14,

EL ROL DEL LÍDER EN EL MANEJO

DE CONFLICTOS
Cómo utilizar el conflicto como una oportunidad
para construir relaciones más profundas y productivas
HOWARD M. GUTTMAN

Howard M. Guttman es autor de When Goliaths Clash: Managing

Executive Conflict to Build a More Dynamic Organization. Es
presidente de Guttman Development Strategies, una consulto-
ra con base en Ledgewood, Nueva Jersey, especializada en la
construcción de equipos de alta performance, entrenamiento
ejecutivo y alineamiento estratégico y operativo.

Cuando se le pregunta a las personas qué es el liderazgo, tienden

a poner el énfasis en la persecución de objetivos y la habilidad de
conseguir que otros los persigan con o por ellas. Otras caracterís
ticas citadas con frecuencia como esenciales para los líderes inclu-
relaciones, la
yen la capacidad de inspirar confianza y construir
,
buena disposición para asumir riesgos, la confianza en sí mismo
decisión, la com-
las destrezas interpersonales, la inteligencia, la
prensión de los seguidores y el coraje.
En estos y otros resúmenes de cualidades del liderazgo, €s nota-
ble la ausencia de una característica esencial: la capacidad p ara
según una encuesta recien
manejar el conflicto. Sin embargo,
realizada por la Asociación Norteamericana de Management, 105
laboral resolvien-
gerentes pasan al menos el 24% de su jornada
de la impor
do conflictos, ¿Por qué la falta de reconocimiento
tancia de las destrezas para manejar conflictos?
157
O GRANICA
A
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 DLLIDERA LÍDER >
UBRO ?
Y EL ROL DEL LÍDER EN El MANEJO DE CONFLICTOS

1icto irresucho, especialmente en los nivele

Vienen a la mente dos pasibles explicaciones, Una Podría Ma. yl conf s m ás altos
ación, puede resultar en consecuenc
ise la falacia racional, Mucho de la a organi tél ias de sgracia-
una O
to sobre el lideraz BO se
concentra en Conceptos COMO MON, c Stvitegia, ercació de iencialmente , mortales-
alos como o cestas:
estas:
cambio das y PO
equipa aorganizativo , toma de dec ey ou OS simil;
Actividad no productiva,
los líderescon un conjunto de Procesos
estos conceptos, agrega
Pra dle + tener
un componente amalítico + Iray hostilidad.
alguna de
Csas cios,
omnipresentes hojas de cálculos=y el éxito EASCEUTAdO, Y.
puede ser que la mayoría de los Expertos =y líderes— Mbié, . Incremento decostos y desperdi
ten alidad defi cien te,
una acti
tud fatalista hacia los conllictos irresucltos, Es u Y hec
ha sido y seguirá siendo así, Ni el mejor líder ho, S . : e minución de la productividad. o
Puede err: iempre + Aumento del ausentismo y la rotación de personal,
así que, ¿por qué tomarse la molestia de Mtentarlo? aicarlo
Es m ,
centrarse en lo que puede ser abordado Cjor cop.
y cambiado, Pese a estos males, poner fin al conflicto es lo último que los líde-
Pero bajo la superficic aparentemente
calm
nizativa está el olcaje del conflicto disfuncional, Y NO importaa ea
or » deberían aspirar a lograr, El conflicto debería ser manejado, no
to de “las cosas buenas” q inado. Los líderes deben estara la vanguardia del conflicto, mane-
posea un líder Que puede
abajo toda la operación. Dada arrastrar hacia falo -liéndose de ejemplos- en todos los ámbitos de la organización.
la organización comercial
zaday orientada a la celeridad de global.
hoy, donde e] conflicto irresuclto
tiene el poder de escalar y penetrar
en el negocio “a la velocidad Los líderes como modelos de manejo de conflictos
del pensamiento”, descuidar cste
aspecto del liderazgo Puede ser
más peligroso que nunca, Lec Chaden, ex vicepresidente de Recursos Humanos de la Sara Lee
El conflicto es un fenómeno multifacético, Corporation, resume el poder de un líder para fijar el tono en toda
Puede se r manifiesto
o datente, declarado u oculto, El
conflicto declarado €s desacuer- la organización. “El líder es responsable del tono de la empresa y del
do no explicitado. Ocurre cuando
los ejecutivos se enfrentan en ambiente donde trabajan las personas. Si el líder es confrontativo,
una reunión de directorio o cuando divisor y enfrenta a los individuos entre sí en el convencimiento de
alguien entra a tu oficina con
fuertes quejas por el presupuesto del año que viene, que la competencia interna es algo bueno, ese modus operandi pene-
oculto es desacuerdo sumergido. Ocurre El conflicto
cuando las Personas se trará en la organización. Habrá mucho conflicto no constructivo. Si,
quedan calladas durante las reuniones
mientras planean las manc- en cambio, el líder fija un tono de colaboración y trabajo en equi-
ras de sabotear a sus compañeros de po, y deja en claro que ese es su sistema de valores, este se converti-
equipo apenas salgan de la
sala. Se muestra de manera indirecta rá en el sistema de valores de la organización entera.
a través de la falta de cola-
boración entre departamentos o la post
ergación en los plazos de
ejecución de los proyectos.
Una empresa que no maneja los Estilos eficaces de manejo de conflictos
conflictos internos no tendrá
éxito, al margen de su 15 esfuer
zos por reformar estructuras y pro-
cesos, impulsar esfuerzos de marketing El problema es que no nos sentimos ¡ cómodos
Ó tememoslidiar
y hasastaa tememos lidiar
y de ventas, desarrollar y del uno ones
co algo aer
adquirir nuevos productos y llevar frente con el conflicticto. Se nos enseña a
de : Are
el negocio a Internet. Cuando gr
el conflicto es dejado de lado silla”, “Terminar la fiesta cn paz”,
=especialmente en la cima-, k
opción
tado será un emprendimien
to que compite más
el resul- dable para decir, no ligasdigas nada”.
opaco nad”. Entonces nos replegamosala
i alivio 19 pro-
consigo mismo que
con sus
apasionadamente ncnos difícil, , que esÑ recurrir a terceros para conseguir un 2
menos
competidores,
visorio,
158
(O GRÁHICA

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 EL ROL DEL LÍDER En EL MANE
JO DE CONFLICTOS
- LIBRO 2
DE LÍDER A LÍDER

El temor es un asesino del manejo de conílicto eficaz, resagresivosa menudo mo son coses de cómo losvenlos demás,
manejan el conflicto de manera inelicaz temen las
Quienes
Conse: Cucncias Roy Ánisc, vicepreste ente sento ñ duo Información de
philip Morris, EE.UU», e conseicn e NN ten encia aser muy direc-
de sacar a la luz un asunto muy cargado, No alientan a 1 IS Derso-
tivo y de sus dificultad es Po conectar, pero cuando ély su cqui-
nas a expresarse, compartir sus opiniones, contar =y que los cuen-
ten- las cosas tal como son. Y con su negación a discutir cierto o pasaron por una sesión de aincamiento, le sorprendió enterar-
más agresivo de lo
asuntos, generan un ambiente implícito que devalúa
la discusió . ge de que $us empleados lo consideraban mucho
ne él mismo se creia, Entonces compren dió que su capacidad para
auténtica y promueve el subterfugio y cl juego a dos Puntas, n
El comportamiento humano varía en una escala Progresiy comunicar necesitaba perfeccionarse y que estaba excesivamente
desde lo nada enérgico, pasando por lo enérgico, mayor loAgresSe reocupado con los resultados comerciales, Anise recibió un feed-
de hastajerar
vo. Cuando el comportamiento del ejecutivo back similar de su jefe, quien lo motivó a buscar entrenamiento.
cae eu uno de los dos extremos de esta escala, seguramente hebra Durante su primera sesión con el entrenador, Anise le explicó
peleas. Veamos al CEO de una firma multimillonaria
de servicios que, como líder, no estaba seguro de los progresos de su equipo
financieros, un tipo no enérgico que había ascendido en la cmpre- ni hacia dónde debía dirigirlo. El entrenador le respondió; “Ahora
sa y quería ser uno del grupo. Cuando surgía algún problema entre sé por qué eres tan intimidatorio”. “¿Qué quieres decir? A ti no te
dos ejecutivos de su equipo, él intentaba resolverlo “por la puerta he dicho nada”, le replicó Anise. “Ese es justamente el punto”, retru-
trasera” y se reunía con cada combatiente por separado, en lugar có el entrenador. “Mantienes tus cartas lan cerca del pecho, tan
de permitir que el asunto siguiera su curso y llegara a un cierre. Su tapadas, que no tengo ni idea de lo que estás pensando ni de qué
participación aseguraba la tranquilidad doméstica, pero también está sucediendo contigo. Entiendo por qué la gente que trabaja
garantizaba que todos los problemas del equipo permanecían detrás para ti experimenta la misma sensación de no saber qué está suce-
de escena. La triangulación —-llevar los problemas a un tercero para diendo contigo. Veo por qué se sienten intimidados.”
su resolución era inevitable, por lo que no resultó sorprendente Una vez que Anise se vio a sí mismo como lo veían los demás,
que los problemas crecieran hasta proporciones épicas. Antes que comenzó a hacer cambios que revolucionaron —y revitalizaron— su
pasara mucho tiempo, el cEo tenía entre manos un verdadero lío. equipo. “Hablamos sobre mi estilo agresivo y le pedí al grupo que
El modelo “buena persona” de liderazgo simplemente no sirve me ayudaran a mantenermeabierto, que meadvirtieran francamente
en el manejo de conflictos, Tampoco lo hace el abordaje agresivo. Y lo hacen. No me permiten mono-
si volvía a mi viejo estilo agresivo.
El líder “gallito” generalmente carga una mochila nada apropiada polizar nuestras reunion es ni forzarlos con mis opiniones. Cuando
para la construcción de un equipo de management de alta per- ven que mis tendencias agresivas regresan, me desafían. Como con-
el entu-
formance, como ser controlador, no receptivo al feedback e inti- secuencia ha habido un enorme incremento de la apertura,
midatorio, En situaciones como estas, los integrantes siasmo y la responsabilidad -no solo entre los superiores del MORA
del equipo
temen enfrentarse aindividuos o problemas. O se ponen a la defen- Cada año realizamos encuestas
po, sino en toda la organización—.
no temas, culpando y sintiéndose atacados. En :
;internas, y hemos podido orasena todo, desde la moral
observar las me)
tado ISA Le n ombas por el aire y se desata el conflicto decla- al cliente.
de los empleados hasta la atención

o el conflicto se de PD o ai . de EN
triangulación mientras | 'erránco y se instala toda la intriga de n
perdure
Hacer que el cambio
a gente intenta ganarse el favor ' del líder.
¿Cóm : -
muy a la
izquierd o A bes si tu comportamiento como líder está e modifica de la noche
a la mañana ni de
enéroi a 0 la derecha de la escala? La mayoría de los líderes no El estilo personal nO s
n inevitable:
tanto en
s los retrocesos de
TSIcos reconocen su necesidad de “ajustar el dial”, pero los líde- manera permanente: So

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O GRANICA

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 DE LIDER A AÍDER - LIBRO 2 y EL ROL DEL LÍDER EN EL MANE
JO DE CONFLICTOS

tanto, y ayuda contar deslindar responsabilidades hacia arriba,

con un plan
regresión. El feedback es uno de los
para
Manejar sos m
den se instala una cultu-
m ejores corre clivos,o Mento e dependencia y de falta de responsabilidad.
muchos líderes, pedir-yaceptar- feedback Pero, Sede rá d

e incómodo, Después de todo, es muc honest es resu] Los líderes eficaces se niegan a caer en la trampa de la depen-
ho más fácil br Pa cia. Cuando Linda Woltzera presidenta de Sara Lee Underv
recibirlo. Pero para aquellos que han asum
ajeno ear,
ido el e Mndarlo Ñ ye ropuso cambiar la cultura que veía al líder como el máximo
cambiar, la retibución es sustancial. MProMiso de e anejador de disputas por otra en laque los ejecutivos senior y sus
Julia Nenke es ex directora de Recu subalternos asumieran esa responsabilidad.
Manos de Fo
rsos Hu Cuando una disputa se
de ingresar a Foxtel, había sido xtel. Ant
vicepres identa
de Desarrol encaminaba hacia ella, siempre preguntaba: “¿Quiénes son los acto-
Organizativo del fabricante de lo
alimentos aust raliano res que deben juntarse para resolver este temas”. Ella brindaba cual
Fielder, donde era subordinada de Goodmar,
John D Oumani quier apoyo que fuese necesario para Juntarlos, los dejaba solos, y
impresionada por la forma sincera , Nenke
como Do:
: Umani bu estaba pedía que solamente se le informaran los resultados.
ba feedback sobre su propia perf scaba y ace
ormance. Hacere a
tico”, dice ella, “cuando de hech so a Un nive
o, te encu entras en l atón,
na alimenticia, brinda un mode
lo fantástic para qu
la cima dela
cade- CÓMO MANEJAR EL CONFLICTO
Los líderes también deben per e
los demás siga
man ecer alerta, n.” ¿Qué comportamientos distinguen a los lideres que manejan los con-
quieren evitar recaer en un por sy Parte
estilo de m anejoo de si flictos con efectividad? Aquí se trascribe una rápida lista de los com-
Una vicepresidenta recuerda una co nílicto inefic
conv ersación con az.
a portamientos necesarios para el manejo de conflictos.
cuando le reveló que al regr su entrenador
eso de u unas prolongadas Va > 1, Ser franco. Cuando los asuntos salen a la superficie, ponerlos en la
estaba teniendo dificultades caciones mesa para su discusión.
para ejecutar los
mientos que había apre nuev ni 2. Ser receptivo. Discutir todos los puntos de vista pertinentes. Permitir
ndido a asimilar antes
dor le respondió: de Le El que todos en su equipo sepan que no sólo es seguro extar en desacuer-
“Debes pensar en esos comportamientos
fuera una blusa que te pone comas do es esperado,
s cada mañana. Deben 3. Despersonalizar. Atender a cada asunto que aparece como un “caso
parte de tu rutina diaria, convertirse a
algo en lo que no piensas de negocios” en lagar de como
totalmente instintivo”, La para nad algo una crítica personal. (Y de esa manera
imagen de despertarse cad dejar triunfar a la razón por sobre el ego.)
“ponerse ESOS IULY '9S COMpPpor : San 4, Ser claro sobre las reglas de toma de decisión del juego. La gente
porttami
amie e ntos sese ha
ha instalac
instalado ra
de esta vicepre pres
"sididen
ent:ta yla rec en la nmente necesita saber si el asunto en discusión será decidido unilateralmente,
recuuer
erda
da 2al comien i zo de cada día.Ñ Ayuda,
dice ella , porque estoy por consulta o por consenso,
int ent ando adiestrar a UN perro viejo, i
0
Jue qes muy > fácil
lári
que los perros viej y veo 5. Prohibir la triangulación: proscribir los intentos de un combatiente
lei
os r egresen a sus viejas mañas”, de enlistar a un tercero para atacar en grupo a un adversario. ¡Punto
final!
6. Aprender a escuchar, Y recordar que una habilidad clave es decodr-
El nuevo imperativo del
liderazgo: soltarse ficar y retroalimentar los mensajes que uno Cree que está escuchando,
Asi funciona La interrogación bumerang, en la que el lider convierte las
afirmaciones de los otros en preguntas y las devuelve para continuar
ore nio ae ls paga, primero y principalmente, por con la elaboración,
arrastrados a la conti nda el trabajo de Slros. hero 7, Devolver el mono a su legítimo dueño, Haga a los ejecutivos respon-
amenudo yan sables y pídales que desarrollen soluciones. Y acepte la responsabilidad
equipo no logran p Pe o erliva ado los integrantes ela du por las monos que le corresponden, o
puede gratificar a onerse de a uerdo, Si bien "hacer de Salomón
8. Reconocer y premiar manejo exitoso de conflicto cuando lo ve.
Menta la cantidad
cae también sienta precedentes, A medida que
de Eetrentes que se dan cuenta
de que pue-
162 O RAICA 163

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 DE LÍDER A LÍDER - LIBRO 2
EL ROL DEL LÍDER EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

Otra cualidad que Julia Nen

ke si Bue admirando Coach, Inc., explica
jefe John Doumani es su habi Lew Frakfort, cE0 y presidente de
lidad Para distinguir 2
Los que requieren su partic
ipación ya Su estilo:
dejarse en manos de otros.
Ella ex lica: « y cuándo yaría con cada perso-
0 normal de la > o
Plica: “Su reaceis ara Jlevar al máximo mi eficacia
lesreacción mayoría de los 1; lón difie de e en cuestión. Mi esti-
Cc .
, ] der ¡ ar me Pobre la base de la situac ión
presenta algún asunto, inmediatament <s Quiene: situación y mi relación
asumir a un n rol
S, Cua , e mis equipos varía según la
r y dar una Opinióinión, al margen E de Onen muy cómodo al decir: “Yo
Que q E algunos casos me siento
John tiene la madurez y la técnica para e A menud o elijo este estilo cuando necesitamos
a . ant < Cuál sea e] ben ne o.
que tenga un punto de vista o una prefe muy claro lo que debe lograrse mien-
enerse al ma ¿ni mente, y tengo ama
an con un panor
resolverse el asunto. Él realmente mp ersonas involucradas no cuent
214 cree que Ce orcla Gsimnsobr cómo s r
avanza En otras ocasiones, opto por quedarme en un segundo
car responsabilidad en los miembros E eS más. IMporta. nte in,debe
quipo en 1 Cul. que otros tomen la ini-
se lo escuche a él. Al ne nr articipar, pero permitiendo
sue deramente experta en
lo, si una persona es verda
ve obligado a resolver PA e Una solución, PS ne lanos al e
brindar la compren-
cial pa Sesto hacer mucho más que
: Ñ su Campo, de supervisión. También consid
ero que
al . bjetivo s y algo

ny sar repo en Poxel para identificar poor

sión de los O import antes. Entreno de
res uno de mis roles más
entrenar O inspira! entos, uso de manera cohe-
muchas maneras: moldeo sus comportami
correcto”, como lo deno "dades. Poner cada asunto en “el c Siero iones, fijo expectativas
damente cuáles eran 4 mina ella, le ha permitido determi asi lero rente el rigor y la lógica en la toma de decis
nar rápj- feedb ack crucial , tanto crítica constructi-
: e índole estratégica 1—* firmes y realistas, Y brindo
o. oón— y cuáles podían as COsas grandes”
que de menos como reconoci-
requieren su Ppartcipaci ya cuando una persona está rindiendo
nivel inferior. ser manejados a un miento cuando ha tenido
éxito.

Un estilo no sirve para todos Liderazgo honesto

La responsabilidad de resolver un asunto entre ejecutivos jerá El liderazgo eficaz en el manejo de conflicto exige honestidad. Esto
quicos recae, en primera instancia, sobre ellos. Per: 1 lílíderes
estaastu-
puede sonar a un mensaje materno y devoto, pero los desastres,
tos tienen
des
01 > . o los
: Una enorme habilidad para enfocar en las capacidades
desde Enron a Tyco y Xerox, han dado motivos para una gran refle-
xión. Sin el compromiso total con la honestidad, la candidez y la
úene po. Conscientes de que no todo miembro de su equipo
apertura, ningún intento por manejar el conflicto organizativo
Isma astucia para manejar el conflicto, eligen ser más (o podrá tener éxitos. Pat Parenty, vicepresidente senior y gerente
Inenos) directivos, según la necesidad.
dar con los miembros de su equipo, los líderes pueden
general de Redken, EE.UU., lo expresa muy claramente:

o los generales. Pueden ser directivos e

indicarle a los empl Cuando haces promesas, debes cumplirlas o explicar por qué no
y dónde de una
solución. O pued Pleados el qué, cómo, cuándoal cómo a favor del puedes hacerlo. No puedes decirle a tu equipo: “Quiero que sean
porqué Puedes e entrenar, restando énfasis honestos”, y luego no ser honesto con ellos, no poner los temas
senior de su e 1 elegir ser colaborad ores, y tratar a los miembros
O pueden elegir delegar, y Per
sobre la mesa, ya sean buenos, malos o indistintos. También debes
mitir que los ip como socios, compartir con los miembros del equipo todos los datos que nece-
lo tiene sus ventasJas,rosy del equipo corran con la pelota. Cada est" Sitarán para tomar la decisión correcta. Si existen vacas sagradas
O
cada uno puede ser apropiado según las áreas tabú y no se lo informas, pueden tomar una decisión que los

164
OCRANICA 165

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 A
DE LÍDER A LÍDER - LIBRO 2

meta en problemas a todos. Debes con

fiarles info .
dencial; si no puedes hacerlo, no tend
rás derecho in
asuman su responsabilidad. Sin impor
tar lo doloroso ve ES Que
resultar, debes brindar feedback hone
sto, Y, fundamen Pueda
cuando le digas a tu equipo que quier €s q
ue sean Me
go, debe ser en serio. Honesto,
C On:ti.

Los líderes eficaces saben

cómo
la mesa para que los miembros del Po ner las discre anci
equipo involucrados Sobre
encontrar la mejor resolución. Sacan el conflict del a
o an
tan el lidiar con él como una Oportu
:
nes más profundas y productivas, nidad para construir > ytra,
relac¡
o

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