FICHA TECNICA

CONCEPTO DETALLE

Prof. J. Orozco T.

SEGUNDA UNIDAD 3.2.2. CAPITULO II ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS Programa

3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 3.2.2.5

Valoracin de puestos Proceso de anlisis de puestos Obtencin de informacin para el anlisis Mtodos para la valuacin de cargos Perspectiva del anlisis de puestos
INGENIERIA INDUSTRIAL

Descripcin

La definicin ms generalizada de la evaluacin de cargos en las empresas, es que se trata de un proceso para determinar el valor relativo e individual de los puestos de trabajo, y establecer el sistema de clasificacin de salarios ms adecuado para la organizacin, constituyndose en una herramienta valida y aceptable tanto para la empresa como para los empleados. Que el estudiante conozca y aplique los sistemas de evaluacin de cargos, tanto cuantitativos como no cuantitativos, ms reconocidos y utilizados en las empresas e industrias actuales; y por esta va que reconozca la importancia de una correcta valoracin de cargos dentro de la organizacin, para mantener las mejores relaciones laborales. En esta sesin pondremos de manifiesto la importancia y la complejidad en la determinacin de los salarios, ya que muchos factores y variables estn interrelacionados y ejercen efectos diversos sobre los mismos, estos factores actan independiente o armnicamente con el fin de aumentar o disminuir los salarios. Por tanto, si se tuviese ms en cuenta dichos factores, seguramente se elevara la motivacin para la fuerza laboral y por ende su desempeo. Aprender que el principal objetivo de los sistemas de valuacin de cargos, es alinear los puestos de la organizacin conforme a su importancia, y asignarles un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales. Ver la evaluacin como una herramienta gerencial necesaria, para tratar de asegurar que la compensacin salarial sea justa y acorde con el valor relativo de cada cargo dentro y fuera de la organizacin.

Objetivo

Alcance

Metas

Palabras Clave

Sistemas de evaluacin, mtodos cualitativos, mtodos cuantitativos. Se Esbozan brevemente los diferentes sistemas de valuacin de puestos que existen, haciendo nfasis en los ms reconocidos, adems de ser sistemas que estn probados por organizaciones de diferentes magnitudes y complejidades, para que los estudiantes los conozcan, diferencien y apliquen. Material de lectura Pizarra digital Objetos virtuales de aprendizaje Documentos de lectura recomendados Direcciones electrnicas

Metodologa

Recursos

LA VALORACION DE PUESTOS Uno de los problemas ms generalizados en sus departamentos de recursos humanos, que enfrentan las empresas, es cuanto pagar a sus empleados, con el doble propsito de mantener buenas relaciones laborales y resultados financieros positivos; El servicio de empleo de EE.UU. define la evaluacin de cargos como: El proceso para determinar el valor relativo e individual de los cargos en una organizacin, as como establecer un sistema de clasificacin de salarios para la misma 1. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. Cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior al que es debido, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, o la magnitud de su responsabilidad, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica desigualdad, que necesariamente origina insatisfaccin y dificultades. La evaluacin sirve entonces como una medida para comparar el valor de los cargos basados en un comn denominador, expresado por lo general en unidades tales como puntos. El proceso de evaluacin de cargos implica el desarrollo de un mtodo adecuado y sistemtico para clasificar los cargos y para determinar el valor de cada uno de ellos con respecto a los dems. En la actualidad se tienen varios mtodos cualitativos y cuantitativos, todos exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente administrativo, asesor financiero, secretaria, mensajero o auxiliar. Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos y deducciones establecidas por ley y en convenciones colectivas. La estructura de salarios basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. La valoracin de puestos en definitiva, es Un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal 2. Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin es necesaria realizarla a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar. EL PROCESO DEL ANALISIS DE PUESTOS Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se tengan en cuenta en su determinacin y anlisis los siguientes pasos: IIIIIIIVVVIIDescripcin y Anlisis de Puestos Valoracin de Puestos Mtodos de Valoracin Cualitativos Mtodos de Valoracin Cuantitativos Evaluacin del Desempeo Determinacin de la Escala Salarial Descripcin y Anlisis de Puestos

Consiste en realizar una "descripcin detallada del puesto", en la que se identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, los requisitos de conocimiento y experiencia para desempearlo, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que implica el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Es de suma importancia tener en cuenta que existe una gran diferencia entre la descripcin de un puesto y el anlisis del mismo. Descripcin de Cargos La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos de la empresa; Es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo [qu hace el ocupante], La periodicidad de la ejecucin [cundo lo hace],
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Ester Becker Dictionary of Personnel and Industrial Relations. lvarez C. Augusto La Administracin de Sueldos y Salarios

 Los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas [cmo lo hace] y, Los objetivos del cargo [por qu lo hace]. Anlisis de Cargos El anlisis de cargos tiene que ver con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Por medio de ste, se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocuparlo y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. INFORMACION PARA EL ANALISIS DE CARGOS El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: 1.> Intelectuales 2.> Fsicos 3.> Responsabilidades implcitas 4.> Condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: Procedimientos, equipos y temas que el empleado debe conocer Alcance de su responsabilidad, magnitud y "perodo de control" Normas sobre desempeo y carga de trabajo Relaciones e interfaces del cargo Supervisin y relaciones de dependencia Perodo de calificacin o prueba y adiestramiento Condiciones de trabajo o riesgos laborales Promocin y oportunidades de carrera. Existen varios mtodos de reunir la informacin necesaria para la descripcin y anlisis de cargos, entre ellos los ms difundidos y aplicados son: a-) La observacin directa del trabajador ejecutando la labor b-) los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; c-) la entrevista directa al empleado; d-) mtodos mixtos que combinen los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable la informacin para el estudio. En el mtodo de grados Mercer - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes lo ocupan. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que nos asegure no olvidar algn punto importante. Para una correcta y productiva entrevista inicial en la valuacin de un cargo, se sugiere: Explicar el propsito de la entrevista. Dar la informacin necesaria para que se entienda el objeto principal de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evitar interrupciones; Iniciar con preguntas directas y concretas; Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las respuestas. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado; Cuando se presenten dudas sobre la informacin suministrada, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni esbozar incredulidad. En todo caso, es conveniente terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No emitir opiniones ni pronsticos sobre el posible resultado de la evaluacin. Preparar un resumen o reporte del anlisis al momento de terminar la entrevista con el ocupante. Los pasos para oficializar en una empresa o industria, el proceso de anlisis de puestos son: 1. APROBACIN DE LA GERENCIA Los costos del anlisis de puestos se presentan a la gerencia y es esta quien determina si cuenta con el presupuesto suficiente y si lo aprueba o no. Una vez que la organizacin ha tomado la decisin de desarrollar un mtodo para evaluar

y determinar el valor e importancia de los cargos o posicin por factores en trminos porcentuales, es cuando se puede iniciar el proceso 2. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES Es importante suministrar una informacin detallada del proceso a los empleados, con la finalidad de que no se sientan ignorados y colaboren de la mejor manera posible. Es importante que los trabajadores conozcan en qu consiste este anlisis y que se espera al final. En la prctica, no importa cul mtodo o tcnica se utilice para la evaluacin, lo importante es que tanto el empleador como los empleados lo consideren vlido y justo para los intereses de unos y otros. El mtodo probablemente ser ms aceptado cuando los factores tenidos en cuenta en la evaluacin se consideren importantes, medibles y guarden relacin con todos los cargos que se estn analizando y evaluando. En trminos generales, los beneficios que se buscan con el anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA Resolver vacos o problemas que puede tener la organizacin respecto a la clasificacin de sus puestos de trabajo; Establecer y distribuir mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos; Fijar responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Delimitar las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES Permite explicar al trabajador con mayor claridad sus actividades a realizar en el puesto; Evita interferencia en el mando; La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede extralimitar. PARA EL TRABAJADOR Sealarle sus responsabilidades, es decir, indicarle hasta dnde pueden llegar sus actuaciones; Impide que invada el mbito de actividades de otro trabajador; Seala las fallas o aciertos del trabajador en el desempeo del puesto. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Facilita la conduccin de entrevistas; Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe realizar y lo que est realizando y colocarlo en el puesto adecuado. IIValoracin de Puestos

La Comisin Nacional de la Productividad de Espaa, define la valoracin del puesto como Un procedimiento sistemtico utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de la importancia de cada uno de ellos y su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa 3. La valoracin de los puestos no debe ser una labor espordica, sino dinmica, debe estar en constante actualizacin. Es la base de todo sistema de remuneracin, por ello es fuente de consulta permanente. Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad, teniendo en cuenta que en una organizacin debe reinar la equidad, de tal manera que se pague el salario justo al trabajo ejecutado, o sea, que se cumpla el principio que dice a trabajo igual, salario igual. Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo. El sistema de valoracin de puestos, brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados. Dicha valoracin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc. En definitiva, la valuacin de puestos permite afrontar sobre bases objetivas, las circunstancias que pueden sobrevenir en las relaciones obrero - patronales, y resolver los problemas, con un criterio tcnico pre-establecido. METODOS PARA VALORAR CARGOS IIIMtodos de Valoracin Cualitativos

Estos mtodos tambin denominados: Globales, No analticos o no cuantitativos; son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo, se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto, y permiten que se ordenen los puestos de trabajo dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre ellos 4. Por tratarse de mtodos subjetivos, es necesario que sea realizado por un Comit de Valoracin conformado por personal externo especializado, contratado para llevar a cabo la valoracin, con experiencia en el proceso y conocimiento de las principales funciones de cada cargo, y algunos funcionarios de la empresa, como el Director de Recursos Humanos, los jefes de rea, los supervisores, entre otros. Los puestos se clasifican en grupos que se conocen como categoras o clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. La principal ventaja de estos mtodos, es que la mayora de las empresas termina clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valuacin que se utilice. Y su desventaja es que se hace muy difcil redactar las descripciones de clase o grado y por tanto se requiere mucho criterio para aplicarlos. Existen dos mtodos de valoracin cualitativos:
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Idalberto Chiavenato Administracin de Recurso Humanos. Juan A. Morales Arrieta Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones

1.

Escalonamiento de cargos o jerarquizacin.

Es el mtodo ms antiguo, pues sus primeras aplicaciones datan de 1909 en la industria siderrgica de los EE. UU. Consiste en ubicar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". Consiste en valorar los cargos, tomndolos como un todo, es decir sin descomponerlos en factores compensables. Mediante la comparacin de los diferentes trabajos, se establece un orden de mayor a menor, fundamentndonos en la estimacin subjetiva del factor general escogido, como por Ej.: "la dificultad del puesto", pero tambin podramos valorar la responsabilidad, la experiencia, el grado de supervisin, la formacin etc. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento de jerarquizacin, se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: a. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la dificultad del puesto, la autoridad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. b. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento: El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo es el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo es el menos importante. c. Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran entre el rango de variacin constituido por ellos [superior e inferior]. d. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. Para realizar la jerarquizacin y obtener el resultado de la tabla de cargos denominada, generalmente se solicita a los miembros del comit, que se dividan en dos (2) grupos y mientras uno de ellos ordena los cargos de mayor a menor, el otro lo hace de manera inversa, luego se comparan los resultados y se llega a un consenso en aquellos cargos donde se present diferencia en su clasificacin. Como podemos observar en esta escala jerarquizada de cargos, otra de las limitaciones de este mtodo, es que nos muestra los puestos ms, o menos, importantes que otros pero, no nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el mtodo no incorpora una unidad de medida que nos permita cuantificar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estn evaluando. 2. Categoras predeterminadas o clasificacin por grados

Este mtodo tambin podra denominarse mtodo de escalonamiento simultneo. Para aplicarlo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, o categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple (visto en la tabla de cargos), en cada uno de estos conjuntos o categoras. Jos Roig 5, comenta en su libro: Que la mayor dificultad que se presenta al implementar este mtodo, estriba en la determinacin de la escala de categoras o grados, encasillando los puestos ya sea por reas funcionales, sectores laborales, unidades organizativas, niveles jerrquicos o familia de cargos. Aconseja dividir las categoras en la siguiente clasificacin segn la naturaleza del trabajo: De direccin y supervisin Comerciales o de ventas Administrativos o de oficina De produccin o fabricacin Para el Ejemplo anterior, y siguiendo la clasificacin sugerida por Roig, la tabla de cargos por grados quedara conformada de la siguiente manera, pudiendo el comit evaluador asignar salarios diferenciados en cargos de la misma categora pero con diferente grado. JERARQUIZACION POR GRADOS Este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, es comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras: CARGOS DE TRABAJO POR MES De supervisin De ejecucin CARGOS DE TRABAJO POR HORAS Especializados Calificados No calificados En algunas organizaciones los cargos se dividen en categoras principales:
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Jos Roig Ibaez El Estudio de los puestos de trabajo

CATEGORIA 1 -- CARGOS BASICOS El trabajo esencialmente es rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada, generalmente no mayor a un ao. CATEGORIA 2 -- CARGOS TECNICOS Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y requiere en su desempeo del manejo de habilidades y conocimientos especficos. CATEGORIA 3 -- CARGOS ESPECIALIZADOS Exigen capacidad analtica y creadora para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos que se pueden estandarizar. Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben transcribirse en un documento y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta muy til establecer un cargo de referencia [el ms importante] para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Para escalonar en grados los diferentes cargos dentro de una misma categora, se suelen aplicar los siguientes principios que, si bien son arbitrarios, se les puede dar algn fundamento tcnico: (a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mnima en la importancia que tienen para la empresa, esos dos puestos se clasifican en un mismo grado. (b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable mnima, aquel que se aprecia como el ms importante tiene un grado ms que el otro con el que se compara. (c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el ms importante es dos grados superior al otro con que se compara; y (d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente diferencia respecto a la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o ms grados de diferencia, y en esta condiciones, es mejor buscar puestos intermedios para las comparacin. Una diferencia fundamental entre los mtodos de jerarquizacin y los de clasificacin, es que el proceso de valuacin en los primeros se da comparando cada puesto uno-a-uno con los otros y midiendo las diferencias de contenido entre los puestos que se estn comparando. En cambio, en los mtodos de clasificacin, se predeterminan las categoras, o sea la escala y, el proceso de valuacin consiste en ir comparando cada puesto con la escala, hasta encontrar aquella categora con que el puesto es Equiparable. El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin por cuanto es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento simple, y permite con facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrecen ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre son los ms recomendados. IVMtodos de Valoracin Cuantitativos

En estos mtodos de evaluacin de cargos, se examinan los puestos de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales para su correcto desempeo, denominados factores, que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables, se obtiene un total de puntos para cada puesto de trabajo. 1- Evaluacin por puntos (point rating) Este mtodo ideado por Lott en 1925 6 , fue el primer mtodo analtico y el ms utilizado an en la actualidad, ya que considera cada trabajo como un compuesto de factores compensables que tienen un peso determinado; dichos factores a su vez se pueden dividir en grados para determinar su intensidad y poder asignarle puntos al conjunto de factores compensables definidos; los grados descritos y puntuados constituyen el Manual de Valuacin. Se requiere una definicin precisa de los "factores compensables" que se medirn en los puestos y una escala que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se medir el factor. De acuerdo con Milkovich 7, El factor de compensacin, es un atributo del puesto relacionado con el trabajo, que proporciona una base para comparar su valor relativo. Los factores comunes incluyen las habilidades, el esfuerzo, las responsabilidades, la creatividad y la autonoma. Como ya dijimos, cada factor compensable del mtodo tiene un "cierto peso o ponderacin" en la valuacin total del puesto y cada grado, o intensidad, de las escalas tiene asignado cierto nmero de puntos, que son los que indican la medicin del factor compensable que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuacin, que es el instrumento que se utiliza durante el proceso
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Merril L. Lott Wages Scales and Job Evaluation George T. Milkovich John W. Boudreaw Direccin y Administracin de Recursos Humanos.

de valuacin de los puestos. El proceso de valuacin consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se especifica en el Manual del Mtodo, y sumar los puntos para obtener la valuacin total del puesto. Los mtodos de valuacin por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las empresas, y son particularmente tiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Cada factor se debe gradar en una escala de puntos que se asignarn posteriormente a cada cargo evaluado, teniendo en cuenta la intensidad de cada factor dentro del cargo analizado. Para el clculo de la puntuacin de cada grado, se toma el mximo puntaje posible, y se divide en el nmero de aos de experiencia requerido para obtenerlo, ese resultado se multiplica por el nmero de aos de experiencia exigidos como intensidad en cada uno de los grados.

2-

Comparacin por factores

Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente utilizando factores de evaluacin; en este mtodo se procura construir una Escala Monetaria para cada uno de los factores compensables en los Puestos Clave seleccionados, es decir se reparte la remuneracin de esos puestos clave entre los factores que lo componen -. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge en 1926, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:

Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos

instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen, la eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.

Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles -

3- Mtodo de matrices y perfiles Hay Este mtodo fue desarrollado por la firma consultora de Edward N. Hay & Associates. Se presenta como una adaptacin combinada de los mtodos de graduacin por puntos y el de comparacin de factores; se utiliza principalmente para evaluar los puestos administrativos y tcnicos. Originalmente, el mtodo Hay se dise para evaluar posiciones gerenciales de bajo nivel, pero en la actualidad y despus de que Edward adapt las Escalas Guas, se utiliza con mayor frecuencia, en posiciones directivas y ejecutivas, pasando a denominarse Mtodo de perfiles y escalas guas Los creadores del mtodo fundamentaron su implementacin en las siguientes observaciones, para que funcione correctamente: Se deben disear descripciones de cargos muy completas

El criterio que se tienen en cuenta despus del anlisis y contenido de los cargos jerrquicos superiores estar basado en factores y subfactores que componen el perfil del cargo. El anlisis se enfoca en la naturaleza y requisitos del cargo, ms no en las habilidades antecedentes, caractersticas o salario del titular. En razn al que el mtodo aplica para cargos directivos, se consideran tres (3) factores fundamentales para el buen desempeo de los mismos; estos factores son: Conocimientos Prcticos Know How Solucin de Problemas Problem Solving Responsabilidad por Resultados Accountability. El perfil de cada puesto se desarrolla al determinar el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores. Posteriormente, se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto, segn el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto. - ver Mtodos Mercer de grados y Hay de prfiles

4- Mtodo Total Value Este modelo de anlisis y medicin del trabajo pretende ir ms all del simple anlisis de la ejecucin del trabajo, los requerimientos del cargo, las habilidades, su complejidad etc. Y propende por darle ms vala a los principios y valores de la organizacin, y a orientar e impulsar a los empleados para crear mayor valor agregado mediante su trabajo. Parte del principio de que Para medir el trabajo se debe primero entender la organizacin. Por esta razn, la efectividad de un sistema de valoracin del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de la organizacin donde se adelanta dicho proceso. La identidad de la organizacin se establece cuando se interrelacionan sus tres dominios bsicos, cuales son: a- Los propsitos de la organizacin El qu b- Las capacidades El cmo c- Las competencias El quin Estos elementos nos permiten visualizar los componentes que inciden en el acuerdo o contrato entre la empresa y el individuo, los cuales inciden en la concepcin y ejecucin del trabajo, estos son: A- Las expectativas del cargo Ms ampliamente denominado Rol; Es donde se concreta la capacidad de adaptacin que tiene la organizacin para responder a travs de su redefinicin estratgica, a los cambios del entorno donde opera [competencia]. B- El Contexto Organizacional Consiste en materializar las decisiones de la organizacin respecto a cmo se lograrn las expectativas, segn la formulacin de su estrategia de funcionamiento [procesos]. C- La persona El anlisis comprende, tanto aspectos de conocimientos tcnicos, habilidades y experiencia, como las motivaciones y caractersticas de la persona [quin]. Sera la visin ms integral y completa del hombre en el trabajo, para tratar de entenderlo en sus motivaciones ms profundas, como origen de las conductas que podr desarrollar en la organizacin para tener el desempeo exitoso que tanto l como la empresa esperan. Para la aplicacin de este mtodo, debemos establecer una escala de factores y grados, esta escala de factores y grados tienen representacin numrica en matrices que interrelacionadas, generan un puntaje o valor del cargo. Para ello, cuentan con una herramienta de software que permite optimizar los clculos. Las matrices de valuacin, contienen valores universales, pero podran tener diferentes ponderaciones si el usuario quisiera enfatizar algunos de los conceptos para darles mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la organizacin.
PERSPECTIVA GENERAL DEL ANALISIS V- Evaluacin de Desempeo El programa de administracin del desempeo nos da calificaciones que nos sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parmetros que nos llevan a un porcentaje. La evaluacin debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en funcin de los objetivos de pago. Efectivamente la evaluacin del desempeo va ligada a los aumentos de sueldo de los empleados, ya que nos mide los resultados obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados. Sin embargo este no es un buen programa para ayudar a la compaa a que los resultados operativos-financieros sean mejores. Si bien la compensacin es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensacin es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organizacin o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensacin es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organizacin puede tener prdidas. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede percibir menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc. VI- Determinacin de la Escala Salarial Consiste en construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin.