Gestión Estratégica de Procesos

Foco y Alineamiento: Las claves de una organización

Foco y Alineamiento: Las claves de una organización

Desde que Norton y Kaplan plantearon que la clave del éxito para las organizaciones consistía en el
“foco” y el “alineamiento”, no se ha dejado de hablar de la importancia de estos elementos. A pesar
de ello, aún hoy no existe claridad absoluta sobre cómo enfocarnos y alinearnos.

Es común escuchar a la gente hablar de “encontrar el foco”, de “ponerle foco” a un proyecto o idea, de estar
“enfocados”, entre otras varias expresiones. A pesar de lo utilizado del concepto, es importante establecer qué
entendemos cuando nos referimos a foco. En este sentido, diremos entonces que una actividad no sólo debe
estar alineada con el objetivo, sino que además debe ser necesaria y suficiente, todo con el fin de ser lo más
eficiente posible. De esta manera estaremos aplicando “Foco” a nuestros objetivos.
Un punto de partida para el foco es tener una visión (realmente) compartida al interior de la organización, es
decir, cómo me veo como organización. Esta visión debería considerar tres aspectos clave: un objetivo
desafiante (el qué quiero lograr), una definición de nicho (el cómo quiero ser percibido) y un plazo establecido
(el cuándo lo voy a lograr), ya que esto permite concentrar los esfuerzos en una sola dirección (Foco). Si nuestro
objetivo es enfocarnos, debemos saber hacia dónde vamos. Es decir, en qué actividades vamos a concentrar
nuestros esfuerzos para llegar al estado que deseamos (y cuáles vamos a dejar de lado) y medir lo que
avanzamos en ello. Así, podremos entender también cuál es el aporte real de cada una de las acciones que
ejecutamos.

Punto Clave

Una actividad no sólo debe estar alineada con el objetivo, sino que además debe ser necesaria y
suficiente, todo con el fin de ser lo más eficiente posible.

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Foco y Alineamiento: Las claves de una organización

Claridad transversal dentro de la empresa

Resulta crucial que desde el nivel más alto de la organización hasta la base, los colaboradores estén
conscientes de la estrategia y los objetivos correspondientes a su nivel (Los ejecutivos a nivel estratégico, lo
mandos medios a nivel táctico y los operarios a nivel operacional). Para ello, es importante establecer a través
de un lenguaje claro y comprensible por todos (no sólo por la cabeza de la organización) y sin eufemismos (o
poesía), qué es lo que queremos lograr.
Asimismo, con la visión traspasada (en cascada y traducida) hasta el nivel
operacional, todos sabrán cuál es su aporte en particular y dentro de su
ámbito de acción, para lograrla, mejorando así el funcionamiento de la Resulta crucial que desde
organización como un todo y no sólo como silos funcionales. En definitiva, el nivel más alto de la
estamos hablando de alineamiento. organización hasta la
Es importante saber que, a medida que voy bajando escalafones en la base, los colaboradores
organización, mi ámbito de acción se va acotando. Por ejemplo, a nivel estén conscientes de la
operacional no sería factible que los colaboradores estén al tanto o estrategia y los objetivos
preocupados de la rentabilidad de la organización como resorte de las de ésta.
acciones que tiene, ya que este objetivo recae directamente en la cabeza de
la organización.
Otro punto importante respecto del foco, es la eficiencia en los esfuerzos que
estamos ejecutando. Es necesario tener la certeza de que éstos no se están duplicando al interior de la
organización (a esto nos referimos cuando hablamos de actividades suficientes, tanto las actividades únicas
como las reiterativas), ya que sólo de esta manera evitaremos hacer cosas en vano. Eliminando la duplicidad,
podremos además asignar los recursos en forma más eficiente y lograr que las personas trabajen más
motivadas, dado que su trabajo tiene un sentido y además aporta al logro de los objetivos de la organización.
En relación con lo anterior, se hace imprescindible contar con un área que gestione proyectos (generalmente
conocida como PMO) y un área que esté a cargo de los procesos, para que puedan hacerse cargo
exclusivamente de la ejecución de estas acciones y evitar la duplicidad.

La urgencia de alinear los procesos

Como organización es básico hacernos dos preguntas cruciales: ¿Qué cosas debo hacer? y ¿Cómo debo
hacerlas? Recientemente, se planteó que a nivel nacional cerca de un 40% de las actividades que realizamos
están alineadas, es decir, significan un aporte al logro de los objetivos de la organización. Naturalmente, esto
implica que un 60% de lo que hacemos no impacta en los objetivos planteados, quitándonos tiempo, recursos y
generando un evidente desgaste al interior de la organización.
Los invito entonces a hacer un ejercicio muy simple pero clarificador. En una matriz con dos variables, háganse
la pregunta: ¿Todas las actividades que hacemos agregan valor? Las alternativas de respuesta en este caso
son binarias, es decir agregan o no agregan valor (no sean auto flagelantes, pero tampoco condescendientes) y
la suma de las respuestas deben alcanzar un 100%.
En los recuadros superiores estarán los porcentajes de las cosas que hacemos que agregan valor (80% en el
ejemplo) y en los recuadros inferiores estarán los porcentajes de aquellas tareas que no agregan valor (lo que
ojalá no fuera más de un 20%).
Luego pregúntense si la forma de hacer las cosas es la mejor, o de otro modo, si el desempeño de la actividad
es alto o es un bajo desempeño (también la suma debe ser un 100%, es decir, si son eficientes o ineficientes).
Las actividades con alto desempeño estarán entonces en la parte derecha, (70% en el ejemplo) y las
actividades con un bajo desempeño quedarán en la parte izquierda (30% en el ejemplo).
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Con los porcentajes definidos anteriormente, la imagen de la organización del ejemplo quedaría así:

Actividades correctas hechas en forma correcta: 56%

Actividades correctas hechas en forma incorrecta: 24%

Actividades incorrectas hechas en forma correcta: 14%

Actividades incorrectas hechas en forma incorrecta: 6%

Con el foco en las actividades

Respecto al foco es imprescindible medir el avance de los resultados de las actividades, ya que esto nos
permitirá también predecirlo sobre los logros; asignar los recursos de manera eficiente; planificar de mejor
forma las actividades y recompensar la gestión de éstas, que no es otra cosa que los indicadores.
Asimismo, es importante destacar que las mediciones no se gestionan (al igual que los objetivos), lo que se
gestiona son las actividades. Por esta razón deberíamos tener dos tipos de indicadores: los de eficiencia o de
desempeño de las actividades, es decir, qué tan bien las ejecutamos (comúnmente: tiempo, costo y calidad); y
de efectividad o de resultado, que tienen directa relación con el logro de los objetivos planteados y no con la
cantidad de cosas que hicimos (ya que el hacer algo no asegura obtener los logros esperados).

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Una encuesta de Profiles International de 2009 señalaba que un 50% de la alta gerencia no tenía claro cómo
sus objetivos y esfuerzos se vinculaban con los objetivos de la organización. La misma pregunta se hizo a la
segunda línea y el resultado fue de un 54% de desconocimiento acerca de cómo aportaban sus áreas al logro
de los objetivos organizacionales.
En este contexto, recuerdo un ejercicio que hicimos con uno de los tres retailers más importantes del país. Le
preguntamos al gerente general cuáles eran sus objetivos y cómo medía los logros de éstos. Después nos
entrevistamos con los gerentes corporativos y les hicimos la misma pregunta. Luego, les consultamos también
cuáles creían ellos que eran los objetivos del gerente general, cuáles deberían ser sus indicadores y cómo se
vinculaban los objetivos del gerente general con los suyos.
Este ejercicio nos permitió dilucidar que sólo 2 de los 7 gerentes tenían claro lo que el gerente general quería
lograr y cómo iba a medir sus avances. De manera que en las 5 áreas que dependían de aquellos gerentes que
desconocían los objetivos, probablemente existía un desalineamiento completo respecto de los objetivos de la
organización.
Lo anterior demuestra que generalmente hacemos las cosas como autómatas, sin cuestionarnos para qué las
hacemos y nos limitamos a seguir adelante, lo que no siempre nos reportará buenos resultados.

Ejercicio Práctico

¿A qué se refiere el problema de la duplicidad en un proyecto o empresa?

Selecciona tu respuesta:
A) Son procesos que necesitan dos revisiones para ser aprobados.
B) Implica que las actividades que se hacen de forma correcta deben duplicarse a otras áreas.
C) Se refiere a actividades que por falta de alineamiento, se duplican al interior de la organización,
gastando tiempo y recursos innecesarios.
D) Se refiere a procesos que deben ser analizados por un área de gestión de proyectos y otra de
procesos.

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