Manufactura Esbelta (Lean) 2007

P. Reyes / Septiembre

MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)

Dr. Primitivo Reyes Aguilar Septiembre de 2007 Mail: primitivo_reyes@yahoo.com Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

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CONTENIDO Introducción Capítulo 1. La empresa Lean Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor Capítulo 4. Kaizen 26 Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s Capítulo 6. Trabajo estandarizado Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED 45 Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) Capítulo 9. Mantenimiento productivo total Capítulo 10. Manufactura celular Capítulo 11. Teoría de restricciones 82 Capítulo 12. Kankan Capítulo 13. Lean en procesos de gestión Capítulo 14. Métricas para procesos Lean 88 98 105 54 61 75 32 43 3 5 6 13

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diseño y desarrollo del prototipo. reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción. materiales. En los años 1920’s entra GM al mercado. revisión de planes y mecanismo de lanzamiento   Gestión de información: toma de pedidos. espacio. etc. Reyes / Septiembre Introducción Evolución del Pensamiento Lean James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa  Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto. compra de materiales. Definición de Lean Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo.) a través de la cadena de valor compelta ( proveedores. distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T.3 minutos. con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado Página 4 de 122 .

no hacemos cambios de herramentales rápidos. en secuencia y operación muy confiable. En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP. Reyes / Septiembre Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo continuo. Página 5 de 122 . Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en Batches.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. vivimos en un mundo de departamentos y funciones. esta es una planta basada en producción. tenemos maquinaria no flexible.

es decir: cualquier tiempo extra. y reducir tiempos de respuesta y costos totales. entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida. Los productos y los servicios. personal adicional. se producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al inventario. reemplazando sus formas de producción masivas para inventario. eliminar desperdicios. El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio. para mejorar la calidad. El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o servicios. a la localidad adecuada. o material que se consume al producir un producto o servicio. En la empresa Lean. Un sistema Lean utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos. con sistemas Lean. Página 6 de 122 . Reyes / Septiembre Capítulo 1. y reducción de tiempo de ciclo. sin agregarle valor.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior. los empleados continuamente están mejorando sus habilidades y procesos de producción. en el tiempo en que se requiere). cambios rápidos y eficientes entre ellos. La empresa Lean Muchas empresas se están transformando en empresas Lean.

Mejora de la calidad Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). Reyes / Septiembre Capítulo 2. con herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad (QFD). La calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el mercado. 1. con las metas siguientes: mejora de la calidad. se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.    Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a los clientes Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios Realizar actividades de solución de problemas para identificar las causas raíz de los errores Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos. puede implicar cambios al producto / servicio o a la producción / negocios.  Revisar las características del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos y necesidades del cliente. Se realizan los pasos siguientes: Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente. Las metas de la empresa Lean La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio. Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la solución    Página 7 de 122 . eliminación del desperdicio. reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los empleados.

capacidad de máquinas. humedad y temperatura. rechazos. Para mantener los inventarios se requiere espacio en planta. hay sobreproducción o faltante de inventario. Son afectados por polvo. WIP y productos terminados. transporte. montacargas. retrabados. sistemas de transportadores. Incluye exceso de materias primas. intereses devengados por inventarios de materiales. su eliminación es esencial:  Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después de que han sido paradas. deterioración y obsolescencia. incluyen reprocesos.  Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos.  Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Página 8 de 122 . Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la empresa ideal. Los 7 tipos de muda o desperdicio Lean = Eliminación de Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas. También incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso.    Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente Se tienen cero defectos e inventarios La entrega al cliente es instantánea De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la empresa. Eliminar el desperdicio La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación perfecta con las siguientes condiciones:  Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente – no a agregar inventario. cuando es planeada. Además. etc. También se presentan cuando se corrigen errores administrativos. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente. Reyes / Septiembre 2. se hace por fallas anticipadas de máquinas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. personal adicional. hasta encontrar un cliente que los compre.

Los defectos tienen costos ocultos. cargar pesado. el operador no debe caminar demasiado. Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona Identificar en el mapa de la cadena de valor. tales como WIP. También ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas. se sugiere analizar cada estación. no agregando valor al producto.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. sobreproducción. Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o expectativas del cliente. De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso total. demandas y pérdida de ventas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estación de trabajo. ya que no agrega valor y puede inducir daño al producto o materiales durante el transporte. Para la ergonomía. los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. magnitud. con defectos. repetir movimientos.  Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de trabajo no se desarrollaron a tiempo. Reyes / Septiembre  Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para trabajar en layouts ineficientes. material que se transporta de una operación a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso. la localización. e inventarios excesivos o faltantes. y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del muda asociado con esta operación. Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por desbalances de línea. por devoluciones. Página 9 de 122 . Como en el transporte. tener materiales alejados. etc. reprocesos. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas.  Los pasos para su reducción son: Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren mejora. falta de partes o tiempos muertos de máquina  El transporte y movimientos innecesarios: de materiales. agacharse demasiado.

Retardo del proceso Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada. Por ejemplo. el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente. hasta que inicie el siguiente proceso. es una forma efectiva de reducir costos. Reyes / Septiembre Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o eliminar el Muda Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación. Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa. Por ejemplo. Reducir el tiempo de respuesta El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el final.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Retardo en lotes o batch Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del lote total. Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:         Ingeniería Ventas Planeación de producción Compras Embarques Recibo Producción Inspección / retrabado Página 10 de 122 . Se divide en tres elementos: Tiempo de ciclo Es el tiempo que toma completar un proceso simple. el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día. 3. tal como producir una parte o completar un pedido.

Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura largos. manufactura y abastecimientos son las siguientes: Diseño del producto: simplificar la línea de productos. para fabricar lotes tan pequeños como sea posible. al reducir el número de características o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los requerimientos de los clientes  Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Implementar soluciones tecnológicas. Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:  Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de negocio en estudio  Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso  Identificar en el mapa de la cadena de valor. Cambios rápidos.   Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Reyes / Septiembre    Empaque Facturación y cuantas por cobrar Etc. Estandarización del proceso a las mejores prácticas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Descuentos en fletes causan sobreproducción. de acuerdo al pedido del cliente. Atrasar la configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño del producto. eliminando los desperdicios. como ahorro mal entendido. donde se puede reducir el tiempo de ciclo. Flujo continuo de información y productos. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior) Página 11 de 122 . evitando lotes e inventarios.

materias primas y gastos indirectos. es un error maximizar la utilización del equipo de producción solo para crear sobreproducción. Los estudios determinan el valor relativo de cada función durante la vida útil del producto o servicio. Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción deseado. y frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso Una vez establecido el plan para mejorar el proceso. Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes: publicidad y gastos indirectos. Reyes / Septiembre  Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas de manera eficiente Establecer métricas para identificar la localización.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos. que incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales  Costos fijos: costos de estar en el negocio. medir la mejora Repetir este proceso para otros procesos ineficientes    4. Casi permanecen constantes a pesar de que la empresa haga más productos o    Precio objetivo: se determina con base en los costos. De esto depende el volumen de ventas. como personal. incluyen diseño del producto. primero a los procesos y actividades y después a los Página 12 de 122   . como sigue: Costos variables: costos para correr el negocio. servicios. Reducir los costos totales Todos en la empresa deben participar en este objetivo. Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las necesidades del cliente. clientes y la competencia. duración. La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables. Los costos específicos se identifican para establecer metas límite.

Reyes / Septiembre productos. y clientes. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia con base en:    La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda El respeto al personal: Kaizen La mejora consistente de la productividad y la calidad  Página 13 de 122 . o determinar la asignación de costos para cada cuenta de clientes. se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las familias de productos para determinar su margen de contribución. que permita hacer un análisis de rentabilidad. Por ejemplo. Aplicar ABC. operaciones. costo objetivo e ingeniería del valor Para productos y servicios actuales. después de las actividades de Kaizen Los pasos a seguir son:  Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos actuales o nuevos  Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo. revisar los productos y servicios de alto costo. Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. servicios. finanzas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa  Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por ingeniería. o contabilidad.

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Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor
¿Qué es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar, ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materias primas en productos terminados. El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la transformación de materias primas en productos terminados. Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas. Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas servicios. de la

cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o

Aplicación
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena de valor también proporciona los siguientes beneficios: • Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor. Página 14 de 122

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• •

Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la empresa en vez de sólo una función aislada de la misma. Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prácticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor.

Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de producción.

Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente identifiquen y eliminen áreas de desperdicio.

Áreas de interés para el mapa de cadena de valor
Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes áreas: • El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción, control, compras, producción, embarque y contabilidad. • Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados deben realizar para producir un producto o entregar un servicio. • Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios. • • • Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) . El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios. El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación siguiente.

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• •

Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio. Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día (o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de producción para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

• •

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una actividad de inicio a fin. Íconos, hay cuatro tipos: 1. Íconos de flujo de producción. 2. Íconos de flujo de materiales. 3. Íconos de flujo de información. 4. Íconos de manufactura esbelta. Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema entero para múltiples plantas o para la empresa entera.

Creación de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa de la cadena de valor más preciso posible. 1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar información. 2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado todos los flujos que la componen.  Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique sus observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y memorandos. Página 16 de 122

Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está revisando. Esta información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto. Una vez que ha identificado un cliente típico. Si se comunica en lotes. flujo de información. o utilice un lápiz y una goma para dibujar y refinar su mapa. iniciando con los requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de producción. que tan seguido se envía. y el retraso del proceso. También muestre en dónde son utilizados físicamente los kanbans. muestre el tamaños de los lotes. 3. permanece ocioso. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor. mostrando los tiempos de producción de las actividades que agregan y las que no agregan valor. No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad o su secuencia apropiada. Página 17 de 122 . y número de variaciones del producto o servicio.  Identifique cada posición en donde el material es almacenado. sólo registre lo que está pasando.  Durante la recolección de datos. Reyes / Septiembre  Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio. así como íconos de producción esbelta a su mapa de cadena de valor.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. o es movido. Se pueden utilizar Post-it. Agregue un flujo de producción.  Si la empresa utiliza un sistema de control de producción kanban muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban posts individuales (mailboxes). flujo de materiales. materiales e información. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de valor. que pueden ser fácilmente reacomodadas mientras su equipo llega a un consenso. Comience haciendo el mapa de cadena de valor. las frecuencias de entrega. 4.  Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de producción. 5. muestre si la información se comunica en tiempo real o en lotes. 6. obtenga información sobre las cantidades típicas de una orden.

semanal o mensualmente. rate en inglés) identifique cual operación es la operación restrictiva o restricción. Trate de utilizar clientes o proveedores típicos para trazar el mapa de sus actividades. Reyes / Septiembre 7. Si el proceso que traza está basado en máquinas. por ejemplo. Personal. Movimiento producción. 3. registre la eficiencia global del equipo. clientes proveedores. Caja de Datos. Ejemplo de íconos del flujo de producción. si cada parte que produce puede ser programada diaria. información Éstas incluyen o una técnica y empresarial esbelta relevante.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. La parte inferior muestra 2. tiempo de cambio de producto. número de variaciones de producto que cada operación genera típicamente. Éste es un lugar para información clave como la disponibilidad de las máquinas. 1. Puede utilizarse “Personal parcial”. 4. Muestra el movimiento de materia Página 18 de 122 . niveles de calidad. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material. externas.5” significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una operación particular. tiempo del ciclo. “0. La parte superior del ícono muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa. 2. Movimiento de “jalar” materiales de producción. Muestra el número de empleados requerido para realizar una operación. 1. Ejemplo de íconos de flujo de materiales. Departamento o proceso de manufactura. (OEE. de “empujar” materiales de Muestra el movimiento de materia prima o componentes que son “empujados” por el proceso de producción en vez de ser solicitados por el cliente. Fuentes los recursos.

Inventario de emergencia. 4. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento. 3. Indican que se utiliza la automatización para mover materia prima o componentes de un proceso a otro. primeras salidas en español. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. Página 19 de 122 . First-out). Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. 7. Reyes / Septiembre prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir. Movimiento automático de materiales de producción. FIFO (First-in. Indica la cuenta y el tiempo del inventario. Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de primeras entradas. Muestra el movimiento de materiales por tren. Envío de camión. 10. Puede anotar los niveles mínimos y máximos dentro de cada recipiente o renglón. Primeras entradas. Almacenamiento.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 9. Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento. 5. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento de emergencia. no son “empujados”). Muestra el movimiento de materiales por camión. primeras salidas: los artículos remanentes más antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de producción. Inventario. 6. Envío ferroviario. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. Muestra el movimiento de materiales por avión. 8. Envío aéreo.

1. Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta. Una tarjeta usada para iniciar la producción de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan. 2. Estándares de producto y proceso. 8. 3. Flujo manual de información. 5. Reyes / Septiembre Ejemplo de íconos de flujo de información. Muestra dónde han sido colocados los objetivos de extensión de conjunto. Una tarjeta usada para obtener un elemento de un área de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas kanban). 4. Muestra que técnicas de administración visual han sido aplicadas. Administración visual. 2. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban). Muestra información que se transfiere manualmente. Muestra que técnicas a prueba de errores han sido aplicadas. 4. Poste de tarjetas kanban. 5. generación de mejoras para operaciones específicas o para la cadena de valor en Página 20 de 122 . Kanban de movimiento o retiro. Indica el tipo de información que está siendo comunicada. Muestra que el producto de la empresa y los estándares de proceso están establecidos. 7. A Prueba de errores. Kanban de señal. 3. Usado por sistemas kanban para indicar una nivelación de carga. 1. Es utilizado solo por sistemas kanban. Cambio rápido. Muestra información que se transfiere a través de una computadora. Indica que técnicas de cambio rápido han sido aplicadas. Caja de nivelación de carga. Tipo de información. Objetivos de extensión. Este indica el uso de un localización física de un buzón para kanbans. Kanban de producción. Flujo electrónico de información. 6.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas. limitante o restricción. Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras futuras para su organización. el avance de la cadena de Un Ejemplo de Cadena de Valor ¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa? ¿Qué sigue. Reyes / Septiembre 6. Muestra cual(es) operación(es) restringen o limitan. Página 21 de 122 . 7. después que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual? Primero. Operación valor. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación. Tableros de desempeño.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más Página 22 de 122 . Puede calcular el tiempo takt que su producción o procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula: t i e m_ d p_e po r o d _ud c i cs pi óo_ dnn i iab r l ie a m e n t t i e m_ t ap =ko t c a n t_ id d_e sa ad l_ird e aq u _ ed ri ai dr aie a m e n t Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt. ¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos de producción. ocurre sobreproducción. más frecuentemente. o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de sus clientes? Recuerde. cuando produce menos del tiempo takt. a prueba de errores y administración visual. ocurre subproducción. También es benéfico minimizar el inventario en el canal de producción. Reyes / Septiembre Determinación del Tiempo Takt • Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su tiempo takt. su meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de sus clientes. y entonces será capaz de satisfacer pedidos con cantidades más pequeñas. Para eliminar retrasos de lotes y procesos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ¿Qué procesos pueden estar afectando negativamente la producción? • ¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt. Aplicación de técnicas de cambio rápido. materiales o de información. Principios de flujo de una pieza. trate de aplicar los principios de flujo de una pieza. investigue las posibles causas. Esto libera su capacidad. • ¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio.

calendarios • el impacto de los productos defectuosos en sus de producción se hace más grande. ¿Ha dirigido actividades de administración visual. su objetivo es construir dos azules.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Entonces. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más pequeños. Nivelación de carga • Una vez que ha aplicado flujo de una pieza. Se podrá responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de producción para mantenerse produciendo en el tiempo takt. como las 5 S’s. la reducción del desperdicio y los objetivos de costos. Esto es especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones. veinte verdes. intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. administración visual y técnicas de estandarización de trabajo. • ¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes?. Página 23 de 122 . cambio rápido. Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo ¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta (lead-time). cuatro verdes y seis azules cada día. semana o mes. si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana. y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días. a prueba de errores. si uno de sus clientes necesita diez azules. Por ejemplo. entonces el cambio rápido reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día. Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante. en sus áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura. Reyes / Septiembre pequeños y liberar capacidad de producción. lo cual asegura resultados de calidad. Esto previene la sobre producción y la sub-producción.

puede ser mejor construir dos azules. Es posible registrar dicha información en un mapa de cadena de valor. Reyes / Septiembre • Revise su secuencia de producción. reducción de desperdicio y costo. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y volúmenes planeados de producción? Por ejemplo. Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas operacionales actuales y futuras de su organización. Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción. Se hacen mediciones de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización. pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo. Mapa de estado futuro Página 24 de 122 . Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de varias actividades interconectadas. Esto puede tener un impacto significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. es un buen punto para iniciar. Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física. Después Se puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando técnicas de diagramas de flujo. en vez de construir cuatro verdes primero. como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Establecimiento de métricas Lean o esbeltas. Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor. luego seis amarillos y después cuatro verdes. utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo. Finalmente Se debería desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de producción que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de producción.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Proceso marca paso Es el único que se debe programar Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción Página 25 de 122 .

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Ejemplo de mapa de estado futuro: Página 26 de 122 .

Además. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. "Cuanto más simple y sencillo mejor". sean parte de la alta Se apoya en una estrategia barata. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo. 5. que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho. cree en un aumento de gerencia o de los cuadros intermedios. analizar. La capacidad de definir. no es elitista. identificado como “muda”. Se aplica en cualquier lado. para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial. Página 27 de 122 . Reyes / Septiembre Capitulo 4. no sirve sólo para los japoneses. la estandarización de criterios de calidad. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Así. en cualquiera de sus formas. calidad. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción. medir. mantenimiento. y de los métodos de trabajo por operación. 2. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos. sea personal de base. productividad sin inversiones significativas. ingeniería. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. compras y demás empleados que el equipo considere necesario. mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio. Kaizen Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. 4. Los diez mandamientos de Kaizen 1.

10. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. elevación de lo moral. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). hace que los problemas y los procedimientos. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Análisis de causa raíz Método de función de los principios físicos de la avería Técnicas de Ingeniería del Valor Análisis de datos Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo. etc.        Página 28 de 122 . El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. cultivo de la sabiduría. Se orienta hacia los procesos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Identificar la situación actual y formular objetivos Paso 4: Diagnóstico del problema Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:  Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. Selección del tema de estudio Paso 2. valores. cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad. SMED. desperdicios sean visibles a los ojos de todos. Reyes / Septiembre 6. 7. en una total transparencia de los procesos. Se apoya en una "gestión visual". 8. 9. al "humanware". auto-disciplina. Da prioridad a las personas.. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). trabajo en equipo.

pero los típicamente encontrados son los siguientes:    Aumento de la productividad Reducción del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Página 29 de 122 . Reyes / Septiembre Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra. ¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa.

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Reducción del inventario en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la producción Reducción de costos de producción Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

Como se realiza un evento Kaizen
 

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días. Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos dependiendo del problema Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

Implementación de eventos Kaizen
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definición clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Liderazgo

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Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrígelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué? La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.

Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una producción piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo

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Las 7 herramientas estadísticas

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Administración Visual y las 5S’s La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:    Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su recurrencia. y Mantener – Sort. La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:  Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las 5 S’s (Clasificar. Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente. Estandarizar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Set in order. Limpiar. Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro. Página 33 de 122 . y Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la organización. Reyes / Septiembre Capítulo 5. Poner en orden. and Sustain )   Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e información relacionada esté visible en el lugar de trabajo. Shine. Standardize.

Reyes / Septiembre Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente: 1. 4. de su lugar de trabajo y equipo. Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y corrección rápida. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado: • Quitando riesgos. defectos y desperdicios. Reducir los costos totales. Áreas a las que se enfoca Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente enfocándose en las siguientes áreas: • Actividades de valor-agregado. permitiendo a su organización cumplir con las expectativas del • Página 34 de 122 . 2.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Establezca y mantenga estándares de cero errores. y respondiendo rápidamente a problemas. reportando desviaciones. Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente a través de la empresa. Propósito Crear un lugar de trabajo organizado. También. la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de sus productos o servicios creando un ambiente que: • • • Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran. Estas son actividades que cambian la forma o función de sus productos o servicios. 3. • Conforme con todos los estándares de trabajo. Mejorar toda la eficiencia cliente. eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos.

Para tener control de los procesos. Distribución de la información. • Inspecciones en la fuente. • • Cantidades de material y flujo. Es la distribución de la información correcta a las personas correctas en el momento correcto. 6. Reyes / Septiembre • Distribución de la información. están en-proceso. Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis aspectos de sus procesos de producción o negocios: 1. en la forma más útil posible. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos. Salud y seguridad. maquinas. Los trabajadores actuales que están en esa ubicación. La calidad de los materiales que llegan. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios. Seguridad y entrenamiento en seguridad. Página 35 de 122 . Los procesos actuales que se realizan en esas localidades. Almacenamiento. 4. Todos los procesos de trabajo. 5. inventarios. y van de salida. Procesos de trabajo y métodos de operación. y suministros. y herramientas. Equipo. facilidades y diseño y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano. Iniciando Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual. Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales. asegúrese de hacer lo siguiente: • Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre. 3. debe entender los “tres actuales”: • • • El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso. 2.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos. Palabras japonesas que inician con s: Seiri. Reyes / Septiembre • • Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de administración visual detalladas más adelante. Seiketsu y Shitsuke. Página 36 de 122 . Clasifique los elementos de su área. b. También dar “aviso” a otros empleados o departamentos que podrían ser afectados. Seiton.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 1. • • • Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese en su programa de administración visual. Clasificar (Seiri). Las 5 S’s Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30 segundos. por una persona familiarizada con el área de trabajo. c. • Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio. a. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo demás. y que tan urgentemente puede necesitarlos. Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina que estarán involucradas en el programa. teniendo en mente su tamaño y peso. Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y siempre que se realicen cambios. con que frecuencia los usa. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros que necesite pero no use día a día. siguiendo los pasos listados a continuación. Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro departamento del que necesite apoyo. Seiso. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a lo que solo necesita actualmente.

Se puede luego clasificar todos los elementos almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y deshacerse de todo lo demás. f. Reyes / Septiembre d. Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales. e impacto en el desempeño del lugar de trabajo. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de trabajo. lo más importante en este punto es: entre lo necesario y lo innecesario. uso actual y potencial. e. También use la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más adelante como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio criterio. Papeles y documentos. Maquinaria no ocupada. mueve cualquier elemento que no haya necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas” por otros treinta días. recordando seguir las políticas de la empresa. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos innecesarios en el futuro. Después de cinco días. Productos defectuosos. Ellos pueden consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con etiqueta roja. Herramientas innecesarias.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso. Ponga los elementos en un área “almacenamiento de etiquetas rojas” por cinco días. Diferenciar Áreas de oportunidad para 5S’s Página 37 de 122 .

Durante este paso. En su mapa. acomodo inapropiado herramientas y materiales. Poner en orden (Seiton). Dibuje líneas para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar sus actividades. g. mostrando el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Página 38 de 122 . Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos desplazamientos i. los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más adelante. diseñe el resto del espacio de trabajo a su alrededor. Si es impráctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera. pregúntese a Se mismo las siguientes preguntas:    ¿Quién aprobará el plan? ¿Quién moverá los elementos? ¿Hay reglas. realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución de su espacio de trabajo. le puede colgar los indicadores de lugar. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo. causados y por distancias excesivas. se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual. j. h. Reyes / Septiembre 2. políticas. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente. o regulaciones que afecten la ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán capaces de apegarse a las reglas?  ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos elementos?  ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos elementos? Con el equipo.) Al mismo tiempo que realiza este paso. cree indicadores de posición para cada elemento. Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar específico. k. de innecesarios.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. fluidos. polvo. incluyendo suciedad. Reyes / Septiembre l. B 1 2 A 1 2 3 1 2G974 0074D 3G235 2G974 0074D 3G235 2 1G569 6264D 9964D 1G569 6264D 9964D Implementación del orden de 5S’s 3. y otros escombros. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación. Página 39 de 122 . Hoja de Trabajo Ponga en Orden Antigua Ubicación Aprobado Asignada ubicación propuest por a a Elemento a reacomodar Tiempo de reubicación Estado Fecha: Departamento: Hecho por: Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.  Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle. Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en su área.

”  Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta. catálogos de productos. ventas. compras. establecer procedimientos estándares. Estandarizar (Seiketsu).  Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y “eliminar fuentes de contaminación. Reyes / Septiembre  Una vez que su proceso de limpieza terminó. contable. e ingeniería. limpieza y poner-en orden. etc. eliminar elementos innecesarios. Página 40 de 122 . pida a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden. 4. sino también sus área administrativa. Dedica qué métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus archivos electrónicos. encuentre maneras de eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo. Comparta información entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estándares Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado. hacer la limpieza más sencilla. y hacerle más fácil a los empleados el seguir las reglas. Esté seguro que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación. Se puede limpiar dichas áreas archivando dibujos de proyectos. organización.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando: Todos los empleados son capacitados correctamente. El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado. 2. Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa. haga que sus estándares sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento. Todos los empleados usan técnicas de administración visual. Forma de Evaluación de la disciplina Administración Visual Si/No Comentarios Evaluación “Mantener” Clasificar ¿Son necesarios todos los Si Todos se elementos en el área de movieron al área trabajo? de etiquetas ¿Todos los elementos innecesarios rojas fueron etiquetadas con rojo? ¿Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo? Limpiar ¿Todas las áreas fueron limpiadas? Si Horario ¿Se ha establecido un horario de establecido. Esto le ayuda a la empresa a mantener el ciclo de mejora continua. Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Una vez que haya estandarizado sus métodos. Mantener disciplina (Shitsuke). Estimule y reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de mantener sus esfuerzos de administración visual. limpieza? capacitación en curso Poner en ¿Está definida la ubicación para orden cada elemento en el área de trabajo? ¿Está cada elemento en su ubicación establecida? Estandariz ¿Se han establecido los ar estándares? ¿Se han publicado los estándares? Página 41 de 122 . Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los empleados.

Elemento Nombre Cantidad Identificación (número de control de inventario) Valor aproximado Fecha en la que fue etiquetado y razón Departamento. Se puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. nave. operador Método de disposición Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena Fecha de disposición del área que lo almacena Autorizado por: _______________________ Página 42 de 122 . como el de limpieza? Criterio de Clasificación Acción Quitar Poner en almacenamiento Almacenar en fábrica u oficina Almacenar en el área de trabajo general Tener en la estación de trabajo Frecuencia de Uso Nunca (innecesario) Una vez al año Menos de una vez por mes Una vez a la semana Una vez o más Preguntas a responder ¿Para qué se usa este elemento? ¿Con qué frecuencia se necesita? ¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar? ¿Cuántas veces se necesita? ¿Quién lo usa? ¿Qué tan fácil es reemplazarlo? ¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite? ¿Cuánto espacio ocupa? ¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí? Información de Etiqueta Roja Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Reyes / Septiembre Mantener ¿El área ha adoptado los estándares generales de toda la empresa? ¿Se está completando la evaluación en bases regulares? ¿Se están siguiendo todos los horarios.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

_______________________________________________________________. _______________________________________________________________. Estandarización y Disciplina. Orden. Limpieza. evitando esto se previenen los accidentes. aceite. etc. información. herramientas etc. requisiciones. útiles. no se generan defectos y todo se encuentra. Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa _______________________________________________________________. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora. Página 43 de 122 . desorden. Reyes / Septiembre Las 5´s se han definido como Selección u Organización. dificulta la búsqueda de piezas. Trabajan en medio del polvo. suciedad.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

procesos. Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Reyes / Septiembre Capitulo 6. monitoreo del desempeño y actividades de mejora continua. Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:         Establecer equipos de mejora Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día / Determinar el tiempo de ciclo Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el. es fácil identificar donde se tiene muda. Determinar la secuencia de trabajo Determinar el estándar de producción de l a estación Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar Preparar una hoja de estándares Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados. Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación. Trabajo estandarizado En la empresa Lean. para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar Página 44 de 122 . una combinación de trabajo es una mezcla de gente. Al dividir las tareas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. materiales. Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios.

Reyes / Septiembre Estándar de trabajo Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte. mover. etc.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. incluyen tiempos. sostener. Tomar. comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo Estándar de trabajo y Meta Página 45 de 122 .

  Analogía con lo que sucede en los Pits SMED . Pieza del nuevo Hay tipos de preparaciones internas y externas  Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada Página 46 de 122 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados. recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo. así también a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Además. desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Reyes / Septiembre Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover SMED) El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los procesos de manufacturas en la empresa. Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos. para reducir los materiales. incluyendo cambio de herramientas. permite a la empresa a implementar efectivamente la producción de lote pequeño o flujo de una pieza.Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste.

cambiar) Página 47 de 122 . analizar. Reyes / Septiembre  Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

• La capacidad de máquina se incrementa. • • Los errores de manufactura de reducen. • • Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento establecido. Este incluye las siguientes: • Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado más rápidamente. la cual permite una gran capacidad de producción. Procesos internos son actividades que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la línea de producción está ociosa. • El retraso en Tiempo se acorta. lo que incrementan la flexibilidad en su organización. se puede dar capacitación extra a operadores que desempeñan esas tareas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). que pueden ser desempeñadas mientras la esta • Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo. todos los miembros de su equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos: • Las diferencias ente procesos internos y externos. Conceptos básicos Antes de empezar con el proceso de cambio rápido. Página 48 de 122 . Los cambios se hacen más Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no necesita extensión de tiempos. Procesos externos son actividades funcionando. mejorando su posición competitiva en el mercado.

49etrabados. incluye preparación y limpieza. tiempo perdido de producción. • • Técnicas de A Prueba de Error Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. número de horas que los operadores no se vinculan en las actividades productivas. Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son: a) Evalué su proceso actual (PLAN) b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos. filtración media.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. moldes. y (medido en horas y unidades). • La cantidad de producción comúnmente perdida durante el cambio. incluyendo número de unidades sin producir. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o nuevas. etc. c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada proceso. Reyes / Septiembre • El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacerchecar-actuar (PDCA) • Como crear un diagrama de flujo de proceso Como construir y usar pizarrones de sombras. pruebas. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la información sobre lo siguiente: • Duración del cambio. pintura. Página 49 de 122 . equipo de pruebas. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de cambio hasta su terminación. • Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones que son largas en duración o son críticas para la terminación del proceso de manufactura. para cambiarlo. patrones. Esta técnica habilita a la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más eficiente posible.

y tiempo de cambio). es una fuente frecuente de error o segura preocupación. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN) Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual. d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. 2. Página 50 de 122 . recursos y materiales requeridos. ajuste de tiempo. Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez. Un buen proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo. Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. o es critica para el proceso de salida. incluyendo lo siguiente: Nombres Especificaciones Valores de todas las mediciones y dimensiones. y /o tiempo de cambio.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo.

Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es recomendada.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Ver el ejemplo de datos : Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una referencia inicial a mejorar. Página 51 de 122 . Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Reyes / Septiembre Número de partes Ajustes especiales Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades de cambio actuales.

Reyes / Septiembre 3.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 4. complete los siguientes pasos: c. Identifique las actividades que los empleados actuales desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose mantener las tareas en la secuencia correcta. b. Usando su lista. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una de procesos externos. Página 52 de 122 . identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN) a.

de cada actividad. Almacenaje y transporte de partes y herramientas. un movimiento o de candado. tales como anuncios o sonidos específicos. d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condición operativa que debe ser realizada mientras la línea esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento). Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar de trabajo. Métodos de expulsión y botado de objetos. Usar señales. ii. e. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente por múltiples empleados. Usando métodos de una vuelta. incluyendo los siguiente: • • • • Dimensiones Uso de elementos de Seguridad Métodos de localización y establecimiento de objetos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Alinear el proceso (PLAN) a. Métodos de automatización Página 53 de 122 . para avisar a los operadores. b. Considere formas de A-prueba-error de proceso. ii. c. 5. iii. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno haciendo lo siguiente: i. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus procesos externos mediante mejoras en lo siguiente: i. Reyes / Septiembre d. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio.

Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que ellos están en un buen orden de trabajo. y actualice su cuadro de mejora de cambios. A prueba de error (Poka Yokes) Página 54 de 122 . Accesibilidad de recursos. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio. c. ¿Estos alcanzaron las metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER) a. 6. e. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos. como se requiera. d. (ACTUAR). haga ajustes o considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de actividades en el proceso externo. establecer puntos de chequeo. Reyes / Septiembre iii.) y reiniciar el proceso. c. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos los empleados involucrados en el nuevo procedimiento. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios propuestos a los procesos de ajuste. Realizar ajustes.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. calibrar equipo. 7. 8. e. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continué trabajando para mejorarlo. a. Si no. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste. etc. Capítulo 8. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR) Revise los resultados o los cambios que ha hecho. para las piezas y las herramientas. b. b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.

Reyes / Septiembre “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es una técnica para eliminar los errores humanos y de operación. Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia de errores y defectos principalmente humanos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Pero es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. Página 55 de 122 . Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores. Son técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos.” En Japón: Poka . Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores.Yoke de Shigeo Shingo.

En algunos casos el operador tiene • Actos de sabotaje • Intenciones olvi SUSPENSIÓN disponibles interruptores que paran el proceso total. evitan cierre de la CESE O • A la excepciones • Omisión de plan máquina. Pr Página 56 de 122 En las reglas • No se siguen • Aplicación equivoca da En el conoc imiento • Diferentes formas Los errores so . 1990 Ca mbridge Univ. Reyes / Septiembre Causas de los errores: • • • • • • Procedimientos incorrectos Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos. J a mesRea son. Fuente: Human Error (Errores por ocurrir DE ACTIVIDADES Humanos). etc. distracción.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. interrumpen la operación. si Cuando un error detecta errores mayores. Falla de memoria o confianza. Diferentes tipos de Errore ERRORES Acción Intencional T ipos de Error Básicos Violación Equivocación Ac Int e Olvido Predicción Técnica • A la Rutina Fallas en la memo Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores. Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados Errores humanos mal intencionados Cansancio.

Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Algunos separan el producto defectuoso. tono y volumen.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Es necesario regular intensidad. Cuando no se puedan implementar Poka Yokes: • Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla. Reyes / Septiembre Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. el comerciante la blanca. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes Página 57 de 122 . • Use formas. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden.

Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. de error  falla. 2.mostrar la tasa de defectos. Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Página 58 de 122 o 3 Rediseñar para hacer . 3.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6.. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto. Reyes / Septiembre Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1.  1 El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de o 2 Documentar los hallazgos del análisis. 7. 5. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos errores potencia Análisis del modo y efecto de falla (FMEA): Rediseñar para actividades para: eliminar la posibilidad  Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos 4.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Página 59 de 122 . Ejemplos: Causa Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. qué persona es la responsable y fecha de terminación. impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto Planear acciones requeridas para todos los CTQs  Listar todas las acciones sugeridas. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves. Recalcular número de prioridad de riesgo .   Describir la acción adoptada y sus resultados. Ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Efecto El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. error en ensamble no cumple las especificaciones Diseño ruidoso operación errática Proceso Deterioro prematuro Claridad insuficiente Efectos Locales: efectos en el área local. Ejemplos: Diseño material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . Reyes / Septiembre Modo de Falla La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre ANALISIS DEL MODO Y EF AMEF de Diseño / Componente ______________________ Ensamble ________________ Equipo de T rabajo ___________ Preparó _______________ Responsable del Diseño ____ Función de Artículo O S Causa(s) Efecto (s) c e Modos de Falla Potencial(es) Controles de Potencial (es) c v de los Mecanismos Diseño Actua Potenciales de falla u . de la falla e O Controles Controles d c de Diseño Diseño c Actuales Actuales u Prevención Detección r Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Daño a sensor Página 60 proporcionauficiente de velocidad y de 122 s claro de engrane aire entre . de falla r Datos incorrectos LOCAL: Rehacer la factura Factura incorrecta MAXIMO PROXIMO ANALISIS DEL MODO Y E AMEF de Dis Preparó _______________ Contabilidad 7 3 erronea Responsable del Diseño __________ Componente ______________________ Ensamble ________________ CON CLIENTE Equipo de Trabajo ___________ Molestia Insatisfacción Modo Efecto (s) Artículo / Potencial Potencial Función de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s .

antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una reducción de rechazos de partes plásticas. Página 61 de 122 . Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una máquina. _______________________________________________________________.

desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora Página 62 de 122 . TPM también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de calidad. TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para implementar métodos como el flujo de una pieza.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. cambios rápidos y nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. Reyes / Septiembre Capítulo 9. Es una actividad continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores. Mantenimiento productivo total (TPM) El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción. siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida.     Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados.

Cuando se es capaz de prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja mejorar. La implementación de TPM involucra 5 pasos: 1. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de calefacción. La efectividad total de operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño del equipo: disponibilidad. la satisfacción y su seguridad. Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo. • • • Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo. Reyes / Septiembre La aplicación del TPM genera resultados positivos como: • Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. Mejora la efectividad del equipo. Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento. El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de los equipos en el proceso de producción. • Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de fuegos. • Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados “características claves de control”. eficiencia y calidad. Estos empleados también capturan información con respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora del equipo para diagnosticar fallas y causas. de Página 63 de 122 . El objetivo del control TPM es identificar estas características claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de fallas del desempeño de degradación. esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que puede significar el afectar la calidad del producto.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

. Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a las demás variables. Mide el que tan bien es usado el capital de la empresa. Una vez que se hayan seleccionado los equipos. El objetivo no es siempre un 100% de OEE.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos. 7.Tiempo muerto por fallas del equipo. 4. 2. Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la pérdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operación del equipo en un nivel menor al punto de referencia.. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre. (un OEE del 100% no dejaría tiempo para la planeación del mantenimiento u operación a menor velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros equipos).. se debe calcular el OEE de cada máquina.Tiempo requerido para la preparación y ajustes. EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos.Tiempos o ciclos perdidos por herramentado 5... Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento. Reyes / Septiembre Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan importantes procesos. el OEE de la línea.Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.Operación lenta a velocidad menor a la óptima. 6. Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. 3. no incrementar la eficiencia de una maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos.. Página 64 de 122 . la barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida. Por ejemplo. 1.Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos. La métrica también muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado. procesos unitarios y la planta en su totalidad. La última meta debería ser 0 defectos.. volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.

Reyes / Septiembre Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes características de OEE: Disponibilidad = 90% FTT calidad = 92% Eficiencia = 95% OEE = 90% + 92% + 95% = 79% El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85% Página 65 de 122 . Una mejora en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y justificando gastos adicionales de capital.

En mantenimientos autónomos. ajustar y lubricar equipos. Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar.073 7.78 x 0. para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento. los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento. Establecer e implementar mantenimiento autónomo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Elemento Limpieza inicial Propósito Reduce la contaminación Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el área de trabajo Medidas preventivas de limpieza Identifica.63 = 0. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de los productos lo que resulta en mejoras permanentes. limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza estándares con chequeo de lubricantes para que Página 66 de 122 .45 x 0.3% Los indicadores de clase mundial son:   Fabricación de productos discretos = 85% Procesos continuos de manufactura = 92% 2 . Desarrollo.33 x 0. aísla y controla la fuente de contaminación. Reyes / Septiembre OEE 78% OEE 33% OEE 45% OEE 63% El OEE para las cuatro máquinas es de 0.

Los operadores deben estar capacitados para aspectos técnicos Realizar mejoras en los procedimientos y métodos para adoptar eficiencia y repetitibidad Como beneficios: Reduce tiempos de instalación. Vibraciones excesivas pueden indicar fallas en el equipo. Los operadores del equipo pueden identificar fácilmente componentes rotos. la calidad y desgaste del equipo además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario. Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE. Eliminar todas las fuentes de contaminación. neumática y sistema eléctrico Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. También. limpiar e inspección general de los equipos. disminución de ciclos de manufactura. visualizar el control e inspección de métodos autónomo Mejora por si mismo Antes de poder implementar mantenimiento autónomo. El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los operadores del equipo. Materiales externos como polvo. Identificar componentes rotos. Página 67 de 122 . pueden desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la contaminación se puede alargar la vida del equipo. el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico avanzado. sensores descompuestos u otras fallas. Algunos trucos a ser enseñados son los siguientes: Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza. los operadores del equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas. al usar químicos inapropiados pueden degradar los productos. Reyes / Septiembre Inspección general Inspección autónoma Disciplina de proceso Mantenimiento independiente puedan desempeñar óptimamente su función Ajustes de calibración Inspección hidráulica.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P... que puedan realizar los operadores. Crear un programa planeado de mantenimiento. El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo..¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente? • • Contaminación del lugar de trabajo Fuga de líquidos 3. Reyes / Septiembre Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo siguiente: 1.¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo mejorará la relación? Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. que sirvan para los propósitos siguientes: • Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores.¿El desempeño del equipo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la Página 68 de 122 .. su disponibilidad y calidad. que requieren “pocas habilidades”. 3.¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario. • • Minimizar tiempos muertos de la máquina Extender la vida de la máquina 4. son afectados por uno o más de los siguientes? • • • Contaminación del lugar de trabajo Falta de lubricación Perder tornillos 2.

Reyes / Septiembre necesidad de mantenimiento reactivo. tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido. flexibilidad y robustez. 1. Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el mantenimiento computarizado. las cuales son actividades realizadas después de que fallan los equipos. Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento Predictiva Mantenimiento preventivo El diseño del equipo determina que muchas de las necesidades de mantenimiento..Un sistema de identificación de tareas que: • • • Especifique el problema Identifique donde está el problema Asigne una prioridad al problema 2.Un sistema de autorización de tareas que: Página 69 de 122 . poniendo énfasis en mantenabilidad. muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar maquinas requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento. Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican. se requiere menos habilidades. Los siguientes son elementos básicos del mantenimiento computarizado. Las 4 etapas del mantenimiento son: 4 etapas del mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripción Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificación periódica.. ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Pronóstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condición del equipo.

Reyes / Septiembre • • • • Ordene las tareas solicitadas Elimine las tareas duplicadas Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas.Es sistema de administración de tareas para el departamento de mantenimiento • • • • • Identifica el equipo o el área que necesita trabajar Establece la comunicación con la persona que se refiere Diagnostica el problema Ordenar las partes y materiales necesarios Agenda los tiempos de reparación 4. • • • Lanza órdenes de trabajo Acuerda reuniones con la agenda de producción Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del equipo 5.. 6.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento del equipo. incluyendo costos causados por los siguientes factores... • • • Mantenimiento deficiente Tiempos muertos Productos defectuosos Página 70 de 122 . lubricación y el reemplazo de partes gastadas. 3. agendadas y ejecutadas.El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas de las máquinas críticas..El sistema de mantenimiento preventivo • Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo.

Es la fase inicial de la operación del nuevo equipo. Incluye la producción. mantenimiento y reconstrucción. El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo en la empresa. proveedores de equipo. Supervisión a largo plazo del equipo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El equipo genera valor durante su operación. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo. Deterioro. Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente: Fase Programa de administración del ciclo de vida del equipo Descripción Identifica las funciones y requerimientos del equipo que se pretende comprar Coincidir las necesidades de la empresa con el proveedor del equipo interno o externo. obsoletos o Especificación Cuidado Arranque y estudios de capacidad Operación Eliminación No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales. ingenieros de producción y personal de mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para fortalecer el proceso. costos de oportunidad Consumidores insatisfechos y perdidos 6. Reyes / Septiembre • • Oportunidades perdidas. equipos equipos innecesarios. Esta fase es en la que el equipo alcanza el estado estable de la operación. Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño. Página 71 de 122 .

Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autónomo.Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de comparación y mejora. y personal de supervisión deberían tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la empresa. los individuos y equipos conducirán directamente las actividades y reporte los programas.. Esto es importante para monitorear la siguiente información. Operadores del equipo. el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje del valor del activo a reemplazar. Reyes / Septiembre Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el mantenimiento. • El porcentaje de bomberazos • La tase de fallas en el equipo. ingenieros. Mejora continua de las actividades.. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla: Ejemplo de plan TPM Planear 1. Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que Se vaya comprar. • OEE tasa. Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes del equipo así como identificar las nuevas necesidades. checar. por ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administración. Estos planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las actividades de la administración de la calidad total.Prepararse para implementar un programa de TPM completando los Página 72 de 122 . hacer. Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y existentes para los equipos. Plan típico de TPM La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear. actuar el cual es una necesidad básica para resolver problemas. 2.

Reyes / Septiembre siguientes pasos • Informar a todos los empleados. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen así: Categoría 1: Disponibilidad..Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes pasos: • El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo. • El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para todo el equipo. mejorar el servicio. Muchas de estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema. • Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora. Hacer 3.Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para extender la vida del equipo. Página 73 de 122 . reducir los requerimientos de mantenimiento.Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE.Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de mejora.. • Establecer objetivos y metas medibles • Crear un plan de implementación maestro. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. Actuar 5. 6.. Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número subjetivo de fallas de software y hardware. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque.. • Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para promover el programa de TPM. Describir el programa y que esperarían de él.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. • Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los procedimientos de mantenimiento. • El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de mantenimiento para cada equipo Checar 4.

Limpieza inicial La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están designados a cada una de las áreas de trabajo. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas plásticas al teclado.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Página 74 de 122 . El equipo Quick-Lite encuentra que la información es el recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la empresa. Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el programa pasos. Categoría 2: Eficiencia en el desempeño... Reyes / Septiembre El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo está perdido debido a casi 375.Medidas preventivas de limpieza El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de cerámico. Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria.Desarrollo de los estándares de limpieza de mantenimiento autónomo con los usuarios de las computadoras de la empresa. Las fallas de teclado son otro problema. 1. Los usuarios de computadoras se les da la última versión del software de antivirus. 2.500 dólares al año. Los miembros del equipo también deben establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las computadoras regularmente. El sistema se ejecuta de manera lenta.. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de hardware y de software.500 dólares en costos de productividad perdida a la semana. Este programa consiste en los siguientes las caídas de las computadoras. 3. Esto equivale a 7. Categoría 3: Calidad.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el tiempo establecido para cada empleado... Esta métrica es la base del reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la empresa.Proceso de disciplina El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo monitorear el desempeño de la computadora. 7. El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo.Inspección general.Mantenimiento autónomo independiente Cada departamento designa al menos un usuario administrador. 5. el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional para el grupo de TI.. Reyes / Septiembre Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza. le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de reparación. es un empleado el cual recibe entrenamiento adicional acerca de las Página 75 de 122 . Este módulo les permite no sólo agendar las actividades de mantenimiento sino también designar materiales.Inspección autónoma Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. 4.. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de las computadoras. labores y costos de equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de mantenimiento. Un sitio web interno especial es creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora. 6.

Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Página 76 de 122 . Reyes / Septiembre computadoras el mantenimiento. Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba. Este administrador corre una retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora. y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo.

se repite el proceso en forma paulatina. se rompen las restricciones enfocando los recursos. desperdicios. se identifican las restricciones. Fa rica b ción In e sp cción Página 77 de 122 Problema 100 lt/min. Manufactura celular Los inventarios “cubren” a los problemas Se bajan los inventarios para forzar el sistema. Reyes / Septiembre Capítulo 10.000 lts. Nivel de inventarios Ineficiencias. el volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. retraba Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso. . Em a u pqe Volumen 10. La planta escondida Nivel de inventarios Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Ver analogía de las Rocas con la corriente.

Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura. Página 78 de 122 . las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura. Reyes / Septiembre Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de producción.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

la Efectividad total del equipo (ETE). Mantenimiento Ingeniería Mantenimiento cambios de producto. los semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de C C In Fabric. Reyes / Septiembre La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. los para ajustarse a las necesidades. optimización del tamaño de lote. debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos sofisticados tales como la tecnología de grupo. el despliegue visual trabajos estandarizados. La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de producción. Para y el control visual. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Sin embargo. y las Mediciones del desempeño. el código de barras. distribución de la planta. la Calidad en la la Organización del área de trabajo. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de piezas. la Estabilidad del proceso. las Multi-habilidades. este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban. etc. Gerente de P Los puntos clave Programación Compras Programación Compras Costos Compras fuente de valor agregado. calidad y tiempo de entrega. teoría de restricciones. Ensamble Pintura Página 79 de 122 .

entre el trabajo de la gente y el de las maquinas. De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son: Tiempo Takt2 Tiempo Operativo total del día. 16 Ibidem. Ejemplo de Tiempo Takt • • 1 2 8 Horas por turno. personas requeridas para satisfacer el proceso. 1999. área total empleada. 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.39 Página 80 de 122 . otros requerimientos del proceso. Productivity Inc. Sección 4 p. Haga un layout de la situación actual. Determine: distancia que recorre el producto. dividido entre Requerimientos totales del día. Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10. Determine el tiempo Takt 5. WIP (ensambles parciales. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada operación). Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Distinga Haga un estudio de tiempos de cada operación. distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso. Nota: Hable con los empleados. • • • Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente. no materia prima). Reyes / Septiembre Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura1 son: 1. Considere 5 segundos de viaje entre cada operación. Enfocarse al Producto y a la Cantidad 2. Curso Celdas de Mnaufactura. Determine los tiempos de las tareas individuales. Provoque discusión. 4. 3. Sección 4 p. requerimientos de seguridad. Forma de Observación de Tiempos • • • • Observe las operaciones y haga un detalle elemental.

8 segundos por pieza. Autonomatización (JIDOKA3) Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente. 8 Horas por turno..Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Trabajo Estándar Métodos para operaciones individuales. 14 Página 81 de 122 . Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor. = 27.600 / 1000 = 27. 1999.6 segundos por pieza. 27. Productivity Inc. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción. se instalan celdas de manufactura en U.800 / 1000 = 28.600 segundos. 28. Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son: • • • • • • Secuencialidad en el Diseño Flujo en contra de las manecillas del reloj. para empezar con mano derecha Máquinas juntas (¡Precaución!) La última operación cerca de la primera En forma de “U” Producción Homogenea Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos.800 segundos. en forma rápida y segura. Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores. los empleados pasan a otras líneas. Reyes / Septiembre • • • • • 8 Horas = 28. eslabonadas en un orden específico para lograr una combinación efectiva de gente. a otras áreas o 3 4 Curso Celdas de Manufactura. menos dos descansos de 10 minutos.7 Ibidem p. Sección 5 p. las operaciones deben ser repetitivas. materiales y máquinas que fabrican productos de calidad. aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre salen de empresa en forma temporal. para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos. Página 82 de 122 . LINEA “A” lo siguiente: • Volumen Predictibilidad de la Demanda Estabilidad del Diseño LINEA “B” De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto • • Esquema de Implantación Análisis de Producto / Cantidad Ruta del Producto Obtención de Datos Determinación de Oportunidades Reubicación de Equipos y Recursos Verificación y Resultados Mejora Continua Beneficios de trabajar con celdas de manufactura: • Menores Tiempos de Entrega.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Menos Espacio. Mejor Calidad. Reyes / Septiembre • • • • • • Mayor Flexibilidad. Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo. Mejora en Cumplimiento a Clientes. Página 83 de 122 . Mínimo Inventario.

costos indirectos. La Teoría de Restricciones.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. A finales de los '70. empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. y costos de todos los activos. se explica en los libros de E. hoy y en el futuro. con el propósito de ganar dinero. Goldratt. a principios de los 1970’s. Cadena crítica. junto a su hermano. Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones. apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. No fue la suerte. El Dr. esto se hace al:  Maximizar las ventas (throughput). TOC es una metodología de gestión. los hermanos Goldratt fundaron Creative Output. En TOC. Prerrequisitos de TOC Para que se puede implementar la TOC se requiere que:  Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos Página 84 de 122 . Teoría de restricciones El Dr. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella. doctor en Física. por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Síndrome del pajar. Incluye costos directos. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. para asegurar la participación en el mercado   Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). La Carrera. se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura. Goldratt La Meta. Eliyahu Goldratt. Reyes / Septiembre Capítulo 11.

). etc. no es sinónimo de recursos escasos. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores).   TOC es una forma de administrar las empresas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor . concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas. se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto . seguridad. Se eduque en trabajo en equipo. instalaciones) pero solo algunos. los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización. aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta. Hablar de restricciones. liderazgo y dominio personal de sí.Manufactura Esbelta (Lean) 2007  P. con todos los recursos actuales disponibles. generaría ganancias Ilimitadas. Si así no fuera. con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. integrados en la inteligencia emocional. es imposible contar con una cantidad infinita de recursos.causa. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud. Las restricciones. son políticas erróneas.Inventario de Protección .Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Página 85 de 122 . El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. centros de trabajo. ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Reyes / Septiembre Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia.

procedimientos. Publicado en www.com Página 86 de 122 . instalaciones) y la disponibilidad de insumos.mantenimientoplanificado. Reyes / Septiembre Hay dos tipos de restricciones:5  Restricciones físicas referidas al mercado. sistemas de evaluación y conceptos. artículo publicado por Rafael Suarez. La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias. el sistema de manufactura (máquinas.  Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas. 5 Ref.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. personal. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:  Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros.

El método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático. Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME. 2003. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones. no da resultado como se observa a continuación:6 6 Acero Navarro. Lima. Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión apropiada. Throughput (T). Página 87 de 122 . Elias Germán. Eliminación de restricciones: La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. con trabajo en equipo y aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias soluciones. La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los indicadores. Industrial. el cual fomenta la participación del personal. Tesina de Ing. Universidad Mayor de San Marcos. Inventarios ( I). Perú.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. y Gastos Operativos (GO). TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa”   2. Reyes / Septiembre  Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).

entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Página 88 de 122 . Reyes / Septiembre Eliminación de restricciones políticas Las restricciones de política se originan en una causa raíz. es la base de ¿Qué cambiar?. como “generación de la estrategia de solución”. Si la solución generada y propuesta se resuelva. causa de los efectos indeseables en los sistemas. para su solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre Eliminación de restricciones físicas Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones: 1. Por ejemplo. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN. tercerizar (outsourcing). 3. 5. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. 2. VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. Página 89 de 122 . ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción.

A El sistema de jalar – Pull. se basan en procesos de producción Máquinas Depto. C WIP Retraba . se fabrica el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere. directamente de proveedores. El sistema de empujar – Push. Se basa en el principio de los supermercados: Materias primas Página 90 de 122 Depto.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Se requieren empleados multihabilidades. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la A demanda. se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes    SISTEMA DE EMPUJ AR Depto. Kanban En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull). capacitados y con poder de decisión operativa. distribuidos en celdas de manufactura. distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo. B WIP Máquinas B ¿Qué ava Tiene el p WIP WIP Depto. lo que repercute en:  Invisibilidad de problemas. es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. se basa en pronósticos. Reyes / Septiembre Capítulo 12. D WIP disparados por la demanda del cliente.

Reyes / Septiembre Punto de reorden = 4 El proceso es visual Página 91 de 122 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo. de producción de lotes pequeños. Página 92 de 122 un sistema de programación de la producción para ón o ic P veo ro e d r P ro A B C Flujo del proceso Ca ud ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y . mediante que medios. si existes P c sla ro e P ensamble cs P c o ro e una fluctuación muy grande en la integración de los procesos. y como transportarlo. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. esta es su función principal. Jidoka. También se deberán tomar en cuenta las siguientes Flujo de las tarjetas consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Reyes / Septiembre Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. esta deberá ser practicada en o línea dero e o final. S te a d se is m e ña s v a s q e le isu le u p rso a e la p n id n a la o e c e nl n la ta e tific r s p ra m v ie to o im n s a re liz r sin p c d a a ro e im so fistic d s ao Ta le d a iso e c b ro e v s le tr Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material. mantenimiento preventivo. control visual. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales. en que cantidad. Poka Yoke. etc. 3. Determinar etiquetado. 2. Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir. también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo. se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

utilización de maquinaria vs. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. manejo de multiprocesos. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. organización del área de trabajo. 5. preventivo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.) Básicamente Kanban sirve para lo   Página 93 de 122 . mantenimiento siguiente: Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso de papeleo. 6. Mantenimiento Productivo Total (TPM). reducción de los niveles de inventario. utilización con base a demanda. de manera que se avise con bastante anticipo. mecanismos a prueba de error. esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio. en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción. facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban. reducción de cambios de modelo. Funciones de Kanban Son dos las funciones principales de Kanban:   Control de la producción Mejora de los procesos Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo. Mejora de los procesos. dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke). Reyes / Septiembre 4.

por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta  Información de la etiqueta Kanban La información en la etiqueta Kanban debe ser tal. que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. el Kanban con más importancia se pone primero que los  demás Se facilita el control del material Tipos de Kanban     Kanban de producción: Contiene la orden de producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos. si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:   Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción. trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable. la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material. Reyes / Septiembre Otra función de Kanban es la de movimiento de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:        Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto Página 94 de 122 . averías en las máquinas.

Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.Desp piezas e se lleva INI .. Reyes / Septiembre Kanban de producción...Las h el orden produce BUZON 5..autoriza FABRICACIÓN 3.. toma el Kanban y procede a 2.En un ciclo establecido. TABLERO Kanban de mov 2 Contenedores .El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. T BÚZON 2.Cuando el su localización en el almacén contenedor A esté especificado en el Kanban vacío se toma el Kanban y se lleva al Página 95 de 122 buzón 3. el movedor de materiales revisa el buzón.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P..

Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente Reglas de Kanban Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales. no se debe permitir la recurrencia Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior. en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban. es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: 1. Fase 3. los puntos de reorden y los niveles de reorden. 2. equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso. Fase 2. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al Página 96 de 122 . Este es el mayor desperdicio de todos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. y los beneficios de usar Kanban. Implantar Kanban en el resto de los componentes. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban. se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado. Reyes / Septiembre Implantación de Kanban en 4 fases Fase 1.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. se puede descubrir inmediatamente. se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Si se encuentra un defecto. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. Fase 4.

Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad.  Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo. el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Regla 3. la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth. Balancear la producción De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos. Reyes / Septiembre proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla. se hace necesario para todos los procesos. que son los siguientes:   No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. Página 97 de 122 . equalized). Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos. Regla 4. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:   No producir más que el número de Kanban.

Flujo Kanban 1. el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Página 98 de 122 . 2. sirve como regulador del inventario en proceso. Regla 6. si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. (que lo autorizó a producirlo). Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material. 5. ninguno de los dos puede mandar información al otro. mientras no haya tarjeta. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado. El operario uno produce el material. 4. solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. tampoco. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores. 2 y 3. El operario dos necesita material. éste la cuelga a un contenedor. Se repiten los pasos 1. Reyes / Septiembre Regla 5. el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. Es muy importante que esté bien balanceada la producción. lo pone en un contenedor. Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo. descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema. 3. no se produce o se mueve. anudándole la tarjeta de producción. No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez. le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.

Tiempo de respuesta del proveedor. Número de localidades de almacenaje. 200 3. 6. 10 días 4. Reyes / Septiembre Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan 1. 5S’s. TPM para reducirlos Beneficios: 125 . Página 99 de 122 . Número de contenedores = (200*10*2*1. Uso diario de la parte. 50 por cada uno 7.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.25/50 = 100 5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%. Tipo de contenedor. Número de parte. Aplicar Kaizen. 2 5. ABC123 2.

ISO 9000. Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. apatía. PNC T Ge Cost os Prod cció R H u n  P at r o c Fa a or d cilit d e Proce / sos Tácticas de reducción de tiempo en RH: Proye  Eliminar continuamente actividades que no agrega valor ctos  Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos Página 100 de 122 Fa cil Mn a te Pro . Métodos Lean en procesos de gestión Recursos humanos: Características de la organización tradicional:             Buscar culpables. enfoque a la gente. poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica. papel. Reyes / Septiembre Capítulo 13. sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño. Poca atención al empleado. horizontal y abierta Desarrollo de personal. Trabajo en equi Características de la organización para Lean:            El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Desarrollo de empleados con multihabilidades Comunicación alta. materiales. reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad. etc. decisiones participativas Productividad y mejora continua.

Market Places. Portales) Página 101 de 122 . Proceso de firmas    Viajes muy largos para entregar productos Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas Comunicación electrónica con proveedores  Transacciones electrónicas por EDI o XML. Reyes / Septiembre  Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada. (pedidos. flexible. facturas. pagos. competitiva y con alta calidad Actividades que no agregan valor con proveedores:  Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos    Proveedores y compras Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. 7 x 24 x 365)  Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)  Participación en ambientes de Internet (ORM.

Reyes / Septiembre Tácticas de reducción de tiempo para compras:  Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones  Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente.Proveedores cercanos Rutas de camiones . 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS. de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos Establecer relaciones de largo plazo  Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. métodos de almacenamiento. protección de productos Métodos Lean con transportistas:   Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez o o o o o  Recolección en camionetas .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. seguimiento de enbarques por Internet  Métodos óptimos de transporte. Contenedores estándar y reciclables   Reducir la base de los proveedores.Proveedores lejanos Transportes especiales Recolección combinada Transportistas externos Vehículos especiales. pagos. facturas. Jalar   Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra  Involucramiento de los proveedores Transportistas Comunicación electrónica con transportistas:    Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos. contenedores reciclables. prácticas de programación y manejo para ML Página 102 de 122 .

y papeleo Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:        Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte Ingeniería del producto:   Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios   Minimizar las variaciones de diseño DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)   Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos     Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseños con ciclo de vida largo Innovar en características especiales y accesorios Usar herramientas de cómputo CAD. punto de origen.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Análisis de elementos finitos   Incorporar mecanismos de prevención de defectos Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:  Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas Página 103 de 122 . CAM. Reyes / Septiembre  Métodos para simplificar el empaque. MIS. CAE. contenedores.

Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. no se hacen transacciones intermedias. Reyes / Septiembre  Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseño Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reducción de compra de número de partes Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cómputo CAD. a través del programa de producción planeado  Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:  Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Página 104 de 122 . ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea   Control de calidad. ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final. CAM Simplificar diseños con ciclo de vida largo Introducir características especiales y accesorios ya establecidos Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería Incorporar mecanismos de prevención de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos            Planeación y control de producción:    Control de producción. ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban Control de inventarios. ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles.

C. no en departamentos staff. Y C. C.. usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de producción tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción             Clientes y distribuidores La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea: Subproveedores 2° Nivel SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Página 105 de 122 Pap Administración .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó Los programas de producción no son autorización para hacer. si no para preparar Reducir el número de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits). Asignarlas a personal que agrega valor.P. Reyes / Septiembre  Labores de C.I.

precios). Reyes / Septiembre Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:  Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio   Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI. nivel de servicio. Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail Finanzas  Ahora se mide el tiempo de respuesta. etc. motores de búsqueda  Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros. existencias. CDs.)   Atención automatizada por Call Centers Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos  Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio  Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. refrigeradores intel. de bases de datos   Promociones personalizadas 1 a 1 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)    Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas. XML. los tiempos de ciclo y desarrollo de productos  Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta. calidad y precio  Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación    Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en Manufactura Lean Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Página 106 de 122 . cocinas.

Lanzamiento de nuevos productos 2. extensiones de línea 5. Algunas métricas esenciales son: 1. Fallas en productos 4. Productividad: el campo de las entradas y las salidas.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. lanzamiento de nuevos productos 4. provee la información acerca de la eficiencia es efectivo o no. obsolescencia del producto Las actividades complementarias son: Ventas Ingeniería Abastecimientos Planeación Procesos de producción Manejo de inventarios Almacenes Logística (embarques) Facturación Página 107 de 122 en los procesos esenciales. usos del producto 6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto. Identificación del mercado potencial 2. diseño del producto 3. las cuales permiten medir el desempeño como los resultados. Métricas de procesos Lean Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos. Métricas del ciclo de vida de un producto incluye: 1. Asegúrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad . El seguimiento a los resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso de tu proceso en diferentes maneras. Reyes / Septiembre Capítulo 14. Tiempo de comercialización 6. Innovaciones a nuevos productos 3. Ciclo de Diseño 5.

Productividad Rotación de inventarios (TO) Fabricación según programa (BTS) Efectividad total del equipo (OEE) Relación de Valor agregado a no valor agregado Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA) Página 108 de 122 . se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. En forma adicional. lo que incrementa la participación del personal en las iniciativas de mejora de la empresa. Reyes / Septiembre Métricas de procesos esenciales Resultados Higiene y seguridad (HS) Calidad a la Primera vez (FTT) Rolled Throughput yield (RTY) Entregas a tiempo (OTD) Almacén a almacén (DTD)) (OFLT) Métricas de seguridad e higiene (HS) Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado. La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos. Las métricas de HS son: Días de perdidos por accidentes Ausentismo Tasa de modificación de experiencia (EMR) Etc. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas. el costo de reemplazo de personal y los activos de producción están disponibles.

retrabajos. pruebas repetidas. ninguna de ellos se reprocesa o repara. reinspección. El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción. Al incrementar la calidad/salida del proceso.500-(4. De estos 4. Estos resultados son los siguientes: Página 109 de 122 . FTT se usa la siguiente formula: Recordar que las unidades pueden ser productos terminados. hace que no lleguen partes defectuosas. desperdicios y costos de reparación.965 o 96. se la necesidad de tener inventario excesivo.5% 250.450 son chatarra. etc. Esto es igual a un FTT de 96.450+0+4. y 4.318 regresan a la operación.5% como se muestra FTT= 250.500 productos durante 8 horas por turno. Para servicios. mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS). desperdicios. componentes o pedidos. equipo OEE. mejorando el tiempo DTD.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos. Reyes / Septiembre Calidad a la Primera vez FTT Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de producción sin reprocesos.318) = 0.500 Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación. Reduce los defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos) Unidades que entran al proceso Ejemplo: En ABC se producen 250. Se reduce el costo total por menos garantías. puede ser el número de pedidos procesados sin error.

RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO. así como al número de oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas o complejo.5% 97% 98% FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87% Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que puede salir mal. Puede ser una parte. RTY es sensible a la complejidad del producto también. producto o característica de servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO) DPU = numero de defectos por unidad Total de unidades Página 110 de 122 . mide cuantos defectos tiene una unidad en particular. Diferencias de RTY de FTT FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto. tomándolas como unidades. expectativas o requerimientos. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a FTT. con base en los defectos totales. RTY mide que tan bien se crea la calidad. Reyes / Septiembre Proceso A: Proceso B: Proceso C: Procesos D: 95% 96.

Cuando se balancea el OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS.001 = 0. DTD.  El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas del cliente a través de tener el producto correcto. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido. se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario. característica de servicio o paso de proceso.999 RTY = (0. DPO = DPU / Oportunidades por unidad RTY se calcula como sigue: RTY = 1 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.98 Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery) Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente.  Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y niveles de pedidos.DPO En ABC tiene cuatro operaciones. ITO. en el tiempo correcto.001. Para esta métrica.  El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente. en el lugar correcto. Página 111 de 122 . Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0. entonces 0. Reyes / Septiembre Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto. una unidad se define como un artículo en una línea del pedido ó tarjeta de autorización de entrega.9995)4 = (.995)4 = 0.

Por tanto. asegúrate de verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD.115 se entregaron a tiempo. el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa. hay menos oportunidades de daños y el FTT se mejora.250 líneas de pedido. es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias primas ó sub componentes entren terminado.115 / 1. el desempeño mensual del OTD fue de 89. Cuando esto sucede. se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente: OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente total de líneas de pedido recibidas Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido.3% OTD= 1.892 = 89. de las cuales 1. Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales.2% Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD) DTD. que redunda en un menor costo total.250= 0. obsolescencia y costos de inventario. Por tanto. Al mejorar el tiempo DTD: a la planta a convertirse en producto    Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo. Ejemplo: ABC entregó un total de 1. Reyes / Septiembre El OTD. Baja el manejo de materiales.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. El DTD se calcula cómo: DTD= Número total de partes de Control Tasa de línea final Página 112 de 122 .

205 Proceso 3 1. El DTD semanal se calcula como sigue: Tasa de línea final = 43.328 unidades = 161. Reyes / Septiembre Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas las operaciones principales de manufactura para ese producto.195 Proceso 4 1. La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular.7 horas 905 unidades/hr Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la semana.480 Ensamble de producto terminado 73.345 Proceso 2 1.440 unidades = 905 unidades por hora 48 horas El inventario actual es el siguiente: Inventario Actual Localidades de inventario Unidades en área Materias primas 53.005 Total 146. Se calcula usando la siguiente fórmula: Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana horas de producción por semana.098 Proceso 5 14.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.328 DTD = total de unidades Tasa de linea final DTD= 146. Ejemplo: En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que este listo para su embarque al consumidor.000 Proceso 1 2. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se calculó como sigue: Página 113 de 122 .

materiales. así como los tiempos de facturación posterior a producción. Por ejemplo en ABC:      Entrada al sistema de pedidos (SO) Programación de la producción (PS) Manufactura (M) Embarque (S) Facturación (I). Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansión de la empresa. Esto es el dinero que usa la empresa para invertir en recursos humanos. Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos. El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la empresa.7 horas X 168 horas = 565. equipo e instalaciones. y tiempos de abastecimiento de materiales.9 horas 48 horas Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario. planeación de producción.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ventas ingeniería. es el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas. fabricar lotes grandes y sobreproducir. Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT) Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado. antes de la producción. desde la notificación por producción hasta el envñio de la factura al cliente OFLT = SO + PS + M + S +I En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días Página 114 de 122 . Reyes / Septiembre DTD Total = DTD X total de horas / semana Horas de producción / semana DTD Total = 161.

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También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar. Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las área más críticas.

Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate ITO)
Mide que tan rápido se

-

venden los productos que se fabrican en la

empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

 

Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa de los costos relacionados con la logística total. Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de producción.

Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y niveles de inventario tienen un efecto significativo en mantener el inventario. la empresa, indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de

 

Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas. Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia.

La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito. ITO es calculado con la siguiente formula:

ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS) Costo del inventario al fin de año (del balance)

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Por ejemplo: En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año es de $64m, por tanto: ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas totales en el numerador.

Fabricación contra programa (BTS)
BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la producción en un día dado que se producen realmente en el día correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la empresa producción.

para producir lo que el

cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de


El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción. El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.

Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la empresa.

El BTS se calcula como sigue: BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en secuencia El desempeño en volumen es: Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100% Número de unidades programadas

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Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que salen del extremo de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día. Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene: Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100% Número de unidades programadas en mezcla El desempeño de la secuencia se determina como sigue: Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100% No. de unidades programadas en mezcla Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el número de las unidades construidos en un día dado en la orden programar.

Ejemplo:

Tipo de producto A B C Total

Secuencia de fabricación 1 2 3

Productos programados 7,240 12,500 3,450 23,190

Secuencia real 1 3 2

Productos fabricados 6,250 3,375 13,900 23,525

Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100% Desempeño de la mezcla Tipo de producto A C Productos fabricados de acuerdo a la mezcla 6,250 3,375 Página 117 de 122

125 = 0.5% BTS= 100% x 95.5% = 41.5% Página 118 de 122 .625 / 22.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. Reyes / Septiembre B Total 12.125 / 23.4% x 43.125 Mezcla = 22.4% Tipo de producto Secuencia de fabricación programada Secuencia real de fabricación Productos fabricados de acuerdo a la secuencia 6.954 o 95.500 22.625 A C B Total 1 3 2 1 2 3 Desempeño de la secuencia = 9.375 0 (C antes de B) 9.4% x 43.435 = 43.250 3.5% Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95. 190 = 0.5% = 41.

845. Tiempo disponible neto = A . Reyes / Septiembre Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness OEE)? La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la disponibilidad. reduciendo el tiempo total DTD: Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción. mejorando el BTS. gr.5% Página 119 de 122 .000’ 500’ 5.B D. Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a mejorar los costos. Tiempo total programado B. eficiencia y calidad de máquinas y equipos. descansos..500 = 0. Tiempo muerto requerido contrato C. fallas. o 84.500’ 850’ 4.845 ó El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.650 / 5. El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula: OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene: Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 84. Tiempo de operación (C-D) Semana 1 6.5% Tiempo neto disponible 5.) Ejemplo de ABC: Equipo A A.650’ en Disponibilidad del equipo = 4.500 4.650 = 0. Otros tiempos muertos E.    Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso. El tiempo disponible neto. etc. tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). es el tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno.

8% X 96. como sigue: Calidad = 250. Reyes / Septiembre Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad.5% X 89.0167 minutos 4. y el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:    El ciclo normal esperado para el equipo El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo Un estimado con base en la experiencia con equipos similares 0.318) = 0.Total de defectos Total de partes producidas Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas.500 De esta forma el OEE para ABC es: OEE = 84. retrabajadas.450 + 0 + 4.8% Por lo que Página 120 de 122 .2% El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.898 ó 89.5% = 73.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P.(4.5% 250.650 El cálculo para determinar la calidad se obtiene: Calidad = Total de partes producidas . Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente. o enviadas al desperdicio.500 = 0.965 = 96.500 . x 250.

ya l mismo tiempo darle más información. de comportamiento y de procesos distintivos.    Hace evidentes las actividades que no agregan valor Enfoca los esfuerzos lean. El número de métricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado. producción. = 0. el valor típico en la industria es de 15% a 35%. en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del tiempo de respuesta. ventas. Provee una métrica común para la administración. por tanto existen una serie de áreas de oportunidad de mejora.026 o Métricas a utilizar Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías: financiera. Página 121 de 122 .Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. ingeniería. y compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales. se observó que para tres turnos: VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’ EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora 2. Reyes / Septiembre Tasa de VA/NVA Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor. La fórmula utilizada es la siguiente: VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado Tiempo total de facturación del producto (OFLT) Ejemplo: Del mapa de la cadena de valor para ABC.6% 8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas Este valor es muy bajo.

vueltas de inventario ITO. iniciativas Lean completas En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo. Reyes / Septiembre  Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento mensual. se tienen la de satisfacción del cliente.Manufactura Esbelta (Lean) 2007 P. BTS. satisfacción del empelado. OEE. En las de comportamiento. OFLT   Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:   ¿Qué se va a medir? ¿cuál será la frecuencia de medición? ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos? ¿quién lo medirá? ¿cómo se medirá? ¿cómo se graficará? ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos? ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?       Página 122 de 122 .

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