REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SECCIÓN: 223-A1

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Profesor(a): Integrante:

Edwin navarro Manuel Padrino

C.I: 27.769.882

Guarenas julio 2020

 INTRODUCCIÓN

El presente es un documento de control administrativo que contiene los

criterios de organización, detallando de manera explícita, las funciones de cada
uno de los órganos administrativos que integran el Centro de Investigación y
Desarrollo de Plantaciones, siendo su objetivo primordial, el establecimiento de
las actividades del personal y de los titulares de los diversos órganos
administrativos.
1) ESTRUCTURA Y USO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN

MANUAL DE ORGANIZACIÓN:
Documento que contiene información detallada referente a los antecedentes,
marco jurídico administrativo, estructuras y funciones de las unidades
administrativas que integran la institución, señalando los niveles jerárquicos,
grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicación y
coordinación; así mismo, contiene organigramas que describen en forma
gráfica la estructura de organización.

ESTRUCTURA Y USO:
El Manual de Organización debe contener los siguientes elementos:

1. Descripción de la Empresa
2. Breve Historia de la Empresa
3. Misión y Visión
4. Objetivos
5. Políticas
6. Organigrama General
7. Análisis de Puestos
8. Manual de Procedimientos

A continuación, se detallan los puntos anteriores.

1. Descripción de la Empresa

Nombre de la empresa, tamaño, giro, domicilio y logo (si se tiene).

2. Breve Historia de la Empresa

Descripción del origen de la empresa, cómo inició (instalaciones, equipo,

empleados, etc.), principales logros (crecimiento, diversificación, integración,
etc.).

3. Misión y Visión

La Misión de la empresa es determinar lo que la empresa persigue lograr y que

justifica su existencia; es decir, una descripción de la “razón de ser de la
empresa”; nos muestra aspectos concretos acerca de qué es la empresa, qué
ofrece y cuáles son sus propósitos socioeconómicos.

La Visión es establecer la posición que se pretende que la empresa tome en el

futuro, es decir, hasta donde queremos llegar. A continuación, se encuentra un
formato de llenado para ambos. Formato para elaborar la Misión y la Visión
empresarial

Elementos para diseñar la Misión:

1. A qué se dedica:

2. Productos y/o servicios que ofrece:

3. Mercado al que se concurre:

4. Compromiso económico:

5. Compromiso social:

Elementos para diseñar la Visión:

Objetivos de mejora que se pretenden en el mediano plazo (de 3 a 5 años)

en algunos de los siguientes casos:

1. Ingresos o utilidades
2. Capacidad instalada
3. Equipamiento
4. Instalaciones
5. Mercado o clientes
6. Empleados
7. Organización operativa (controles)

4. Objetivos

Objetivos Generales.
El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real;
representa una meta caracterizada por un lapso de tiempo (preferentemente de
un año), y logros específicos y medibles en comparación a un periodo similar
anterior. Es importante que todo el personal los conozca y entienda para que
su estructura refleje los niveles que se pretenden alcanzar.

El Objetivo General debe contener principalmente:

1. Determinar qué es lo que se pretende lograr, debe estar acorde a la Misión

de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en base a una
premisa histórica. Por ejemplo: en el ejercicio inmediato anterior se registraron
ventas por $60,000 y se pretende que en base a esto, incrementar las ventas
en un 5% para este año (a través de contactar nuevos clientes, diversificar
productos, atacar nuevos mercados, etc.), o sea llegar a vender $63,000, en el
presente año.

2. Plazo de realización, que es establecer un periodo o plazo en el cual se

pretende realizar el objetivo, de acuerdo a la capacidad de la empresa. Cabe
señalar que para objetivos generales, plazos de un año serían adecuados.
Por ejemplo: se contactarán 10 nuevos clientes en este año (lo que se podrá
medir al final del periodo con el registro de clientes).

3. Periodo de evaluación, lo recomendable sería establecer un periodo para

evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos.

Por ejemplo: si al finalizar el año pretendemos incrementar nuestra cartera de

clientes en 24 nuevos clientes, es conveniente establecer una meta de 2
nuevos clientes mensuales y verificar el logro de la meta cada día último de
mes.

4. Comparación gráfica del avance en el cumplimiento del objetivo, que es

recomendable al considerar que éste tipo de documentos, ilustran con mayor
claridad el avance registrado, contra las metas intermedias. Se pueden utilizar
gráficas de barras o de líneas, que pueden elaborarse manualmente ó si es
posible, en computadora.

5. Hacer del conocimiento del personal, lo que es parte fundamental para que
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus esfuerzos
hacia el logro de los mismos.

Objetivos Departamentales.

Los Objetivos Departamentales son los que cada área establece de forma
unilateral, para lograr los objetivos generales de la empresa, y corresponde
solamente a ellos el logro de éstos.

Los Objetivos Departamentales deben contener, además de los aspectos

señalados anteriormente, lo siguiente:

1. Precisar los logros del área, acorde al objetivo general y por lo tanto de
acuerdo a la Misión.
2. Hacerlo del conocimiento de todos los involucrados.

3. Definir responsabilidades específicas de cada miembro del departamento.

5. Políticas

Políticas Generales
Son una guía para orientar la acción de los miembros de la empresa
(principalmente los que toman decisiones), establecen los límites de las
decisiones y especifican aquellas que pueden tomarse excluyendo las que
no se permite. Son reglas establecidas por la Dirección General
(fundamentalmente) y que deben ser del conocimiento del personal, quienes
además las deben respetar.

Las políticas están dirigidas a mejorar la eficacia de la organización, a resolver

algún conflicto o confusión, y en general a mantener un criterio homogéneo de
la operación de la empresa.

Algunos ejemplos de políticas generales son:

a) No se permite fumar dentro de las instalaciones de la empresa

b) Todo el personal debe conservar una buena imagen física: cuidar el aseo
personal, el cabello.
c) Dar un buen servicio y trato amable al cliente.

Políticas Departamentales

Son reglas establecidas de manera independiente por cada Encargado de

Departamento, para su propia área, son algo similar a las Políticas Generales,
pero llevadas a un grupo reducido de personas, como son las administrativas,
de contabilidad, de recursos humanos, de producción, etc.
Ejemplos de unas políticas departamentales (administrativas y de venta)
serían:

• Toda la información y documentación relativa a algún cliente deberá de estar

contenida en una carpeta membretada y archivada adecuadamente.
• Los plazos de crédito a clientes es de 15 días.
• Solo el Director General puede autorizar plazos de crédito a clientes
superiores a 15 días.

6. Organigrama General
Es la representación gráfica de la estructura, jerarquía e interrelación de los
órganos que componen la empresa de manera que muestre una división
ordenada y sistemática de las unidades de trabajo.
Proporcionan una imagen formal de la organización, constituyen una fuente de
consulta oficial, facilitan el conocimiento de una organización y sus relaciones
de jerarquía.

Los criterios fundamentales para su diseño son:

a) Precisión. Especifica las unidades administrativas y sus interrelaciones, las

cuales deben definirse con exactitud, con líneas.
b) Sencillez. Deben ser lo más simple posible, para representar la(s)
estructura(s) en forma clara y comprensible.
c) Uniformidad. En su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de
nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.

d) Presentación. Su formato y estructura deben diseñarse en función del

objetivo.

e) Vigencia. Deben mantenerse actualizados, para esto se recomienda que en

el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su
elaboración y la fecha de autorización.
Nota: Debe ponerse especial cuidado en las líneas de Autoridad Directa,
Funcional, y de Staff, así como las de colaboración.

7. Análisis de Puestos

Es la especificación de las características y tareas inherentes a cada uno de los

cargos que forman parte de la estructura orgánica de la empresa necesarios
para cumplir con la Misión.
El conjunto de éstos son parte fundamental del Manual de Organización de la
Empresa, y cebe entregarse una copia del que corresponde a cada miembro.

8. Manual de Procedimientos
Constituye un instrumento técnico que da información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones relacionadas entre sí, para la
realización de una función, actividad o tarea específica de una empresa.
Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el
uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de
trabajo y control.

Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el

desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que
permite la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la
productividad.

(2 ESTRUCTURA Y USO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTO

MANUAL DE PROCEDIMIENTO Y USO: Un manual de procedimientos es el

documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en
la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de
ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro
dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la
empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia
en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no
adecuadamente.

Son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus
actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las
áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de
seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento
con la función empresarial.

ESTRUCTURA

A) IDENTIFICACIÓN

Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por
último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un
guion o diagonal.

B) ÍNDICE O CONTENIDO

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del

documento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e

importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la
máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o
errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la
evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como
sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los
costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS

Esfera de acción que cubren los procedimientos.

Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido
clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso
administrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción

que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de
responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos. Además, deberán contemplarse todas las normas de
operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en
la operación de los procedimientos. A continuación, se mencionan algunos
lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco

general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean

comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.

H) CONCEPTO (S)

Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento,

las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor
información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario
la consulta del manual.

I)PROCEDIMIENTO
(descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y
secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un
procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y
cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e
identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

J) FORMULARIO DE IMPRESOS.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan

dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las
operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de
éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en
forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

K) DIAGRAMAS DE FLUJO.

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de

un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos
que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso.
Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual,
brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión.
Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos
simplificados.

L) GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas
de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para
su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales
administrativos

DISEÑO DEL PROYECTO.

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión ,

toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible
para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de
quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y
cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se
consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan
la ejecución del trabajo.

A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es
indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción
de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un
coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la
conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización.
De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la
información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que
sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a
la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y
personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la
persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo
a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la
unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este
mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una
organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en
posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y
actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base
en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información,
identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y
alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general,
prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

(3 ESTUDIO Y MEDICIÓN DE TRABAJO

La medición del trabajo consiste en técnicas mediante las cuales se pretende

determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en la realización de su
tarea.
Este tipo de medición tiene como objetivo conocer el tiempo total de fabricación
de un producto para poder de esta manera optimizar su producción entre otros
factores a considerar. Si se reduce el tiempo que insume la elaboración de un
producto se podrá incrementar la productividad de los recursos ya sea con
respecto a la mano de obra o a las instalaciones. La medición del trabajo
permite investigar, reducir y luego eliminar el tiempo improductivo o que es lo
mismo determinar el tiempo en el cual no se ejecuta el trabajo productivo por el
motivo que sea. La medición también permitirá que la dirección mida el tiempo
que insume ejecutar una operación para de esa manera despejar el tiempo
improductivo de aquel que se considera productivo, pudiendo apreciar su
existencia, naturaleza y la importancia que reviste en la organización. Una vez
que se tiene conocimiento de la existencia el tiempo improductivo, se pueden
tomar medidas para su reducción o eliminación del circuito operacional de la
empresa.
Además permite establecer nuevos estándares de tiempo laboral para la
realización de una determinada actividad.
Otra de los beneficios de la medición del trabajo, es conocer en que esta
fallando la dirección y/o los trabajadores para poder revertirlo en el corto plazo.
La medición del trabajo desgraciadamente no está bien vista en el ámbito
sindical porque según los gremialistas, esta medición atenta directamente en la
reducción del tiempo improductivo por parte de los trabajadores, y no involucra
a la dirección, en donde además se fijan estándares de rendimiento que
pueden ocasionar conflicto con los derechos de los empleados.
Evidentemente la dirección tiene una gran responsabilidad en los tiempos
improductivos, muchas veces se toleran tiempos improductivos por falta de
material o rotura de las maquinas sin que haya una gestión que medie para que
esto no suceda y es precisamente en ese punto en donde la dirección tiene su
responsabilidad.
Además, los trabajadores pueden argumentar que no pueden realizar una tarea
determinada por la falta de recursos o por no tener en condiciones la
maquinaria aplicada para ese trabajo, siendo responsabilidad de la dirección de
la empresa que el circuito productivo no se vea afectado por cuellos de botella
que interrumpan el proceso.
Las averías o el tiempo improductivo que se presente en la empresa puede ser
la consecuencia directa de medidas tomadas o no tomadas por la dirección.
Resumiendo, podemos decir que la medición del tiempo de trabajo sirve para
determinar la naturaleza y la importancia del tiempo improductivo para poder
eliminarlo lo antes posible para luego fijar las pautas de rendimiento en los
futuros procesos laborales.

ESTUDIO DE TIEMPOS:

Es innegable que dentro de las técnicas que se emplean en la medición del

trabajo la más importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que
más nos permite confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a
medición.
El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de
una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los
 datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una
norma de ejecución preestablecida.

TECNICAS DE MEDICION DE TRABAJO:

Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era

equivalente al término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de
Tiempos es tan solo una de las técnicas contenidas en el conjunto «Medición».
Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son:
 Muestreo del Trabajo
 Estimación Estructurada
 Estudio de Tiempos
 Normas de Tiempo Predeterminadas
 Datos Tipo

(4 IDENTIFICAR LOS NIVELES DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

“Estructura organizativa” se refiere al andamiaje jerárquico en el que se define

el reparto interno de roles dentro de la empresa. Por tanto, es necesario definir
una estructura empresarial que se adapte a los objetivos individuales de la
empresa (por ejemplo, aumento en la producción o crecimiento para el futuro),
estableciendo:

 qué puestos de trabajo y departamentos existen en la empresa,

 las responsabilidades y poderes directivos existentes,
 cómo se establece la red de relaciones y
 cómo funciona el flujo de mando y el flujo vertical de información.

La estructura organizativa establece, de esta forma, un marco general donde

se establecen las funciones que cumple una empresa, constituyéndose como la
base para fijar procedimientos y rutinas en el trabajo diario. Estos se concretan
y complementan con instrumentos adicionales (como la planificación y el
liderazgo) y, en la práctica, con las actividades de los implicados. En función
del objetivo que la empresa persiga, su estructura organizativa puede variar.
Toda esta información se plasma en un organigrama que sirve de orientación
tanto para la dirección como para los (nuevos) empleados.

IMPORTANCIA

Las empresas necesitan de una estructura clara para funcionar sin problemas y
poder seguir creciendo en la misma dirección. Sin ella, no existe un enfoque
preciso ni para la dirección del negocio ni para los empleados. Nadie sabe qué
puede fallar en su departamento o a quién hay que rendirle cuentas. Esto crea
cierto desconcierto y causa estrés, y la posibilidad de que surjan conflictos es
casi inevitable. La consecuencia: falla la coordinación y la toma de decisiones
 es más lenta, lo que puede influir a largo plazo en el rendimiento económico de
la empresa.

Una estructura empresarial bien pensada, que defina con claridad la cadena de
mandos, el margen de control y los canales de comunicación, contribuye a que
los esfuerzos se dirijan a conseguir el objetivo de la empresa. Esto se logra, por
ejemplo, cuando se define la cadena de valor empresarial y se da una visión
general sobre los departamentos de trabajo, consiguiendo también reducir
costes de organización. Asimismo, es muy útil para que los nuevos empleados
se orienten dentro de la empresa, sepan reconocer a los superiores y
subordinados y entiendan el funcionamiento general del negocio. Todo ello
contribuye a la satisfacción de los empleados y a que se sientan seguros. A
menudo, la estructura organizativa se comunica mediante un organigrama, que
se sitúa en la página de recursos de humanos de la empresa.

COMPONENTES QUE LA DEFINEN

Las formas más comunes de estructuras organizativas en la empresa se

distinguen en base a los siguientes componentes:

 Cadena de mando (larga o corta): se trata del componente base de una

estructura organizativa. Con el concepto cadena de mando se hace referencia
a la línea de autoridad ininterrumpida entre la dirección y los empleados. Con
ella se establece a quién hay que dirigirse según qué tema dentro de la
estructura empresarial (también conocido como reporting)
 Margen de control (amplio o estrecho): cuanto mayor sea el número de
empleados bajo la dirección de un único superior, más amplio es el margen de
control de una estructura organizativa.
 Nivel de centralización (centralizado o descentralizado): este factor determina si
la toma de decisiones en la empresa tiene lugar desde la dirección
(centralizado) o tiene en cuenta al conjunto de empleados (descentralizado).
 Esta última variante es la más democrática, aunque también ralentiza el
proceso de toma de decisiones.
 Grado de especialización (especializado o generalizado): también conocido
como división del trabajo, describe los niveles en los que se dividen las
actividades de una empresa, distribuyéndose en tareas individuales. Si los
empleados cuentan con una especialización alta, estos trabajarán a nivel de
experto en su área, obteniendo una mayor productividad. Pero, al mismo
tiempo, si el grado de especialización es menor, se consigue una plantilla
flexible y versátil.
 Estructura formal e informal: en las empresas con una estructura organizativa
formal los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una
reglamentación y una estandarización muy estricta con independencia de la
persona que los lleven a cabo. Una estructura organizativa informal deja al
individuo más libertad a la hora de desempeñar su trabajo, quien se guía por
sus preferencias, capacidades y rendimiento. Esto permite a los empleados
mirar más allá de sus propios horizontes, así como poder orientarse y seguir
formándose en otros campos.
 Formación de departamentos (rígida o flexible): en inglés se utiliza el término
departamentalización para definir el proceso de agrupación de actividades para
poder llevar a cabo proyectos. Si los departamentos se construyen de forma
rígida implica que estos se constituyen como independientes y no existe
interacción entre ellos. Mientras tanto, un modelo más flexible promueve una
colaboración mayor.

La combinación que cada empresa realice de estos componentes da como

resultado una estructura organizativa concreta. Estas estructuras podrán
situarse dentro de un espectro más amplio en cuyos vértices se encuentran las
estructuras mecánicas y las orgánicas.

 Estructura mecánica: se denominan mecánicos a los enfoques tradicionales de

las estructuras corporativas, que incluyen a la estructura organizativa funcional
y divisional, así como la organización matricial. Estas formas de estructuras
organizativas se identifican por una cadena de mandos fija, un margen de
 control reducido y un grado alto de centralización. Tantos los puestos de
trabajo como las áreas a la que pertenecen están estrictamente especializadas,
formalizadas y subdivididas.
 Estructura orgánica: en la parte orgánica del espectro se encuentran las
estructuras organizativas más experimentales e innovadoras, a las que también
se les atribuye la denominación de jerarquías planas. La cadena de mandos es
más flexible y el margen de control mucho más amplio. En lo que respecta al
nivel de centralización, especialización, formalización y construcción de un
departamento, se encuentran en la parte opuesta a las estructuras mecánicas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES

En el ámbito en el que nos encontramos existe una serie de arquetipos

estructurales que se utilizan con frecuencia en la práctica. Si bien hay que
apuntar que muchas empresas usan modelos híbridos que combinan las
características de diferentes estructuras organizativas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

La estructura organizativa más común divide a una empresa en funciones

generales y bien delimitadas unas de otras. Es decir, todos los especialistas en
marketing pertenecen al departamento de marketing, todos los responsables de
recursos humanos al de recursos humanos, etc.
La ventaja de esta estructura fácilmente escalable reside en que los empleados
se especializan en su ámbito de actividad, trabajando con mayor eficiencia.
Además, el hecho de que las competencias y responsabilidades de cada
departamento estén perfectamente definidas evita la redundancia, es decir, no
se repite una misma actividad en diferentes departamentos. Al mismo tiempo,
la toma de decisiones es mucho más rápida. Este tipo de estructura
organizativa es especialmente útil para las empresas pequeñas que venden
una serie reducida de productos estandarizados en grandes cantidades y a
bajo coste.

Como desventaja hay que tener en cuenta las posibles barreras que se pueden
levantar entre las diferentes secciones si se aplica una estructura en
departamentos poco flexible. Cuanto más trabaja un departamento para sí,
peor es la comunicación y empatía con el resto de departamentos. Esto puede
llevar a que los propios intereses de un departamento se opongan a los del
 resto, desatando conflictos que, a largo plazo, reducen la productividad.
Asimismo, la falta de orientación hacia un mercado, un público objetivo o un
producto, así como un alto grado de estandarización y formalización delimitan
también el posible potencial de innovación.

ESTRUCTURA DIVISIONAL

Las estructuras divisionales son de especial importancia para aquellas

empresas que empiezan a crecer y requieren una estructura más diferenciada.
La subdivisión es factible de acuerdo con las siguientes áreas de actividad:

 Productos/servicios
 Público objetivo/mercado
 Región/zona de venta

Estos aspectos estructurales conocidos como divisiones tienen áreas de

actividades separadas, es decir, sus propios departamentos de producción,
venta y marketing.
Se trata de una estructura muy fácil de adaptar a las necesidades de la
empresa. En ella cada sección se puede concentrar en el ámbito de trabajo que
le corresponde y, de esta forma, trabajar más rápido, con mayor coordinación y
aplicando una estrategia efectiva. La autonomía que se le asocia lleva consigo
una mayor motivación de los empleados. Al mismo tiempo, el hecho de que
las secciones estén diferenciadas permite llevar a cabo las distintas actividades
de forma más transparente, pudiendo también medir y evaluar su rendimiento
con mayor precisión. Este tipo de estructuras organizacionales se encuentran
en las grandes empresas que ofrecen una gama de productos y servicios
especializados para diferentes mercados. Una subdivisión por regiones ofrece
un gran potencial, sobre todo para las empresas con actividad internacional. En
estos casos, la toma de decisiones suele tener lugar de forma descentralizada.

Sin embargo, la implementación de esta estructura lleva asociados grandes

esfuerzos de coordinación y altos costes, dado que requiere una dirección
altamente especializada. Si las secciones individuales trabajan de forma
autónoma o están separadas desde un punto de vista geográfico, también
produce el aislamiento de los departamentos y la duplicación de actividades
empresariales. Esto puede desembocar en que se produzca la discrepancia en
los objetivos de las divisiones y los objetivos reales de la empresa.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Esta estructura organizativa combina las ventajas del modelo funcional y el

divisional y las reúne en una matriz tridimensional. Los puestos de trabajo y los
departamentos se dividen, por un lado, según las funciones y, por otro, según
las divisiones. Los diferentes puestos de autoridad se dividen en dos
dimensiones independientes con los mismos derechos. Lo que significa que el
conjunto de trabajadores se encuentra en contacto con dos posiciones de
poder. En el organigrama se muestran estas relaciones con líneas horizontales
y verticales.
El punto fuerte de la organización matricial reside en el hecho de que puede
adaptarse con total flexibilidad para poder gestionar mejor las fluctuaciones en
la tasa de utilización dentro de la empresa. Con esta estructura organizativa la
toma de decisiones y la transmisión de información es mucho más dinámica,
pues los canales de comunicación son más cortos y aumenta la disponibilidad
de personas de contacto especializadas. No obstante, debido a su complejidad,
este tipo de organización se utiliza para grandes empresas internacionales,
como Starbucks, o en industrias orientadas a proyectos como el desarrollo de
vehículos.

La complejidad en este tipo de estructura no solo reside en el alto coste de

planificación y de implementación, sino que puede causar cierto desconcierto
entre los empleados. Uno de los puntos críticos se encuentra en la presencia
de dos autoridades, ya que el cruce de diferentes áreas de responsabilidad
puede llevar a conflictos de competencia y a dificultar la comunicación, la toma
de decisiones y la evaluación del rendimiento. Por este motivo, en la práctica
muchas empresas solo designan una autoridad, que supervisa a los empleados
de forma temporal y en las áreas relacionadas de los productos.

JERARQUÍA PLANA

El desarrollo del mundo laboral ha traído consigo numerosas estructuras

organizativas experimentales e innovadoras que hacen la competencia a los
conceptos tradicionales. Las estructuras basadas en equipos, así como las
redes y holdings, deben adaptarse a las necesidades de la digitalización y del
mundo laboral moderno y alejarse de la cadena de mando tradicional. Con el
término jerarquía plana se hace referencia a la aplicación de este concepto y es
representado con un organigrama en forma de círculo.

Aunque en este tipo de organigrama no desaparece la estructura jerárquica,

esta se suaviza, pues la dirección no se encuentra en la cúspide de la
organización sino en una posición central. Esto lleva implícita la idea de que el
CEO no interviene tan directamente en el trabajo de los empleados y en su
lugar comunica sus visiones empresariales de dentro hacia fuera. Solo existen
algunos niveles en la dirección intermedia, por lo que los jefes de departamento
suelen tener a su cargo a un mayor número de empleados, esto es, la cadena
de mandos es más corta.

La jerarquía plana se basa en la iniciativa propia y la responsabilidad de cada

empleado. Al mismo tiempo, permite presentar directamente feedback a la
persona de contacto y transmitir sus ideas a los niveles superiores, en lugar de
enfrentarse a la tradicional burocracia. Mientras que en los conceptos
tradicionales los departamentos están bien delimitados, los límites en los de
una jerarquía plana son menores.

Esto permite una mayor flexibilidad en el diseño del trabajo, lo que aumenta la
motivación de los empleados. Las jerarquías planas se aplican normalmente en
empresas jóvenes y pequeñas. De hecho, es un modelo muy conocido en los
startups. Sin embargo, cuando la empresa crece, se tiende a abordar la
creciente complejidad de las actividades aumentando los departamentos y la
cadena de mando. En la práctica son pocas las empresas que mantienen la
estructura inicial, si bien existen algunos ejemplos con el desarrollador de
videojuegos Valve Corporation y el servicio de hosting web Github, Inc.

La gran desventaja de esta estructura organizativa tan distendida es que no

siempre se puede determinar quién tiene la responsabilidad. Para algunos
empleados puede ser complicado en un principio reconocer su sitio en la
empresa. La mayor parte de las organizaciones corporativas de este tipo no se
han probado durante mucho tiempo, por lo que su aplicación no supone un
éxito asegurado.
 CONCLUSIÓN

Los manuales administrativos y organizacionales es una necesidad de que las

políticas sean respetadas, de reducir errores operativos, evitar que los cambios
en el sistema organizacional surjan de una decisión demasiado rápida, reducir
el periodo de capacitación de los empleados, facilitar la inducción de los
nuevos empleados a los nuevos puestos, estas y otras necesidades son
suficientes para justificar la elaboración de los manuales administrativos.
BIBLIOGRAFÍA

https://www.emprendices.co/ejemplo-manual-organizacion-una-
empresa/#:~:text=MARCO%20TE%C3%93RICO-,CONCEPTO%20DE
%20MANUAL%20DE%20ORGANIZACI%C3%93N,a%20cada%20miembro%20del
%20organismo.

https://www.gestiopolis.com/manuales-procedimientos-uso-control-interno/

https://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#con

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/estudio-de-tiempos/que-es-el-estudio-de-
tiempos/

https://www.ionos.es/startupguide/creacion/estructuras-organizativas/