Gestión Estratégica de Procesos

Aterrizando la Cadena de Valor

Aterrizando la Cadena de Valor

Tal como vimos en la primera unidad, muchos tenemos claro qué y cómo lo hacemos, pero en
contadas ocasiones el por qué. Un niño hace las cosas porque sus padres se lo ordenan, sin
conciencia de por qué las realiza ni poder de decisión. Lo mismo puede ocurrir con quienes trabajan
en un proceso sin comprender la importancia que tiene para la organización.

Sin claridad en el objetivo, muchas veces las decisiones son erróneas. ¿Cómo evitarlo? Cuando diseñamos la
estrategia para los servicios y productos que ofrecemos, debemos considerar que en el desarrollo de los
procesos debe existir una concordancia perfecta. Es por ello que cada integrante de nuestra cadena de
valor debe saber qué rol cumple y planificarse de la mejor manera respecto de los objetivos.
Para lograrlo, resulta imprescindible “aterrizar” la cadena de valor. ¿Cómo? Una de las formas más simples y
efectivas es desarrollar los Blueprint de cada macro proceso. Los Blueprint de macro proceso son las
definiciones de los procesos y subprocesos que lo componen (tanto los necesarios, como los que ejecutamos o
que decimos ejecutar, pero en la práctica no se ejecutan) y que están compuestos por distintos aspectos que
permiten visualizar y ordenar el correcto funcionamiento de las actividades que se ejecutan y deberían
ejecutarse al interior de la organización: quién es el responsable, cuál es su marco de referencia, cómo se mide
y cómo se relaciona con las demás actividades.
El trabajo del Blueprint parte con cada uno de los macro procesos -que son a nivel estratégico de cómo
debemos funcionar como organización- de la Cadena de Valor, tanto de negocio como de soporte, y debe llegar
hasta el nivel operativo. Es decir, al nivel de los subprocesos. Cada Blueprint, está compuesto por varias
definiciones que recordaremos a través de las preguntas que plantea Zachman: Por qué se hace, qué se hace,
cómo se hace, quién lo hace, cuándo lo hace y dónde lo hace.
Es importante recalcar también que cada vez que generemos un ajuste en nuestra cadena, estrategia u
objetivos debemos volver a revisar todas estas dimensiones para ajustarlas.
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Cada blueprint debe contener:

Objetivos: Qué pretendemos lograr con el proceso. El objetivo del proceso debe estar alineado a los
objetivos estratégicos y a los objetivos del proceso de nivel superior, si es el caso. Debemos responde el
por qué se hace o qué quiero lograr con este proceso.

Indicadores: Son los elementos que utilizaremos para medir el desempeño del proceso. Los indicadores
deben ser relevantes (estar directamente relacionados con la esencia del objetivo medido), deben ser a
la vez objetivos en su fórmula de cálculo, aún cuando sea cualitativo, por lo que su determinación debe
ser independiente de juicios personales, transparentes (fácilmente comprobables) y simples y deben
estar enfocados en medir tanto el desempeño de los procesos como el logro de los objetivos-. Eficiencia
y efectividad.

Funciones: Tipo de actividades incluidas en el proceso. Definen el alcance del proceso y permiten
determinar si existen vacíos o acciones no cubiertas por los procesos, o duplicidad en estos.

Dueño: Establece formalmente el responsable por el proceso y su gestión. Cada proceso debe tener sólo
un dueño, quien es el que lo define, lo que no implica que no sean varias las personas que lo ejecutan.

Diagrama de proceso: Define la secuencia de actividades incluidas en el proceso. Es un elemento

importante en la determinación de los recursos necesarios para ejecutarlo; los diferentes roles que
participan y dónde será más conveniente ubicar los puntos de control.

Reglas de Negocio: Comprende las condiciones en las cuales deben tomarse las diferentes decisiones
que influyen en el proceso (tablas de decisión) y el ámbito de acción. Constituyen un elemento esencial
para garantizar la consistencia y la calidad de los mismos.

Reportes: Se entregan de manera periódica y son utilizados para difundir los resultados del proceso. Es
muy importante definir cuidadosamente el número y tipo de reportes, ya que pueden consumir una
cantidad importante de recursos, tanto en la generación como en el análisis.

Interfaces con sistemas: Son los sistemas informáticos utilizados en la ejecución del proceso. Es
importante analizar si estos sistemas proporcionan la eficiencia y flexibilidad requeridas por éstos.
También deben definir cómo se operaría en caso de no disponer temporalmente de ellos (continuidad
operacional).

Consideraciones o necesidades organizacionales: Requerimientos del proceso aún insatisfechos.

Pueden ser requerimientos para lograr los objetivos actuales o para aprovechar una oportunidad de
mejorar el desempeño del proceso, o aspectos que generan problemas en el desempeño de éste. De
aquí debería nacer la mayoría de los proyectos de la organización.

Entregables: Productos o resultados del proceso. Puede ser un servicio o producto dirigido al cliente
final o un elemento intermedio utilizado por otro proceso.

Evento de inicio / Término: Hecho o circunstancia que da inicio o término al proceso. Su importancia
radica en que marcan los límites de éstos.

Cliente (Interno o externo): Personas, organizaciones o unidades organizacionales internas que utilizan
algún entregable del proceso. La satisfacción del cliente determina en gran medida su nivel de
desempeño.

Evaluación: Relación entre el nivel de contribución del proceso al logro de los objetivos estratégicos de
la organización (Valor) y el nivel de eficiencia con que está siendo ejecutado (Desempeño). Esta relación
permite definir la prioridad con que se debe mejorar los distintos procesos de la organización.
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Bajo este contexto siempre tendremos que verificar la coherencia entre los diferentes elementos de un mismo
nivel (coherencia horizontal) y aquellos elementos de los niveles superiores (coherencia vertical), también de
aquellos elementos de dependencia. El desarrollo de los Blueprint nos permitirá visualizar dónde podemos
generar sinergias, dónde hay lagunas (espacios vacíos) de las que evidentemente nadie se hace cargo y
establecer si los objetivos definidos para cada elemento corresponden al nivel establecido; entre otros. En
buenas cuentas, nos va a permitir ordenar la organización.
Por otra parte, conocer a cabalidad las expectativas que tienen nuestros clientes de los productos y servicios
que ofrecemos es el pilar fundamental en el cual debemos cimentar nuestra estrategia. Así, analizaremos
detalladamente los procesos y determinaremos si son los más adecuados respecto de nuestros objetivos. Esto,
sin duda puede significar la diferencia entre el éxito o el fracaso de nuestro negocio.
Además, resulta clave no quedarse estancado en la idea de que “siempre lo hemos hecho así”. Por ejemplo, si
la estrategia de nuestra empresa apunta a ser líder en innovación y cumplir con las expectativas de nuestros
clientes, será necesario revisar, entender y desarrollar los proyectos y procesos de negocios involucrados, para
ver si estamos bien encaminados en hacer realidad dicho propósito.

Punto Clave

Conocer a cabalidad las expectativas que tienen nuestros clientes de los productos y servicios que
ofrecemos es el pilar fundamental en el cual debemos cimentar nuestra estrategia. Además, resulta clave
no quedarse estancado en la idea de que “siempre lo hemos hecho así”.

Cada pieza en su lugar

Para una gestión de procesos efectiva, hay que tener presente que tanto la tecnología como la competencia
son dos peligros al acecho. Esta amenaza constante nos obliga a generar un proceso de perfeccionamiento
continuo y de revisión de aquellos negocios que sean similares a los nuestros e incluso los de otras industrias.
Pero, ¿tienen algo que ver los despachos de cemento y de pizzas? ¡Claro que sí! En México la firma cementera
Cemex asegura a sus clientes que sus pedidos, a cualquier punto de la capital, no tardarán más de 30 minutos.
Las preguntas que plantea Zachman, y que mencionamos al principio de la unidad, son bastante útiles a la
hora de definir cómo perfeccionar cada proceso, de una forma rápida, directa y proyectándolo en el futuro.
Asimismo, hay que determinar claramente qué entienden todos los integrantes de la organización, desde el
gerente hasta el practicante, por “desarrollo de productos”, ya que algunos pueden entender que el producto
parte con los insumos y termina con la producción. Otros, que comienza con la investigación de mercado y
finaliza con la facturación. De manera que es primordial definir: dónde parte el desarrollo, determinar a sus
responsables por etapas, clarificar dónde termina y quién es el líder del proceso.

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El fracaso de un producto también puede encontrarse en su facturación.

Muchas veces, en los centros de atención nos topamos con comentarios de
clientes furiosos que alegan: “No me están cobrando lo que me dijeron”. Peor Cuando queremos
aún, piense cuando llamamos a un cliente para decirle que no hay stock del desarrollar un nuevo
producto solicitado o que el color que pidió no lo podemos desarrollar. Estos servicio o producto es
son problemas que pueden originarse en los procesos de ventas, o de necesario considerar al
planificación de la producción, o simplemente por aspectos técnicos del menos tres horizontes: la
producto/servicio. Lo importante es manejar esa información, para poder expectativa del cliente, la
actuar. competencia, y qué
podemos hacer como
Por ello, la capacitación de las personas que están involucradas en el empresa.
proceso es vital. Si alguien no entiende de qué manera aporta a la cadena,
claramente esa tarea tiene un alto porcentaje de terminar en un fracaso, ya
que probablemente su visión sea: “si lo hago bien o mal, en la empresa nadie
se da cuenta”.
Lo mismo ocurre con un niño que tiene que hacer cosas que sus padres le piden, sin entender para qué lo hace
y sin capacidad de decisión.
A esto debemos sumar las expectativas que tienen los clientes del producto/servicio que les estamos ofreciendo
y todo lo que ello implica: tiempo de entrega, cómo se los ofrecemos y condiciones mínimas que necesita el
producto/servicio para que funcione. También es necesario cuando queremos desarrollar un nuevo servicio o
producto considerar al menos tres horizontes: la expectativa del cliente, la competencia y lo que podemos hacer
como empresa.

Expectativa del cliente: En esta instancia, debemos preguntarnos si sabemos qué espera el cliente del
producto o servicio; cuáles son las condiciones y características que deben existir para el buen
funcionamiento de éste; determinar si éstas son factibles de manejar por un cliente promedio; y si
entendemos lo mismo que los clientes en cuanto a las promesas que les hacemos.

Competencia: Aquí es fundamental saber si tenemos un producto/servicio similar en la competencia;

conocer cómo y bajo qué condiciones técnicas y económicas lo ofrecen; si cumplen con las expectativas
del cliente; y cuáles son las características más valoradas por sus consumidores.

Lo que podemos hacer como empresa: Este aspecto siempre debería ser considerado al final, ya que si
nuestra mayor preocupación es satisfacer al cliente, los esfuerzos por conseguirlo no deberían ser el
problema, sino mantenerlos. Además, en este punto debemos concentrarnos en los costos que involucra
el proceso para ver si son consecuentes con nuestro producto.

Cuando definimos qué queremos y qué podemos hacer como organización, la cadena de valor nos funcionará
como una guía, que nos permitirá ver cuáles son los procesos adecuados para ello.
En este sentido resulta ilustrador recordar al Gato del Ashram, escrito por Anthony de Mello S.J.
“Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del Ashram
distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran al gato durante el culto de la tarde.
Mucho después de haber muerto el gurú, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato
murió, llevaron a otro gato al Ashram para poder atarlo durante el culto vespertino.
Siglos más tarde, los discípulos del gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que
desempeña el gato en la realización de un culto como es debido”.

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Vea este video en la versión online de la clase.

Ejercicio Práctico

Dentro de los elementos que debe incluir un Blueprint están los entregables. La clase los define
como:

Selecciona tu respuesta:
A) El informe final de todo el proyecto.
B) Es el producto final que se entrega al cliente.
C) Informes que se entregan de manera periódica y sirven para difundir los resultados del proceso.
D) Productos o resultados del proceso. Puede ser un servicio o producto dirigido al cliente final o un
elemento intermedio utilizado por otro proceso.