Benemrita Universidad Autnoma de Puebla.

Maestra en Administracin de Instituciones Educativas.

Administracin de Personal.
Resumen Tema 7: Administracin de la compensacin.

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La
administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizaci n a
obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la
productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas
de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza
por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la
satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.
Anlisis, Descripcin y Valuacin de Puestos.
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las
encuestas, la observacin directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada
puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin de
la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente fase de la administracin de la
compensacin, que son las valuaciones de puestos.
Snchez Barriga define al anlisis de puestos como el proceso de investigacin mediante el cual se determinan las tareas que
componen el puesto, as como los conocimientos de condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempear
adecuadamente. Esta tcnica sigue un procedimiento clasificando las actividades en grupos homogneos as como delimite sus
fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc. Que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera que si no se observan esos resultados asignados de la investigacin, ser difcil lograr los
objetivos organizacionales. As mismo, el anlisis de puestos cumple con la obligacin legal que existe al estipular las condiciones de
trabajo por escrito al artculo 25 de la ley federal del trabajo. Para obtener la informacin necesaria se recurre a la recoleccin de
datos sobre cada puesto, esto se logra mediante las tcnicas de investigacin: observacin directa, cuestionario, entrevista. Para
asegurar la cooperacin por parte de los entrevistados, se les debe informar sobre el propsito de las descripciones de puestos que
pueden ser: para distribuir mejor las cargas de trabajo, definir correctamente las relaciones internas o para lograr que la
organizacin mantenga un sistema justo de remuneracin.








GUIA PARA ELABORAR EL CUESTIONARIO REFERENTE A LA DESCRIPCIN DEL PUESTO.
A) ENCABEZADO (Nombre del puesto, nombre del departamento, rea o seccin, ubicacin del puesto, puesto del jefe
inmediato, ocupante del puesto, fecha de anlisis del puesto).
B) DESCRIPCIN GENERAL (Indicar brevemente el objetivo bsico del puesto, declarando qu hace y para qu lo hace).
C) DESCRIPCIN ANALTICA (Iniciar con las actividades rutinarias que se realizan da con da y que estn ntimamente
relacionadas con el departamento; hay que apoyarse en las preguntas: qu hace, como lo hace y para qu lo hace. Proceder
a listar las funciones y responsabilidades peridicas, que son las que se realizan en periodos regulares: semanales,
quincenales, mensuales. Proceder a listar las funciones y responsabilidades eventuales.).
D) ESPECIFICACIN DEL PUESTO (Conocimiento, Experiencia, Responsabilidades de resultados, Responsabilidad en datos
confidenciales, Responsabilidad en Supervisin, Ambiente de trabajo, Requerimientos especiales.
Cuando la informacin obtenida del anlisis de puestos ha sido revisada por el analista, este redacta la descripcin del puesto de
manera clara y precisa. La descripcin del puesto es un enumerado de las tareas, deberes, objetivos, circunstancias estndar y
ambientales que constituyen el puesto. Las descripciones de puestos como las polticas, los procedimientos, las funciones, deben ser
revisadas y actualizadas peridicamente. El analista debe considerar que las descripciones de puestos varan de acuerdo a las
necesidades de la organizacin.
La valuacin de puestos es el proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos, para colocarlos en un orden de clases, que
sirvan de base a un sistema de remuneracin. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. El objetivo de la valuacin de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Debido a que la valuacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de
puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de
Comit de valuacin de puestos.
Mtodos de Evaluacin de Puestos.
Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la
informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los evaluadores
consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en jerarquizaciones
amplias que garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de
pago resultantes pueden ser distorsionados.

Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy
preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la
graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de
precisin tambin puede conducir a distorsiones.

Comparacin de factores: este mtodo requiere que el Comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales
de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en valuacin, por ejemplo: el grado
de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta valuacin permite que el comit determine la importancia
relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
Paso 1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son significativos y comunes para una amplia gama de
puestos.
Paso 2: determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el
mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es
ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.
Paso 3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente bsico de cada
puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada factor.
Paso 4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de factores. La informacin se transfiera a una tabla de
comparacin de factores, de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos
bsicos que sirvieron para el estudio.
Paso 5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de
sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos como
indicadores.
Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos. En vez de utilizar niveles salriales, utiliza puntos. Sus
resultados son ms precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Pasos:
Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del mtodo de comparacin,
pero generalmente profundiza ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el
sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta
adjudicacin de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas
conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
Paso 5: desarrollo del manual de valuacin. El manual incluye una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin
define qu se espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para
asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuacin, se puede
determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios
compare las descripciones de puesto en el manual de valuacin, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la
descripcin de puestos y la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin
total para cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros mtodos, estos resultados deben ser
verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salriales establecidos son
adecuados.

Investigacin Salarial.
La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambin el equilibrio
externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podr:
a) Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b) Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c) Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
1) Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).
2) Cules son las compaas participantes.
3) Cul es el periodo estudiado o investigado (periodicidad).
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
Cuestionarios.
Visitas a empresas.
Reuniones con especialistas en salarios.
Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

Seleccin de los cargos de referencia.
Al promover su investigacin salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia para establecer su estructura su
estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:
Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
Cargos fcilmente identificables en el mercado.
Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.
Los cargos de referencia son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la
estructura de salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de salarios externo y de la
estructura interna de la empresa.
Seleccin de las empresas participantes.
Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en la investigacin salarial, como
muestras del mercado de trabajo son las siguientes:
a) Localizacin geogrfica de la empresa.
b) Sector industrial de la empresa.
c) Tamao de la empresa.
d) Poltica salarial de la empresa.
Adems de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la informacin de poltica salarial y de los beneficios que las
empresas ofrecen (franjas salariales, influencia del mrito en el salario, aumento por ascensos, asistencia mdica y social,
restaurante, etc.) as como los datos sobre el comportamiento organizacional (rotacin ausentismo, etc.).
La investigacin salarial es un intercambio de informacin respecto de los salarios y asuntos relacionados. En otros trminos, la
empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se compromete a entregarles los resultados de la investigacin
debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informacin.
Recoleccin de datos.
En una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:
a) Cuestionario.
b) Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o reuniones.
c) Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d) Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.
e) Llamadas telefnicas, cuando las investigaciones son cortas y la relacin entre los ejecutivos de las empresas es ms
profunda.
Tabulacin y tratamiento de datos.
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los datos para posibi litar
la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.





FORMATO PARA LA TABULACIN DE DATOS.
Cargo:
Fecha:
Empresas. Frecuencia. Menor Salario. Mayor Salario. Salario Medio.

Salario medio:
Remuneracin Variable.
La productividad de las personas solo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en producir ms, la remuneracin
variable es la Porcin de la remuneracin total que se le paga al empleado con periodicidad trimestral, semestral o anual. Es
selectiva y depende de los resultados logrados por la empresa en determinado periodo mediante el trabajo en equipo o el
trabajo individual de cada empleado. Las denominaciones varan segn la empresa: Pay for performance, remuneracin
variable, participacin en los resultados, salario flexible. El diseo del programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el
mismo: convertir al empleado en un aliado y un socio en los negocios de la empresa. Existe una gran ventaja frente a otros
beneficios, puesto que empleado slo recibe ms dinero si la empresa tiene negociadas las ganancias de la productividad al
comienzo del ejercicio. La remuneracin variable no presiona el costo de la empresas, puestas se auto financian con el aumento
de la productividad y la reduccin de costos. Si la empresa tiene perdidas, puede tener como objetivo obtener beneficios; si
quiere ganar espacio a la competencia, elige la participacin en el mercado como su principal meta. La condicin fundamental
para la implementacin de la remuneracin variable es que la empresa tenga una estructura de cargos y salarios que sirva de
base al sistema. La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos:
1. La planeacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos (APO)
eminentemente participativa, democrtica y amplia. La APO es un poderoso instrumento para la evaluacin del
desempeo y el rendimiento cuando:
a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un contrato vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la cuantificacin objetiva del desempeo de la
empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Flexibilidad de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados en el
proceso.

Pago por Competencias.
Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos
conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones deben implementarse primero los otros
procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y
planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones
se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se
determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se
evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza l as
caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin.
La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades
interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de
estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En
teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Es aconsejable implementar
remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un
personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito.
La remuneracin variable en un esquema por competencias.
Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como ladrillos imaginarios de un juego
infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca cada compaa, hasta llegar a un terico
100% del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta
aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si el individuo las aporta efectivamente. A partir de all y
sobre ese 100% terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el estndar del puesto. A partir de aqu
se remunera por cada competencia demostrada adicional, por ejemplo: El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el
20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias
demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.
Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeo
delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base
ya que se deben tener en cuenta otros factores como:
La responsabilidad del puesto
El salario que e paga en el mercado laboral
Los requerimientos del puesto
Planes de pago por competencias.
Es aquel plan que define niveles de sueldo con base en la cantidad de habilidades que posean los trabajadores, o en todo caso en el
nmero de tareas que puedan llevar a cabo.
Estos planes son atractivos para los niveles jerrquicos ms altos, en el sentido que las actividades de los empleados son flexibles y
por lo tanto se hace ms sencillo para la gerencia llenar las necesidades de personal; sobre todo en la actualidad cuando las
organizaciones se encuentran cada vez ms interesados por reducir su fuerza laboral; que solamente se consigue si los empleados
poseen conocimientos generales ms que especializados.
Entre los beneficios que poseen estos planes se encuentran:
1. Alienta a los empleados a que obtengan cada vez un rango ms amplio de habilidades.
2. Facilita la comunicacin en la organizacin.
3. Disminuye la probabilidad de que los empleados no realicen una tarea que se les encomienda, porque opinen que esa labor
no les corresponde.
4. Ayuda a cumplir con los requerimientos de los trabajadores ambiciosos que se enfrentan con mnimas oportunidades de
proceso, es decir que pueden elevar sus niveles de ganancias y conocimiento sin un estudio especializado.
Sin embargo no todo es bueno en estos planes, pues adems posee ciertas desventajas, tales son:
1. Si los empleados ya aprendieron todas las habilidades que requeran aprender segn el programa, se pueden ver frustrados
al observar que tanto su aprendizaje, como su crecimiento y su salario no aumentan.
2. Las habilidades se pueden volver obsoletas.
3. Se pude presentar el problema de pagar a los empleados ms dinero hasta cuando hubiera muy escaso empleo inmediato
de las habilidades.
4. Estos planes no se encuentran orientados al nivel de desempeo, se limitan al tema que si un individuo puede o no cumplir
con la habilidad.

Bibliografa.

Rodrguez Valencia, J. (1993). Administracin Moderna de Personal 1. Mxico: Editorial Ecasa.

Chiavenato, I. (2006). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: McGraw Hill.
http://www.eumed.net/libros/2007a/231/55.htm.