que se presenten
El comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad a! proceso. tanto por
sus características persm rales como por el conoctrnieruo de 10s puestos de trabajo y d8 la
organización en general. El comitè de valuación puede estar formado de la forma siguiente·
• Un representante of1c1a! de la empresa
.. Unos miembros permanentes que garanticen umoao oe enterro. que bien pueden ser
tos jefes de cada una ele las dependencias afectadas y los representantes oe los
trabsjadores.
• Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades. quienes
intervendrán mientras se estudian los puestos comprometidos en cada una de éstas.
• Un secretario. que puede ser el jefe de la unioad á=: Recursos Humanos de la
empresa.
• Asesores tècrucos, que intervienen en la elaboraciór. }' aplicac,on del plan de
valuación elegido.
En resumen. en el comité de valuación deben estar representados todos los sectores
implicados en el estudio.
 TEMA 4 VALUACIÓN DF: ?llF.STOS

La valuación es una actividad en la que se le asigna un valor numérico a todos los puestos
,, de la empresa, jerarquizándolos funcionalmente; su propósito fundamental es lograr una
I
• equidad interna que indicará la forma en que se remunerará a cada uno .
II
Para determinar el valor de los puestos, se utilizan dos sistemas, que incluyen varios
métodos de valuación de puestos.
SISTEMAS CUALITATIVOS.
Estos sistemas se denominan así dado que para hacer la vaiuación no descomponen al

ouesto en factores compensables sino que lo toman como un todo. es decir. analizan el
puesto en su totalidad para luego compararlo con los demás.
Se consideran ventajas de estos métodos las siguientes:
Sencillos: están basados exclusivamente en la apreciación general del trabare por
parte del comité de valuación y no requieren nroceouruentos matemáticos o
esladistrcos.

, Fáci!es ce aplicar: se limitan únicamente a hacer un ordenamiento o clasificación.

, Económicos; sirven como contraste de las valuacrones hechas mediante metecos
cuantitativos y no requieren mayor inversión de tiempo.
E~ïïesus desventajas se pueden señalar las siguientes:
,. La escala resultante no señala porque cs más complejo un puesto que otro. srno aue
simplemente ordenan o jerarquizan los puestos de trabajo por lo que es mas dific:ll
deterrrunar los salarios que les corresponden.

r- No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto .

.- Son más difíciles de justificar ante los empleados. por cuanto la valuación del comnè
,q
se puede tridar de subjetiva
fl Los métodos de este sistema cualifican la complejidad de los puestos. pero no lo cuanuñcan
:'I y se clasifican de la siguiente manera:
~) Alineamiento o Jerarquización. Llamados así porque sus proccdsruentos conducen a
íl
!!, ordenar los puestos desde él más complejo hasta el menos complejo. Los métodos mas
•I 1 importantes en esta clasificación son:
'1
I,
~sc~nuente - desce~den~e
- :on una o aos ?ai~ac~ones
I · ~mp!eo de Tarjecas
1. :o~~öraciòn por Pares
¡ - :..Osolut.o

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l• i 1C

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 TP.MA ~ VALUACIÓN Of. PUE:STo:.=:

2) Categorías Predetenninadas. Clasificación de los puestos en una escala ce niveles o

grados.
~Â.
SISTEMAS CUANTITATIVOS
Son mucho más precisos que tos sistemas anteriores, puesto que el proceso de valuación
es más detallado ya que el puesto se toma parte por parte y no como una totalidad. Podrían
considerarse ventajas de éstos métodos, las siguientes:
, Ofrecen puntuaciones para cada puesto.
r: Aplicables para cualquier tamaño de empresa.
, Fáciles de justificar ante el personal.

Su principal desventaja es que pueden resultar costosos.

Los métodos más comunes de este sistema son:
3) Comparación de Factores {Base salario)
4) Método de Puntos por factor o de puntaje
Con cualquiera de estos cuatro métodos se curnphrán los objetivos requeridos por el
proceso. Debe agregarse que, en cierta forma estos métodos tienen semejanza entre si
Las estructuras de remuneración se encuentran apoyadas en una 1erarauización funcional
de puestos, y para lograrlo se utilizan métodos de valuación que por sus características
tratan de medir su importancia relativa dentro de la organización.
MÉTODO DE ALINEAMIENTO O JERARQUIZACIÓN I
Este método es el más antiguo (1909). En él, los puestos se valúan tomándolos en
1
conjunto, es decir, sin descomponerlos en factores compensables. Es el más sencillo de
todos y mediante la comparación de los diferentes puestos se llega a jerarquizar cada uno
I
desde el de mayor valor (que ocupará el primer lugar) hasta el último, fundamentados en
¡
I
una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo. responsatnhdad, t
formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida. Con base a lo anterior se
determina el nivel de "complejidad del puesto".
Como en todos los casos de valuación de puestos. el proceso se inicia siempre con la
creación de un comité que se encargará de valorar cada puesto, conforme a lo que cada
uno de sus miembros considere como valor relativo del mismo A este método se le conoce
también como "Método de Clasificación" y "Sistema por Orden de Méritos".
El método se basa en hacer el análisis y la descripción de varios puestos básicos. que se

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TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS
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ti designan con el nombre de "puestos-clave". Estos puestos deben estar claros en cuanto
' ¡•
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a sus funciones. requisitos y sueldos. con el propósito de no presentar en el futuro
controversias al respecto. Una vez establecidos los puestos clave, el comité los compara
.' 'I tomando globalmente sus niveles de funciones. requisitos y responsabilidades. De acuerdo
Il
•
',,, l,. a esta comparación. los jerarquiza. ordenándolos de mayor a menor. colocando en el
'I•
I I• puesto más alto al que se considera tiene el nivel más complejo y menos rutinario de todos.
. : ;I ,
¡ ''
I I ''.
Los puestos restantes. serán colocados hacia abajo en la escala.
Aunque para la comparación y clasificación. los puestos son considerados como un todo, el
valuador puede seouir ciertas normas o reglas previamente establecidas para • su
cahficacrón, con el propósito de obtener un grado de interpretación común. Para ello. se
deben identificar ciertas características que sean comunes a todos los puestos, tales como
educación, experiencia. habilidad. esfuerzo, y dificultad del trabajo; ya que los puestos van a
diferir entre si, según los requisitos relativos de cada una de estas características. Las
diferencias proporcionan un valor relativo mayor a unos puestos que a otros. Los puestos
que exigen un mãx1mo de cada una de las características reconocidas. deben ser colocados
a la cabeza de la jerarquización, colocando los otros en orden descendente, conforme las
exigencias individuales disminuyen
Generalmente no es práctico hacer una sola jerarquización para todos los puestos de la
empresa. El procednmento más recomendado es jerarquizar los puestos por departamento.
El uso del método de Jerarquizaclón es más apropiado para empresas pequeñas que no
pueden permitirse el tiempo y los gastos de desarrollar un sistema más sofisticado.
Técnicas para la Calificación de los Puestos
1) Con una o dos valuaciones
11 2) Empleo de Tarjetas con descripciones de Puestos
~
'
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3) Aplicación del método de Comparación por Pares
ij
'l
I• Con una valuación (Descendente).
f¡
[I
,J.. En este caso se le entrega a cada miembro del comité. un iueqo de descripciones de los
••
). : puestos a valuar. El canñcador debe estudiar y analizar cada una de las descripciones.
1: '''\
f.. : conforme a las reglas establecidas para ta calificación, determinando cual de los puestos es
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¡

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'

¡ el que tiene los requisitos máximos de todos. Este puesto lo coloca en la parte más alta de
la gradación Después de esto. debe elegir al puesto con los requisitos minimas. siempre de
!'11 acuerdo a las reglas establecidas y colocarlo en la parte más baja de la gradación
~ :
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r 1 · .'
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.L...
 TEMA 4 VALUACION OE PUESTO:=
•

Teniendo estos dos puntos de referencia. debe analizar los demâs puestos y tratar oe
establecer el que cumple los requisitos para colocarlo en el punto medio Este es un paso

dificil, pues debe tenerse un claro concepto de todos los demâs puestos. Una vez oef1n1aos
estos tres puntos. se hace una revisión de los puestos restantes. para colocarlos entre los
puestos ya determinados. Cuando dos o más puestos son casi iguales y caen en el mismo
lugar de gradación, siempre deben colocarse en la escala uno detras del otro en torma

consecutiva.
Es conveniente realizar varias calificaciones (mínimo tres). en diferentes periodos de

tiempo para establecer si el criterio de calificación continúa siendo el mismo. Como pueden
existir variaciones de criterio en la calificación, la jerarquización final se obllene por el

promedio de las tres calificaciones realizadas. Cuando se ha establecido la gradación. el

calificador debe colocar los puestos en forma de lista, empezando de mayor a menor. como
este ejemplo:

ORDEN PUESTO
1 Jefe de Departamento
2 Subjefe de Departamento
3 Contador
4 Auxiliar de Contabilidad
5 Secretaria
6 Conserje

El método anterior es con una valuación. En este caso todos los rruernoros del comue
efectúan su jerarquœaoón en orden de mayor a menor.

Con dos valuaciones (ascendente y descendente):

La diíerencra en este método consiste en que la mitad de los miembros del cornuè realizan

la Jerarquìzacíón en orden descendente. mientras que la otra mitad la realiza en orden

ascendente. Al final se elabora un resumen combinando los dos tipos de valuaciones y se

establece cual será la jerarquización final.
Empleo de Tarjetas con Descripciones de Puestos

Este es un método con más análisis parcial que los dos antenores. Es muy interesante
porque de la totalidad se va a la individualidad. haciendo siempre una partición por la mitad

Como las tarjetas contienen la descripción de los puestos el procedimiento a seguir

es que. en forma independiente. cada miembro del comité de valuación debe dividir a su

juicio el conjunto de los puestos en dos mitades, tomando como base el resumen del
análisis de los puestos; en una mitad colocará los "más complejos· y en la otra. los "menos

49
 TEMA 4 Vl\L!JACIÓN DE PUESTOS

complejos". Si no es posible establecer la igualdad, porque hay algún puesto impar, el

·,•
valuador debe colocarlo en cualquiera de los dos grupos.
En seguida, cada valuador debe distribuir en dos mitades el grupo de los puestos más
complejos llos más complejos de los más complejos y los menos complejos de los más
comolejos). Se hace lo mismo con los menos complejos; distribuyéndolos en dos mitades
(los más complejos de los menos complejos y los menos complejos de los menos
cometeres¡ Siempre que se presente un caso impar, se debe proceder como ya se indicó.
Se deben continuar separando cada uno de los grupos en dos mitades hasta que
desaparezcan y quede el ordenamiento final de lodos los puestos. En este nivel del
.•
procernrruento cada miembro del comité de valuación tiene ya su propia jerarquización de
los puestos: entonces. como paso final, deben reunirse todos ellos para lograr la
jerarquización definitiva de todos los puestos.
MÉTODO ABSOLUTO DE COMPARACIÓN POR PARES
,, Este procedimiento es diferente de los dos anteriores y fue desarrollado para facilitar el
¡,
,1lineam1cnto en los casos qÙe existan muchos puestos. Como en los métodos anteriores el
,. calificador debla mantener en su mente las caracterlsticas de varios puestos a la vez. la
calificación podia sufrir errores de apreciación por olvido o insuücrencra. Sin embargo, al
desarrollar el nuevo sistema. se buscó subsanar esta deficiencia al comparar únicamente
dos de los puestos por vez.
El trabare de comparación se va realizando en una matriz diseñada al efecto. en la cual se
colocan todos los puestos en columnas y filas. Comparando cada pareja, el valuador señala
con un signo .... el que considera más dificil de los dos puestos y con un signo"-" el que
consrdora más fácil. Cada signo "+ • equivale a un punto .
.I
Il Al terminar de comparar los puestos. se suman las veces que se marcó cada uno àe ellos
¡r:,,
" :
con un signo "+" lo que proporciona un total de puntos, que servirán para colocarlo en su

!
~
posrcrón
número
fin::il <ie alineamiento. En el caso que existan dos o más puestos con el mismo
de puntos. se coloca en el lugar más alto el que se marcó con + cuando se
compararon entre ellos. En este método se puede emplear también el procedimiento de
~,.
i calificar por tres veces. para verificar la consistencia de la gradación, promediando o
integranao a continuación las calificaciones para obtener la posición final de la gradación
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 TEMA 4 'v'l\J.ll/V~TÓN DE PUESTC::

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Aux. Cobros I - I + + 4 4
Ca1ero + + - -- + + <,
+ !) 3
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- - - - - - - <,
~ ~o e
'

Conforme al análisis anterior. la jerarquización final ordenada en forma descendente.

quedaría asi:

Posición Puesto
1 Jefe de Departamento
2 Auxiliar de Contabilidad
3 Ca¡ero
4 Auxiliar de Cobros
5 Secretaria
6 Conserje
7 Motorista
8 Aseadora

MÉTODO CUÁNTICO DE COMPARACIÓN POR PARES

Este método supera ciertos inconvenientes del método absoluto: esto lo convierte casi en
una variante mejorada de dicho método. El procedimiento consiste en elaborar siempre una
matriz ubicando en el mismo orden los puestos, tanto en las filas como en las columnas
La comparación se hace tomando el primer puesto de la primera fila y comparándolo con
cada puesto de las columnas. para establecer su complejidad. En cada comparación se
determina no solo cuál de los dos puestos es más complejo, sino cuánto es más comple¡o
anotándolo con un porcentaje. Si el puesto de la fila es más complejo que cl dc la columna
I se coloca el signo más(+) a la cantidad porcentual estimada. en el cuadro correspondiente
de la comparación. Pero si el cargo de la fila es menos complejo. se procede de la misma
I 51

I
 .,.
" TEMA 4 VALUACIÓN DE PUE:S'l'O!>

manera, solo que el signo que se coloca es negativo(-).

l.I• Una vez calculadas las diferencias del puesto de la primera fila con respecto a todas las
'I . columnas. se llena también la primera columna, ya que ésta representa los mismos
porcentajes sólo que con el signo contrario. O sea que los signos de la primera columna se
L!' van anotando contrarios a los obtenidos en la primera fila.
1• •

., Debe tenerse un cuidado muy especial en el cálculo de la primera fila, dado que ésta
. ·I· contiene las estimaciones básicas que servirán para efectuar los cálculos posteriores;
•
I
.¡ entonces deben establecerse claramente esas diferencias entre el puesto de la primera fila
•

demás puestos.
.. -
y los puestos de las columnas para evitar que resulten imprecisiones posteriores en los

Con esto, estará ya calculada la primera fila y en consecuencia también la primera columna
con porcentajes positivos y negativos.
Para obtener la segunda fila y la columna siguiente, opérense algebraicamente, sumando o
restando, las cantidades de la primera fila contra el primero y único término que hasta ahora
se llene calculado para el puesto en la segunda fila. La segunda columna. siguiendo el
procedimiento del primer caso, resulta del cálculo de la segunda fila, solo que con signo
invertido.
Para encontrar el valor positivo o negativo de las filas y columnas siguientes. se sigue el
mismo procedimiento. hasta llenar toda la matriz.
Para verificar esta parte tief procedimiento. veremos un ejemplo siguiendo los mismos
puestos que se manejaron para el método absoluto, aplicando en el mismo los porcentajes
de complejidad. según el cálculo de las diferencias por cada puesto. Efectuemos el cálculo
de la pnmera fila y primera columna.

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 'l'E:M.-. 4 VALUACIÒN DE PUE3T0~ -
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A e s J Au M Au e To- Valor Po-
s o e e e o e a tal Posi- si
P{Jr.STDS e n e f o t o j P.un- tivo Cl.011
a s. r e n o b e tos ri-
d. e. t. r . r. ro nal
Asea dora <, -50 -60 -95 -80 -40 -70 -·/ ~ -470

Conserje +50 <,

Secretaria +60 -.
.Je I.e Deplo +95
-.
Aux.Cont:ab t80 -.
Motoi:ista
Au>:. Cob ros +70
+40
-. :

-.
~

<.;ajero +75

!=i cálculo de la segunda fila (y las demás) se hace asi·

A e s ,1 Au M Au e To- Valor Po-

s o e e e o e a tal Posi- si-
PllP.~TO~ r· n e f o r (",
J Puu- Li Vl• t:lUll
a .:, . L ~ ll t: I t' tos Fi-
d. e. t. r. l . ro nal
Aseado i.a -. -50 -60 -95 -80 -'10 -ïO - ·¡ !) -4 /(\

Con5erie -t50 -. 10 45 30 ,10 -20 -25 - 70

-
~ecretaria +60 +10 <,
Jeíe úepLo +95 +45 -.
Aux . Cont ab ,ao ~ 30
-.
Motorista +40 -10 ;
~

Au», cobros +70 +?O <,

<.;ajero +75 +25
.
-.
Al revisar estos dos primeros cuadros. observamos en el número uno que el cálculo de I&
aseadora en la pnmera fila nos proporciona el porcentaje de complejidad que éste puesto
tiene en relación con los oemás. Por ejemplo, al compararlo con el del conserje, vemos que
es menos complejo que éste en un 50%. Por eso aparece en el cuadro de la comparación
de aseadora con el conserje la cantidad de -50 y el conserje (fila) con la aseadora (columna)

53
 T~MA 1 VALUACIÓN DE PUESTOS

aparece con la cantidad +50. En consecuencia. el puesto de conser¡e es más complejo que
'el de la aseadora un 50°/o y el de la aseadora es menos comprerò un 50º/o.
Para obtener la columna y la fila siguientes (cuadro dos) se operan algebraicamente las
cantidades de la primera fila con el primero y único término que hasta ahora se tiene
calculado en la segunda fila por puesto. La segunda columna. como hemos dicho. siguiendo
el procedimiento del primer caso. resulta del cálculo de la segunda fila. solo que con signo
invertido.
Una vez comparados toaos los cargos. de dos en dos. y determinadas fas cantidades
porcentuales en columnas y filas. se deben totalizar los puntos de Jas filas. Aquel puesto de
ta ùla que hay obtenido Ja cantidad oositiva más altà, sera el más complejo de los puestos
en la valuación. Por el contrario. el menos positivo o el más neq;;¡iJvqserá el puesto menos
complejo.
Por ullirno. se ordenan los puestos desde et más completo hasta el menos complejo. y éste
será ei resultado final.

A e s ,T .:.u M Au
... e To Va l o r Pu-
'l I)
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7

'1

Ca Jera ~75 +2'.J +15 - ""-~) 5 +35 + !i

-. +130 -no 3

Para efectos de trasladar Jos puestos a ia gráfica de salarios. se rìebe convertir la columna
"total puntos" en una columna de solo valores posinvos, sumándoles a todos los totales. un
varor positivo que se obtiene al transformar en positivo e! valor mas negativo del cuadro.

(Verei cuadro).
Al trasladar estos puestos a la grafica ce salarios (Plano Cartesrano}. se mostrarían en la

-J
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUF.STOS

forma siguiente

¡
8 <-
100
I
PUP.Stas
200
I
->
300
I
I
7
400

l I
5
500
I
600

I 3I I
4 2
700
I
I
1
800
I
X puntos

Aseado ra MOLO Con- Secre Au. Ca Aux. Jefe

100 rista ser- tar ia Co Je- Contab. Depto.
320 ie 480 bros ro 640 760
400 560 600

Ventajas generales del Método de Alineamiento

1) Es fácil, simple, rápido y puede ser comprendido por todos los empleados de la
empresa.
.
2) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, unà mayor garantia de
reflejar la realidad. ya que evita errores de calificaciones extremas o centrales.
3) Es útil en empresas con poco personal.
Desventajas del Método
1) Bajo grado de precisión, pues toma el puesto en su con¡unto. sin analizar los elementos
o factores que lo integran.
2) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas. que no se fundan en criterios
técnicos. por lo que es dificil de justificar ante los empleados.
3) No especifica qué tanto es más complejo un puesto que otro. ya que considera que
existen distancias iguales entre cada puesto, por lo que los salarios tienden a reflejar
dicha siluaciòn, sin considerar que pueden haber puestos con similar o igual
complejidad.
MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
Este fue el segundo sistema en ser desarrollado. Es un método ligeramente más elaborado
que el de alineamiento, pero tampoco es muy preciso. Consiste en clasificar los puestos en
diferentes niveles o grados, previamente establecidos.
El principio básico sobre el que se apoya este método, es que considera que dentro del
sistema de puestos de la empresa. existen diferencias identificables en los niveles de
funciones. responsabilidades y habilidades ejercidas en cada puesto.
Cuando estas diferencia~ son identificadas. pueden ser expresadas en términos de grados.
ordenados a partir de los requerimientos mínimos para el primer grado y luego los demás
grados van creciendo en complejidad hasta llegar a los requisitos máximos para el último
grado. La definición de cada grado toma la forma de una descripción general del nivel de

55
 TEMA 1 VALUACIÓN DE PUESTOS

forma siguiente·

¡
8
100
I
<- Puestos ->
200
I
300
I
I
7
400

6
I I
5
500
I
600

I 3I 2I
4
700
I
1
I
800
I
X puntos

Aseado ra Moto Con- Seer e Au. Cci Aux. Jr.f0.

-
100 rista ser- tar ia Co je Contab. Depto.
320 je 480 bros ro 640 760
400 560 600

Ventajas generales del Método de Alineamiento

1) Es fácil, simple, rápido y puede ser comprendido por todos los empleados de la
empresa.
•
2) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, unà mayor garantía de
reflejar la realidad, ya que evita errores de calificaciones extremas o centrales.
3) Es útil en empresas con poco personal.
Desventajas del Método
1) Bajo grado de precisión, pues toma el puesto en su conjunto. sin analizar los elementos
o factores que lo integran.
2) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en criterios
técnicos. por lo que es dificil de justificar ante los empleados.
3) No especifica qué tanto es más complejo un puesto que otro, ya que considera que
existen distancias iguales entre cada puesto, por lo que los salarios tienden a reflejar
dicha situación, sin considerar que pueden haber puestos con similar o igual
complejidad.
MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS
Este fue el segundo sistema en ser desarrollado. Es un método ligeramente más elaborado
que el de alineamiento, pero tampoco es muy preciso. Consiste en clasificar los puestos en
diferentes niveles o grados, previamente establecidos.
El principio básico sobre el que se apoya este método, es que considera que dentro del
sistema de puestos de la empresa. existen diferencias ídentificables en los niveles de
funciones, responsabilidades y habilidades ejercidas en cada puesto.
Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en términos de grados,
ordenados a partir de los reguerìmientos minimas para el primer grado y luego los demás
grados van creciendo en complejidad hasta llegar a los requisitos máximos para el último
grado. La definición de cada grado toma la forma de una descripción general del nivel de

55
 1¡: I

I I TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

•I
. I
I requisitos que representa; en esta forma, la escala puede medir cierta categoría de puestos
'I
I
¡
con una variedad de funciones relativamente amplia. Lo usual es elegir factores
compensables (como tipo de trabajo, nivel de supervisión, responsabilidad, experiencia,
•I etc.) para integrar los grados.
I•
El sistema consiste en preparar una escala de grados, ordenados a partir de los requisitos
minimas dentro de la categoría que se califica, hasta los requisitos máximos. La escala
I
debe cubrir todos los deberes, habilidades, responsabilidades y requisitos de los puestos.
' I
¡ El promedio de grados de la escala es de diez a treinta, y el detalle comprende desde la

..' '
I aseadora hasta los jefes de departamento inclusive. Esto permite establecer lineas de
J I, separación de grados bien definidas. "se deben considerar las costumbres de la empresa en
' 1
I '

cuanto al número de grados para no modificar ese número en forma significativa. Se deben
fI tomar en consideración también las políticas de desarrollo. Si se esperanmuchosascensos.
.~ se deben establecer más grados. Una vez determinado el número de grados, puede
!r:
~ .[. iniciarse la elaboración de la escala.
ri·. '
,I
Métodos para la redacción de los grados de la escala
Existen dos métodos para elaborar los grados de la escala:
(1) Agrupación
(2) Analitico
El pnmer método, consiste en agrupar los puestos en grupos afines de acuerdo con sus
funciones, requisitos y responsabilidades correspondientes. Una vez agrupados, se
identifican las caracteristicas de cada grupo y se detallan para formar cada grado. Oe esta
forma. la estructuración de la escala se va integrando para cada grado. conforme a las
caracleristicas de los puestos. hasta quedar totalmente conformada.
El segundo método, consiste en definir previamente el conjunto de factores compensables
que debe reunir cada grado de I~ escala, conforme al análisis de los puestos que se ha
hecho antes. La estructura resultante permite establecer las características que debe reunir
cada grado de. la escala para formar la misma. Los puestos son clasificados posteriormente
de acuerdo a la escala.
La redacción de las descripciones de los grados debe ser clara, concisa y sencilla,
•i omitiendo las palabras o frases innecesarias. Debe realizarse una escala clara, con el
•,
t
it propósito de permitir una interpretación uniforme por parte de quienes la utilizarán.
'11
¡r

56
.
~
 TEMA 4 VALUAClòN oe PUt:S'l'ü~-::

Ejemplo de Escala de Grados Predeterminados

Grado Descripclóu del grado
l: El trabajo es sencillo y muy repe t i t.i.vc , ::,,:: l::!ll::!CLuc:1 ud_,u
nupn rv i s i.ón muy cercana, requiere adiestramiento minimo y
muy poca responsabilidad e iniciativa. ~jrmn1n~: Jarrlinerc,
Aseadora.
21 El trabaio es sencillo y repetitivo, s~ efectua baJc
supe r v.is i.ón ccr cana . RcquierP. cierto adiestrar..1ento. En muy
pocas ocasiones el empleado debe mosLrar .. :. i c.ia t rva , L,1
r-o spons ao Lidad es baia. Ejemplos:
í Archivista, :•Iecanografõ.
J) El t r abaj o e s sencillo y con algunas va r i a-ir c s . S!' Pf!?c::ua
bajo una supervisión general. Se rt~Ulete e.1er Lu
adiestramiento. Los empleados tienen ciertãs
responsabilidades y toma de iniciativas lim:::aoas Eiemplos:
Oficinista, Motorisld, Conserje.
4l El trabajo es un poco complejo, con ciertas variaciones y
ba j o s upo rv i si ón general. Se requiere ur. mayor nivel dE:
capacitación. El empleado es r e spèn sab Le oe ; mc111P jo y l ,1
seguridad de ciertos equipos e informaci or. Cë la ernp r e sa .
nobc poseer iniciativa. Ejemplos: ot í.c í.n eee II, Auxiliar
ì

de a Imacëu .
5) El trabajo es complejo, variado, y se reali za tajo
s11pRrvisi6n general. Se requiere capacitacio~ ma, avanzada.
El empleado e s responsable de ma yor os .--ir:r i v~F- dr 1., nmp r= aa
y de las normas de seguridad; debe dai mue s t i es d'i:' ma yor
iniciativa y responsabilidad. Ejemplos: secre t e r a .:..
í

Auxlllc1r dc Cobros.
ruenLe: Werther & Davis

El método de las categorias predetenninadas proporciona una organización planeada

Tomado en su totalidad. este mêtodo da la impresión de ser arbrtrano o de no traducir la
realidad. Una vez implantado, puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios dc la
naturaleza y del contenido de los puestos. No obstante, es más elaborado que el método de
jerarquización y permite que se incorporen nuevos puestos a la estructura
Ventajas del Método de Grados Predetenninados
1) Es sencrllo, rápido y barato

2) Puede agrupar puestos diferentes en cada grado.

Desventajas del 'Método
1) Es dificil escribir las descnpciones de cada grado y se requiere mucho Ju1c10 para
aplicarlas.
2) No elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación
SISTEMAS CUANTITATIVOS
Estos sistemas hacen la valuación de los puestos descomponiéndolos primero en vanas
partes llamadas factores compensables. Para hacer esto, se toman en consideración
aquellos factores que son aplicables a la mayoría de los puestos de la empresa y que

57
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

representanalgo valuable de los mismos. Los métodos que se usan en este caso, tienen la
particularidad de valorar aspectos de los puestos tales como: responsabilidad, habilidades.
esfuerzos. lo cual los hace más objetivos que los anteriores.
. .
METODO DE VALUACION POR PUNTOS
Este sistema ideado por Merril R. Lott en el año 1925. es el primer método de carácter
analitico. A pesar de su antigüedad. continúa vigente. Es considerado uno de los métodos
más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la
importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de
puntaje. Es un método que
. proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las
decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los puestos.
El método de puntos permite la valuación del puesto mediante la acumulación de las
puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y según el nivel de
intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es un valor de
relación. comparación y cuantificación como lo es el metro. el peso o el litro.
Este sistema es el que más se utiliza en la actualidad para la valuación de puestos. Fue
desarrollado uucralmente en la Western Electric y posteriormente adoptado por una gran
cantidad de empresas. grandes y pequeñas. La ventaja principat del sistema de puntos es
que permite valorar los puestos en forma objetiva, basado en los factores y requisitos que
se presentan individualmente en los mismos. También, es más fácil de entender, pues los
puntos se asignan con base a un manual predeterminado que contiene la descripción de
todos los factores y Lodos los grados con los cuales se pueden presentar dichos factores en
los puestos.
En general se recomienda para empresas grandes, dado que tiene un sinnúmero de
aplicaciones estadisucas justificables solo en esos casos. En pequeñas y medianas
empresas resulta antieconómico y poco práctico; además, en este último caso, sus
resultados difieren muy poco de que si se usara otro método. No ocurre asi en las grandes
empresas. donde el volumen y la similitud en los puestos exige una valuación más
detallada.
El método de puntos es una técnica más cuantitativa. Consiste en identificar varios
factores compensables, donde cada uno de los cuáles tiene varios grados, asi como el
grado en que cada uno de estos factores este presente en el puesto. Supongamos que
existen seis grados de habilidad que podrlan contener los puestos y que se asigna un
puntaje diferente para cada grado de cada factor. Cuando el comité de valuación determina
 TEMI\ 4 Vl\J.UACIOIJ DE PUESTü;:i

el grado en que cada factor compensable (como habilidad) este presente en el puesto, se
pueden sumar los puntos de cada factor y obtener asi el total de puntos del puesto.
E1emplo: aunque todos los puestos en una empresa requieren del factor educacion, éste no
se presenta en lodos con igual intensidad, ya que la necesidad de educación depende del
nivel del puesto.
El procedimiento general para la aplicación de este método. comprende diez pasos. que
son
1) Nombramiento del Comité de Valuación
2) Revisión de Documentos de la Empresa
3) Promoción del Programa dentro del Personal
.
4) Definir la Politica Salarial y los Factores à usar en la empresa
5) Determinar el Número de Grados a usar por factor
!:>) Determinar el valor relativo de cada factor
7) Asignar valores en puntos por grado para cada factor
8) Diseñar el Manual de Valuación de Puestos
9) Anáhsis de los Puestos de la empresa
1 O) Valuar los puestos de la empresa

(1) Nombramiento del Comité de Valuación. Personas idóneas. responsables,

conocedoras de los puestos, conocedoras de los parámetros a uuhzar en la valuación. y
conocedoras de éste método. Deben ser bastante capacitadas en estos aspectos. La
composición de este comité debe tener representación de cada nivel de la empresa y del
sindicato (si lo hay}, s1 éste se identifica con los objetivos de la orçamzacron lo que rrnphca
la existenoa de buenas relaciones laborales.
(2) Revisión de documentos. Debe observarse primero el estado de la estructura orgánica
de la empresa (organigrarrta) para saber si los puestos están bien alineados y corresponden
a sus denornmacrones, o sea, si las relaciones de autoridad y responsabilidad están bien
delineadas Se deben revisar también los manuales dc funciones. de políticas. de
procedimientos. etc .. para tener una visión más precisa de la empresa.
(3) Promoción del Programa. Antes de iniciar la valuación de los puestos. se debe
promover el programa entre el personal para asegurarse de que comprenden con claridad
lo que se quiere hacer. Lo más importante es que diferencien con precisión que el propósito
es valuar los puestos y no a las personas. Para lograr esto es indispensable buscar el

59
 ..
TEMA 4 VALUACIÓN L>E PUESTOS

medio más efectivo y comunicarlo de una manera bien clara y sencìlla. Si las personas l
afectadas y las de la empresa en general no tienen claro que es lo que realmente se quiere
hacer. el desarrollo del programa será un fracaso.

(4) Definir la Política Salarial y los factores a usar en la empresa. Se realiza una
reunión con el principal dirigente ejecutiVo de la empresa y los jefes de áreas funcionales
1
I i) para formular y aprobar lo siguiente:

A) Establecer o reestructurar la Política Salarial de la organìzación.

I,
8) Seleccionar los factores compensables que se estimen convenientes para calificar todos
l,
.I li'
•
los puestos.

A) Estableèer o reestructurar la Politica Salarial

n Para asegurarse que las decisiones que afectan a los salarios se tomen en forma
. ¡
consistente y equitativa. deben formularse previamente las políticas y procedimientos que

gobernarân estas decisiones. En virtud de lo anterior, durante esta reunión los ejecutivos de
la institución deberán revisar las normas de politica salarial vigentes en la empresa para

ueterrmnar si se encueniran debidamente actuaüzadas y reestructurarlas cubriendo tos

aspectos s1gu1entes:
a) Decidir el número de clases que tendrá la escala salariat

b} Definir cual será el escalafón por clase.

c) Determinar el sueldo minimo inicial en la institución.
d) Determinar el sueldo máximo inicial en la institución

,~
e) Establecer los incrementos parciales y totales de sueldos.

f) Definir como se le asrgnará el sueldo a cada puesto.

a) Decidir el nûmero de clases que tendrá la escala salarial
La escala salarial se divide en una cantidad determinada de clases. las cuales deben ser

decididas según el tamaño y las necesidades de la empresa. :

Existen dos procedimientos para establecer el número de clases de la escala salarial
1•
·Il 1) Durante esta reunión los funcionarios de la empresa definen con cuantas clases desean
que se elabore la escala salarial (8.10, 12.15). Pueden ser las mismas que ya tiene la
empresa -si existe una escala- o pueden asignarse de acuerdo al consenso de íos

ejecutivos.
2) El numero de clases se puede establecer posteriormente a través de una fórmula
matemática. tomando en consideración los puntos mínimos con que se inicia la clase mas
li alta (Ej. 1200) y los puntos mínimos de la clase más baja (Ej. 100).

!
60
 TEMA 4 VALUACIÓN Dt PUESTOS

La fórmula usada es: NC = MÁXIMOS

MINIMOS
En el ejemplo NC= 1200 = 12 clases
100

b) Definir cual será el Escalafón por clase.

Este es otro aspecto a establecer por las altas autoridades de la institución. La empresa
estipula un periodo, usualmente de diez años. como tiempo de duración del escalafón de
cada clase. o sea. el tiempo durante el cual el empleado se puede mantener en la misma
clase. obteniendo únicamente los aumentos normales de sueldo anual. La politica salarial
debe definir entonces. este tiempo de escalafón, o sea los niveles anuales de salario dentro
de cada clase. hasta llegar al máximo de la misma.
e) Determinar el sueldo mínimo inicial en la institución
Este corresponde al sueldo que debe pagarse como minimo en la clase màs baia de la
escala salarial (clase 1). No puede ser inferior al salario minimo legal y su monto se
determinará dé acuerdo con los salarios similares que pagan otras empresas de la misma
industria y conforme a las condiciones económicas de la propia empresa.
d) Determinar el sueldo máximo inicial en la institución
Este es el sueldo que como minimo se pagará al puesto que se encuentra ubicada al inicio
de la clase más alta de la escala salarial (Ej. Si la escala fuera de diez clases. éste seria el
sueldo inicial de la clase 10). Es decir. es el sueldo con que comienza la clase más alta. y se
establecerà dé acuerdo con los salanos que se pagan en la comunidad para puestos
similares y conforme a las posibilidades económicas de la empresa. Su monto lo
determinan también las altas autoridades de la institución.
e) Establecer los incrementos totales de sueldos
El incremento total de un sueldo es equiyalente al sueldo al final del escalafón (10 años),
menos el sueldo inicial o de primer ingreso. y tiene coma objetivo básico el que, a través de
sus aumentos anuales se compense el alza en el costo de la vida. Este tipo de incrementos
se acostumbra estipularlos en un porcentaje fiio que debe ser establecido conforme a las
posíbilidades económicas de la empresa y al grado de inflación que se presente en el
entorno de la misma.
Sin embargo. como el alza en el costo de vida afecta principalmente a aquellos empleados
con sueldos bajos. mientras que impacta menos a los empleados de mayores ingresos, a
los cuáles les afecta mayormente en su excedente salarial: es politica de muchas empresas
que los aumentos porcentuales (º/o), sean mayores en las primeras clases y menores en las

61
 •
iI
II TEMA 4 VALUACIÓN OE PUESTOS

_: l .i ûltimas clases .
·i
' . f) Definir como se le asignará el sueldo a cada puesto
\ lj
.I 'I i La empresa debe determinar cual será la politica a seguir para establecer el sueldo de cada
r.'
I
puesto. Para ello, se debe estipular el tratamiento que se les darà a los puestos cuyos
I· puntos están más cerca del mínimo de una ciase. en et punto medio o más cerca del
máximo de la clase.
., Existen tres sistemas para hacerlo:
I
·!• a) El Sistema Simple. Consiste en que si tos puntos del puesto están cerca del mínimo de la
!t
. clase. se le asigna el salario mínimo de la misma. Si se encuentran en el promedio se le
' f! asigna el salario promedio de la clase y si se encuentran cerca del máximo. se pueden usar
·I i ¡~
~. ,, dos alternativas:
a) Asignarte al puesto el salario promedio, o b) asignarle nuevas funciones al puesto.
1: /,
'
fl~ reclasificarlo y trasladarlo a la clase siguiente.
b) [I Sistema Ponderado. Se utiliza de acuerdo a los puntos de cada puesto. combinados
'I
con la Escala Salarial de la empresa. (Ver ejemplo en el Tema 6).
c) Ff Sistema de Aproximación al Escalafón. En este caso se compara contra el Escalafón
de la carrera. para verificar en que "paso" de la misma se encuentra el nivel de puntos del
!
r puesto. y se le asigna el sueldo correspondiente al mismo Este permite a la empresa ubicar

~ los puestos en niveles ya definidos de sueldos de la escala salarial, lo cual es ventajoso

¡. . para el manejo del sistema.

I, '· B) Seleccionar los Factores compensables que se estimen convenientes para
'
calificar todos los puestos. Factores son los elementos, las partes componentes o las
• i
¡· cualidades que sirven para distinguir un puesto en partícular. Para que sean útiles en una
jI
I valuación, deben cubrir Cuatro enunciados:
,I
1) Deben medir una característica común a todos o casi todos los puestos que se valúan,
1.
(en mayor o menor intensidad), de lo contrario el factor no sirve .
••
·¡ 2) El factor debe medir características importantes y representativas de los puestos, que
I
de alguna manera reflejen su complejidad. En la gerencia. por ejemplo, el factor
coordinación muscul~r no es importante, pero si lo es el factor educación.
3) Es necesario que la intensidad del factor que se requiere en cada puesto. difiera de un
puesto a otro, pues la valuación busca conocer qué tan distinto es un puesto de otro y
no su grado de similitud.
4) Debe buscarse que dos factores no conduzcan a valuar Ja misma característica de los

t
62

-·,
 TEMA 4 Vl\LUACIÓN DE PUl::.STOS

puestos. Por ejemplo. el factor experiencia pretende determinar la pericia requerida

para el puesto, adquirida a través del tiempo, y el factor educación pretende determinar

la escolaridad requerida para desempeñarlo con normalidad. Si los dos conceptos no

son claros para el analista o para el titular del puesto. es probable que cuando se
pregunte a este último sobre la educación, él la homologue con la experiencia y
determine a su juicio la educación.
Para que un factor sea pertinente debe cumplir los cuatro enunciados anteriores. Por lo
tanto. los factores a elegir y la cantidad de éstos depende de que cumplan con estos
requisitos.
Estos factores si ehgen a través del análisis de los requisitos de habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo, que existen en los puestos para los cuales se
elabora el manual.
I o nqrupación siguiente puede servir como guía de elección:

Requisitos Factores compensables

HAUlLlUAD F.ciur.n e i ón
Experiencia
Kazonamiento L6qico
Tni r.i ,11".iv,"1
CJ.tidLividad
Juicio
nESPONSAB Tl,J fìAf) POR Supervisión
Mobiliario y Equipo
ManPjO do dinero
Cu:;Lodia de valores
Información confidencial
Contacto con 0. .l púb Li co
M.:.i Lu1 La Le s
Trámites y Procesos

es !'"UERZO Mr.ntal y vlsual

:
fisico
CONDICIONES f)F. 7RJ\Fli\JO Ambiente
Hiesgos

El número de factores compensables a usar. varía de acuerdo al número de puestos y a las

necesidades de la empresa. Unas empresas usan pocos factores y otras utilizan bastantes.
El promedio es de diez factores. Un aspecto importante al elegir los factores es que éstos
se encuentren representados en todos o la mayorla de los puestos que se van a analizar.
Los factores compensables elegidos deben ser claramente definidos. Eso asegura que las
personas que deben aplicarlos. los entiendan claramente y los puedan usar en forma

63
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

precisa y consistente. La redacción debe ser hecha en un lenguaje simple y claro. Para
facilitar la calificación. es conveniente colocar una explicación de lo que se está calificando
con cada factor. cuando este se utiliza.
El propósito de esta explicación adicional es proporcionar al calificador toda la ayuda posible
para la interpretación y aplicación correcta del factor.

Para efectos prácticos vamos a tomar diez factores para

realizar un eiercjcio y elaborar un Manual de Valuación

Los factores que usaremos serán: Educación, Expenenoa. Iniciativa. Responsabilidad por
• Supervisión. por Valores. por Información Confidencial, Esfuerzo Mental. Esfuerzo Físico .
!
Ambiente y Riesgos.
t (S) Determinar el número de grados a usar por cada factor. Después que el comrté ha

l. seleccionado los factores. se debe proceder a medir el grado de intensidad con que cada

!l factor se presenta en los puestos que se están valuando. Por ejemplo. educación es un
factor que se presenta en todos los puestos. pero su intensidad puede variar desde soto
saber leer y escribir. en el grado uno, hasta una maestria o doctorado universitario en el
grado más alto.
Debe estudiarse la clase de puestos que se valuarán. para determinar el número de grados
en que se divrdirá cada factor, o sea que un factor puede tener más. o menos grados que
otro. El minimo es de 4 grados y el máximo es de 8 grados por factor. según sea su
complejidad e intensidad de aplicación. No se deben dividir los factores en el mismo número
de grados para cada uno de ellos. pues esto reduce la efectividad de la valuacrón al
estandarizar el número de grados, sin tomar en consideración las diferentes intensidades de
cada uno.
Cada grado del factor debe ser definido tan clara. concisa y explicitamente como sea
11.
li posible Cuando las defiruciones de los grados son ambiguas. la interpretación de los que
.
l~ emplean el manual será diferente, pues no existe una consistencia en su calificación. Es
li conveniente también, incluir en las definiciones de los grados. algunos ejemplos de puestos
1f¡
en que se pueden aplicar. A esto se le llama gradación de factores.

~
En la gradaaón de factores el número de grados y la definición o denominación de éstos

,
•
l
·1
I1
•
dependen en definitiva de los puestos de la empresa. Esto se logra a través del análisis del
puesto. analizando que tanto del factor requiere el mismo .
Asi queda gradado cada factor y definidos los grados. La definición es en la práctica el
I
ti
i nombre del grado Las definiciones pueden hacerse usando términos cualitativos. por
'
I ejemplo: raro. ocasional, frecuente, constante; o en términos cuantitativos indicando por
t·
6/J
t
 TEMA 4 Vl\T.{Jl\CIÓN DE PUl::!:>TOS

ejemplo, el número de empleados supervisados. valor en cifras de lo que se maneja o se es

responsable y clase de daño que se le puede ocasionar a la empresa por descuido o
neghfJencia en el puesto. En cuanto más se cuantifique la gradación, ésta resulta más
práctica para la utilización del manual de valuación de puestos.
(6) Detenninar el valor relativo de cada factor. A este paso es el que se !lama
"Ponderación de Factores", y consiste en asignarle un "peso" en porcenta¡e a cada uno oe
ellos, dependiendo rte ta importancia relativa de los mismos. La ponderación de ractores es.
pues. deterh1inar el valor relativo de cada factor, en términos de su importancia para el
grupo de puestos que se están valuando. Esa importancia se expresa en porcentaje. de
.
manerà que la sumatoria de los porcentajes de todos los factores sea igual ;1 100.
Determinar esa importancia se hace necesario porque hay factores que miden
caracteristicas más relevantes que otras en cl puesto Ejemplo: el factor "riesgo" y el factor
"educación" se presentan Juntos para su evaluación. sin c111lniroo su valor relativo sera
diferente, porque la educación es un factor más importante para el trabajo que el riesgo
No existe ningún método cientifico parn determinar el valor relativo de los factores. por lo
que la empresa debe confiar en el ¡u1c10 dc los miembros del comité nombrado oara tal
,;¡fecto. Estos miembros, como ya indicamos, deben ser personas conocedoras de :a
mayor ia de los puestos. por lo que su análisis cuidadoso de los factores, hara que el
resultado que propongan como ponderación sea satisfactorio y aceptable.
[I procedimiento para la ponderación dc factores comprende los siguientes pasos·
Primero: Como ya están definidos los factores a usar. los miembros del comité proceoeran
:1 Jcr;irquiznr d1cl1os factores de acuerdo al orden de importancia que consideren ~s
'1ecesano para la orqanización numerándolos de uno en adelante.
Segundo: El valor total relativo de todos los factores o ponderacion debe sumar 100°/o Este
porcentaje debe ser dividido entonces entre los factores elegidos. asignánrloles un por
ciento a cada uno de ellos. de acuerdo a la tmportancra de su jerarqurzación. Es accu. que
o::I factor considerado como el más importante de todos ( No. î ). deberá recibir una
proporción mayor en porcentaje. e1 segundo una proporción un poco menor ,¡ asi
sucesivamente hasta calificar el factor menos importante con el valor más pequeño. Pueden
!'!x1shr nos o más factores a los cuales se les asigne el mismo porcentaje. cuando el comrte
consioera que su importancia relativa es ,guai.
Como esta es una tarea dificil. los miembros del comité deberan discutir sus ponderaciones
y obtener un consenso para la ponderación final. tanto en [erarourzccron como en el valor
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

asignado a cada factor Veamos el ejemplo.

I
Factote:; Jera.rqui zac i ón J:onderacion
1
P.òucación l 18 ~ r

Expe r Lcrrc ia 2 lG i
Kesponsab!l. Supt i r ·: i <: ion 3
I
n c.ì a c va
~:.,r 14
~.
'l

I •! 10
ï í ì

'..!
Responn;ibilidad. por 'lii lo res
Estuer¿o ~1e!ltal
~
lj .,
9 1
•
¡ -:,
.,esponsa b a.. i . oor
C:onfiden(:"i.al
. .
In r 0.1 !nae z.on ~
8 l

I Esiuu.rzo Fi~i.co 8 6 '•

Amb an t a
í
9 5 t
rt.lesgos l ()
- •,

Aunque existen varios sistemas para efectuar las ponderaciones el método que hemos
utilizado se denomina Ponderación Estimada y es la prôpuesta hecha por el comité de
varuación dc puestos según ia importancia que para èste tenga enea factor en los puestos.
Resulta del criterio por parte del comrtè. de lo importante que es el factor para la empresa y
para los empleados. Esta ponderacrón, como ya se indicó. se :ogra por el metodo de
jerarqurzacrón y de ponderación estimada por consenso del cornue. Lo que el comité quiere
:ograr con la ponderación estimada es un concepto válido y esa mtencrón en reaiidaa debe
ser la que marque la ponderación de los factores Fn la práctica solo se ha venido usando la
ponderación estimada, que posteriormente se convierte en la ponderación real.
(7) Asignar valores en puntos por grado para cada ~actor. El mètodo se llama de
punlaje y, como es natural. debe calificarse en puntos. Alli !ermrna la elaboración del
manual de valuación. porque realmente con los puntos va a realizarse la valuación de los
puestos. Para asignar los valores en puntos que deben tener cada uno de los grados de los
fa;ctores elegidos. se debe tomar en consideración que el punto de parlrda de cualquier
escala se inicia con el grado número uno y que éste grado debe representar en puntos, la
distribución inicial del 100°/o que se hizo con la jerarquización y ponderación de los factores.
es decir, que el grado uno de cualquier escala es equivalente a 100 puntos.
Para la asignación de los puntos se utilizan tres métodos:
UNO Progresión Aritmética. En este caso. el valor relativo de cada factor se coloca primero
• en el cuadro y el mrsmo valor se coloca también en el primer grado de la progresión. E!
l

'l valor de los demás grados se establece sumándoles a cada uno esta cifra original el
número de veces que sea necesario. de acuerdo al número de grados que posea el tactor
correspondiente.

..
,. ,.

I ti
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

Asignación de valor a los grados en progresión aritmética

factores Va- G R A D o s
lor
Rela 1 2 3 4 5 6 7 8

E::ducacion 18% 18 36 54 72 90 108 126 144

Experiencia 16% 16 32 48 64 80 96 112
Supervisión 14% 14 28 42 56 70
:n1ciativa 10% 10 20 30 40 50 60
I

DOS: Progresión Geométrica. En este caso el valor relativo de cada factor se convierte
.• también en ei primer grado de cada uno de ellos. La variación de este procedimiento con el
antenor consiste en que. a partir del segundo grado, la cantidad en puntos va creciendo
geométricamente. es decir, se duplica el valor del primer grado gara obtener el segundo,
éste se duplica para obtener el tercero y así sucesivamente para cada uno de los grados.
As1anación de valor a los grados en progresión geométrica

Fac t o re s Va- G R A D o s
lor
Reld 1 2 3 4 5 6 7 8

I r.:1..iu!-:ac1.6n
Sxperiencia
10i
161,
18
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36
32
72
64
144
128
288
256
576
512
1152 2304.
1024
Super·,isión ,4n b
.l 14 28 56 112 224
In i c a c i va
í
lO'k 10 20 40 80 160 320

TERCERO: método lrreaular. En este método se asigna un porcentaje determinado de

crecimiento para cada factor. Este porcentaje puede ser FIJO. o puede ser VARIABLE.
En forma fija, ei porcentaje se establece uniforme para todos los grados. o sea que se usa
el mismo porcentaje de crecimiento que se debe agregar a todos los grados. Ej. 25o/o.
En el segundo caso, el porcentaje se establece para cada uno de los grada·s en forma
vanable. Ejemplo: un 15% para el grado uno; 18% para el grado dos; 22% para el grado
tres. etc. La utilización de una de estas progresiones depende. obviamente. de los objetivos
de la valuación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial. en tanto que
las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial.
(8) Diseñar el f.1anual de Valuación de Puestos.
Diseñar el Manual de Valuación consiste en efectuar un detalle escrito y ordenado de todos
íos elementos definidos en las etapas anteriores del proceso, o sea. factores. grados y
puntos. Este Manual de valuación constituye el instrumento que utilizará la empresa para la

67
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

valuación de todos los puestos de la misma, de acuerdo a los requisitos ex1g1dos para cada
uno de ellos y al valor en puntos que se le haya asignado a cada uno de estos requisitos
I
(factores). según sus diferentes grados de calificación.

l La forma usual de preparar el manual, consiste en detallar cada uno de los factores de
calificación. explicando en que consiste el mismo en forma clara y concisa. Después, se
detallan cada uno de los grados de cada factor. explícándolos grado por grado y colocando
los puntos que le corresponden conforme a la distribución efectuada. 0,ler apéndice).
(9) Anâlisis de puestos. Es la primera etapa técnica y consiste en hacer los análisis de los
puestos y la etaboraoón de las descripciones y las especificaciones. para conocerlos a
través de la identidad de las funciones de cada uno de ellos y de los requisitos que se
requieren para desempeñarlos con efectividad por medio de las Especificaciones del
Puesto
(10) Valuar los puestos. Todas las etapas descritas anteriormente conllevan un solo
propósito: la valuación de los puestos. En virtud de lo anterior, la empresa debe ser muy
cuidadosa en esta última etapa, pues de ella depende el salario que se le asignara a cada
puesto Dependiendo de la politica y tamaño de la empresa. la calificación de puestos
puede ser realizada por una persona o por un comité. S1 es una persona, éste debe ser un
experto en valuación de puestos. Lo recomendable es hacerlo a través de un comité
nombrado para tat efecto. La valuación se hace entonces comparando los grados
especificados en el manual de valuación, contra tas especificaciones del puesto 1
correspondiente.
Para la calificación de puestos. es conveniente usar formularios preestablecidos, que
contengan e! detalle de los factores y los puntos a asignar, lo cual permite establecer un
perfil del puesto y ct valor en puntos del mismo. El formulario se elabora conforme a las
necesioades de ta empresa (ver apéndice - anexo 5)
Con base en la Descripción y las especificaciones de cada puesto, que se obtuvieron con el
análisis de los rrusrnos, el calificador. usando el Manual de Valuación de puestos. decide el
grado del factor que mejor describe el nivel de ese factor en ese puesto. Registra en el
formulario respectivo el número del grado que ha elegido y los puntos que le corresponden
at mismo. asi como la descripción condensada de dicho grado, conforme la escala del
manual Al tener calificados todos los factores de cada puesto. se suman los puntos
asrqnados y et valor total de los mismos representará el valor en puntos del puesto. En
forma adicional. se pueden agregar por último. otros requisitos que se necesiten en el

68
 TEMA 4 VALUACION DE PUESTOS

puesto, pero que no tienen un valor en puntos de cafiñcaoón. tales como: edad.
presentación. deseos de superación. disponibilidad para viajar vehículo propio. otros
idiomas. etc.
Ventajas del Método:
1) Es una técnica cuantitativa fácil de usar y explicar a los empleados.
2) Se pueden ubhzar ·paquetes· preelaborados de planes de puntuación adapiables a ia
empresa
Desventaja del Método: puede ser un sistema dificil de desarrollar para la empresa

MÉTODO DE COMPARAClÓN DE FACTORES

.i\l :guai cue el método de puntos. P-1 método de comparación de factores es una técnica
analitica. ya que considera al trabajo descompuesto en atributos o detalles. Fue
desarrollado por Eugene J Benge en 1926.
:::.ste método construye una escalã monetar.@ para cada uno de fos factores compensao!es
ï es ampliamente utilizaoo sobre torlo en emoresas dc tamaño mediano, ya que es
bastante preciso. Consiste básicamente en rhvidir el puesto en vanos factores
compensables va preestabteciàos. ordenarlos de acuerdo a la unoortancra que tienen esos
factores para cada puesto y combinar todo esto con un sueldo que se asigna at puesto y a
caoa factor. Es un buen metodo porque además de cualificar las características del puesto.
ias cuantifica.
Con este metodo. se clasifica cada puesto varias veces. una para onda factor compensable
Resulta practico en empresas que tengan de 15 a 25 puestos en el nivel donde se va a
usar: no es econórruco hacerlo con meno, número de puestos y tampoco resulta practico en
empresas que tengan muchos más puestos del número indicado En este caso P.S
:
recomendable utilizar el método de ountos en las empresas grnndcs y tos métodos :-io
cuantitativos en las empresas peaueñas.
D1f1erc del sistema de puntos. en que los factores de los puestos cue se van a valuar se
'.:amparan contra los factores de los puestos clave de la organización oue sirven como
escala para la valuación.
P;ira elaborar la Escala oe Comparación de Factores, se siguen los cinco pasos srqurentes:
1) Factores a usar Este método tient'! establecidos Cinco factores compensables basrcos
a usar. cue Benge definió como los que se presentan en la mayoría de los puestos. Estos
ïactores son Habilidad I Educación experiencia. liderazgo. ele), Responsab1hdad
 :,1
\

I
•
TEMA 4 VALUACIÓN OE PUESTOS

lt ..
I~
(Supervisiôn. valores, calidad. seguridad. etc.). Esfuerzo Físico, Esfuerzo Mental y

·~
I
Condiciones de Trabaìo.
2) Elección de los Puestos Clave. Es la parte más importante del proceso. ya que con

¡¡,, base en ellos se construye la escala de valuación para todos los puestos restantes. Los
critenos para selección de los puestos clave son los mismos usados para el método de
puntos. En este paso se deben de seleccionar una serie cíe puestos que sean amphamenta
. Ir ,;onocidos en todas las empresas y que serán utilizados como referencia para :::i
~
• comparación de los demás. Es de gran importancia el que éstos puestos de trabajo tengan

' (ajuna rernuneración básica estimada como equitativa. (b)sean estables en cuanto a
funciones. (c}estén dehrudos claramente. (d)sean representatívos de lodos los niveles
~t
ocupacionales o ¡erárquicos. con salarios competitivos en el mercado. es decir. no deben
r¡ estar remunerados en exceso ni en defecto. En la escala de satanos. debe estar
j
• representados toda clase de puestos. desde el de mas baia categoria hasta el ac la más
l
sua. E! salario de los puestos clave es el salario base y debe estar además en concordancia
con ias salarios que se pagan en :a comunidad para puestos similares [I número de
~uestos que se recomienda. es de 15 a 25. Usualmente. !os puestos escogidos son los más
conoceos. o aquellos que son comunes en ia industria oe que se traie
3) Clasificar los Factores de los puestos clave. Una vez definidos los puestos clave.
éstos deben ser colocados en un formulario especial (ver ejemplo¡ Para hacer esto. pnmero
se :erarqu1zan los cinco factores en orden de su importancia para cada puesto en particular
?,;,r ejemplo: en el caso del Contador. su habilidad se puede consicerar más importante que

su responsabilidad. esta última más importante que su esfuerzo mental y asi

sucesrvamente Los anatistas clasifican los puestos clave basándose en los cinco factores
compensables. Este procecnmrento de ctasiñcaoón se basa en 'as descnpcrones y
especificaciones de los puestos. Por lo general, los miembros oel comité hacen su
cìasiñcacrón en forma Indivrdua] y posteriormente se reúnen para llegar a un consenso
score la drstnbución para cada puesto.
,i) Distribución del salario de tos puestos clave entre los diferentes factores. Después
ce terminar la jerarquizaciòn de todos los factores de todos los puestos. el sueldo de cado
uno se debe distribuir también en foi ma proporcional entre cada uno de los factores
conforme a su importancia relativa. por io que el factor clasificado con el número uno
recibírá más dinero que el numero dos. éste más que el tres y asi sucesivamente.
?ara realizar la distribuc.ón de 10s sueldos entre los factores. se utilizan dos métodos
1
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

(1 ) Porcentajes a criterio
(2) Números Oig1tos.
Eri el primer método, el calificador decide que porcentajes aplicará para la distribucrón.
Ejemplo: puede estipular 30º/o oara el primer factor. 25°/o para el segundo. 20°/o para el
tercero, 15°/o para el cuarto y 10% para el quînto La suma total de distribución debe ser
siempre del ·1 OOºA>.
En 31 segundo método se aplica e; sistema matemático de ia Suma de los Números
Dígitos. utilizando para ello la suma de los cinco factores y asi llevar a cabo la distribución
Cuando el trabalo de distribucrón oe sueldos cs realizado por un comité. la distribución iinal

cara •a escala se lleva a cabo oromediando los salarios para caoa factor, asignados por
cada uno de los miembros éel grupo.

Ejemplo de Distribución de Salano de Puestos Clave

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;•JOTA. Lo distnbucròn del valor 1.:!e! sueldo se debe anotar .m a;r.,eros redondos .. sin
decir na Ics.

1) '.~reparación de la Escala de Comparacron.

Una vez establecidos los vaiares saíanales para cada factor se transfiere dicha información
a una [scala de Comparación ae F~ctores. como la que se mdica ,) continuación, En esta
escara. se colocan en la primera cclurnna los varares monetarios distribuyéndolos en
canudadcs fíjas. En las columnas que mdrcan los factores básicos. se van colocando los
nombres de los puestos que corresoondan a cada valor de !a pnmer columna. conforme a
'os sueldos distribuidos para cada uno de ellos.

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f' 'l'E:MA 4 VALUACIÓN 08 PUESTOS

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Moc.or is ca Conser:e Conser Je
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I Archivist.I .
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ce ~01 Conser Je Arc;;_·. _SL ConLduor Secrrt~r.,~onserie

Iª 400 As eaoo ca Aseadora.

Mo::orista
Arch1v1sc Conlddor
-"'Seadora
de 001 Asea dora r'l!ChlVlSL Con se r · i: .;rchivi:.r
;:, ~OO Motorista ;;ecreta.r.
Aseado ra Motorista

S) Valuación de los demás Puestos. Teniendo como referencia los puestos clave en la
escala de comparación de factores. se cebe proceder entonces a la valuación de !os
otros puestos. Para realizar esta valuación se toma el puesto y se analiza cada factor
del rrusmo, comparándolo con el mismo factor de uno, dos o más puestos clave, que el
valuador considera son aproxrrnadarnente del mismo nível del factor a analizar según
sus requisitos.
.' I

Una vez comparados los factores. se le asigna el salano que tienen los de los puestos uoo
en igual o diferente cantidad. seqún !a apreciación de la comnaraoón. La suma de ias
valores de todos los factores reoresentará el sueldo del nuevo puesto
•' I
'
E¡emplo: Si queremos valuar el puesto de auxiliar de contabilidad. debemos comparar la
f;
'I responsabilidad de este puesto con las de los puestos clave. En forma subjetiva se decide
que la responsabilidad del auxiliar. se encuentra entre la de la secretaria y la del contador:
j
t mayor que aquella pero menor que este. Ademâs se considera que e! auxiliar requiere casi
las tres cuartas partes de habilidad que el contador. por lo que se sitúa debajo de este

[
,.•
ultimo. El mismo procedimiento se sigue para determinar el salano de los demás factores.
Cuando se han valuado todos. se suma el valor de los mismos y ello proporciona el salario
¡l del puesto valuado, que seria:
:;,l
72
 TEMA 4 VALUACIÓN DE PUESTOS

Habilidad 850
Responsabilidad 780
Esfuerzo Fisico 350
Esfuerzo Mental..... . 520
Condiciones de Trabajo .. 200
Sueldo............ . ..... 2700
Vent.ajas del Método de Comparación de Factores
1) Puede adaptarse a los puestos especiales de la empresa
2) Permite que los puestos sean comparados con otros puestos. incluyendo los de
naturaleza similar, para determinar su valor relahvo
3) La valuación de los puestos contra la escala puede hacerse con relativa facilidad
Desventajas del método
1) Puede ser d1fíc1I de ubicar un número suficiente de puestos clave en la escala
2) Cualquier injusticia o error en los sueldos de los puestos clave o en sus
especificaciones, afectaran la exactitud del sistema
3) La existencia de valores monetarios en el sistema, puede tender a la Introducción de
ciertos prejurcros de parte de quienes lo usan.
En general. el método de comparación de ractores es más apropiado para puestos de
trabajo por horas y otros menos complejos. aunque puede adaptarse para puestos de
trabajo por meses. Este método ha provocado innumerables críticas. pues sus dificultades
operacionales son bastante notorias. Es una técnica fácilmente contaminable por la
varianza de errores y sesgos en la jerarquización. asi como por la subjetividad.

73