2.

CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL

El liderazgo de excelencia significa hacer cosas
que no son normales
ROBERT E. QUINN

Robert E. Quinn ha publicado catorce libros sobre cambio y

eficacia organizativos y ha tomado parte personalmente en tare-
as de transformacién en grandes organizaciones, tales como el
Ejército de EE.uu., el Estado de Nueva York, Reuters, Whirlpool,
Ford, Phillips y American Express. Es autor de una trilogia de
libros sobre transformacién personal y organizativa: los best
sellers Deep Change: Discovering the Leader Within (1996),
Change the World: How Ordinary People Can Accomplish
Extraordinary Results (2000) y el libro sobre el cual se basa
este capitulo, Building the Bridge as You Walk on It: A Guide
to Change (2004). Es titular de la Catedra Margaret Elliot Tracey
en la Universidad de Michigan y es uno de los cofundadores
del Center for Positive Organizational Scholarship [Centro para
el Conocimiento Organizativo Positivo].

En el Center for Positive Organizational Scholarship investigamos

sobre Jas organizaciones que sobresalen por lograr resultados y al
mismo tiempo permitir que sus miembros crezcan como personas.
Recientemente, mis colegas y yo identificamos una de esas organi-
zaciones extraordinarias y conseguimos una invitacion para visitar-
la. Es una unidad pediatrica, una de las sesenta unidades de enfer-
merja de un hospital de la zona. Desde hace diez anos, esa unidad

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 2
DE LIDER A LIDER - LIBRO

en particular viene encabezando sistemiaticamente tod aS las Med

i,
ciones de rendimiento,
Al visitarla nos quedamos impresionados
por las nume TOsa
g
practicas innovadoras implementadas en eka, eleirniGs mucha 3 pre
guntas. Luego de conversar un rato, la directora de enferme THA
nog
interrumpio. Sue yy ys. A. 0
“No se enganen con esas practicas , dijo. “Son IMPortantes,
pero son una consecuencia, no la causa.
Se produjo un silencio. Entonces, una de las enfermeras
pedis.
tricas hizo un gesto de asentimiento. Comenz6 a hablar de la jeta
de la unidad pediatrica. Era evidente que las enfermeras tenian
a
esa mujer en la mas alta estima. Ella no era una jefa ordinaria, ery
una lider, una catalizadora que hacia posible el gran rendimie
ito,
En la oficina de la directora, reflexionamos sobre nuestr
‘a Visi-
ta a aquella unidad destacada y sobre la conciencia de
la capaci-
dad de transformacién que tenia la lider de la unidad. Mientras
estabamos en ello, la directora de enfermeria nos dijo:
“Tengo
sesenta unidades. De los sesenta jefes, hay cinco como
la mujer que
acaban de escuchar. Puedo poner a cualquiera de
esas personas a
cargo de una unidad que no ande bien y en seis meses
sera una
unidad sobresaliente”.
Nos quedamos pensando sobre esa afirmacién provocativa.
Una
de mis colegas apenas podia contenerse mientras
una pregunta obvia
la acuciaba. Imaginaba estar a punto de
descubrir el santo grial del
liderazgo. Y entonces solté la pregunta:
“¢Qué es lo que hacen?”.
“No es lo que hacen”, dijo la directora. “Cada lider
es diferet-
te. Cada uno tiene su Propio
enfoque individual. No es
hacen. Lo que importa es lo que
quiénes son.”

Mas alla del conocimien

to y la Capacidad

n€cesitamos
hacer, G
analisis de Ca aciones se basé
SOS exito Sos fur
damento de Es a .
im pl ic ita premisa de imitacién
la mayo oUe
“ons ultoria y los los libros sobre liderazgo, los es ¢!" ¢
taller®s ©
pr ogra
mas de capacitacién de
recursos hum"
34
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sin embargo, la directora antes mencionada hizo una afirmacion
que amenaza con anular gran parte del saber dominante: “Lo que
importa cs quiénes son. ;
La directora de enfermeria nos estaba ensenando que las mejo-
res practicas de las grandes organizaciones, si bien son un medio
para conseguir la grandeza, no son la fuente de la grandeza. Las prac-
ticas en si mismas emergen en un contexto creado por un lider que
hace cosas anormales. Mas tarde, cuando la organizaci6n comienza
a destacarse, los observadores tienden a analizar los objetos tangi-
bles, que son las practicas innovadoras. Identificar e imitar practicas
innovadoras puede dar resultado, pero a menudo falla porque no
comprendemos del todo la fuente del gran rendimiento.
El conocimiento y la capacidad son valiosos, pero no son la fuen-
te del rendimiento extraordinario. Ser extraordinario es ser exce-
lente. La excelencia es una forma de desviacion. Excelencia signifi-
ca hacer cosas que no son normales. No imitamos a otros. En vez de
eso, estamos esforzandonos por hacer cosas que no sabemos cOmo
hacer. Estamos experimentando, aprendiendo y creando. Estamos
creando una nueva manera de ser como organizacion. Estamos rein-
ventando quiénes somos.
Otra forma de expresar esto es que “estamos construyendo el
puente mientras caminamos por él” o que necesitamos aprender
a “caminar desnudos en el terreno de la incertidumbre”. La mayor
parte de los seres humanos estan programados para evitar ese esta-
do. Conseguir que un grupo se comprometa en el proceso de avan-
zar frente a la incertidumbre es un logro extraordinario. Los lide-
res que pueden conseguir que un grupo construya el puente
mientras camina por él no son managers normales.
Cuando la directora nos dice que la clave es “quiénes son”, esta
diciendo que sus cinco mejores lideres viven de otra manera que
los demas. Pasan menos tiempo en el estado psicologico normal y
mas tiempo en una postura extraordinaria que yo llamo el estado
fundamental de liderazgo.
E] estado fundamental de liderazgo (EFL, 0 “FSL” seguin la sigla en
inglés) es un estado psicolégico alternativo, Entrar en el EFL altera la
conciencia, la percepcion, las emociones y las conductas. También
altera las relaciones y lleva a extraordinarios patrones de rendimien-
to. Para entender esta dinamica, veamos los dos casos que siguen.

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 DE LIDER A LIDER ~ LIBRO 2

Jeremy
Jeremy es un médico y ejecutivo que condujo un proceso dle trang,
formacién en un centro médico regional cde California, Como la
mayoria de los conductores de un cambio, eneUb! 6 que liderar un
cambio puede estar leno de errores y scr peligroso para nuestra
carrera, Cuando tom6 conciencia de los riesgos, se volvié cada vez
mas temeroso; Jeremy describe sus sentimientos de aquel momento
como “las emociones de un paciente que enfrenta el cancer”,
A pesar de sus miedos, trataba de actuar con confianza.
Constantemente intentaba que los otros apoyaran el proceso de
cambio, pero tenfa un éxito limitado. En medio de sus esfuerzos,
ley6 un libro sobre el cambio, y.comprendié algunas cosas.
“Mi miedo a ser despedido, ridiculizado o marginado en el tra-
bajo estaba perjudicando mi capacidad de conducir. También
yj
como mi ‘estrategia de salida’, de abandonarlo si las cosas se
poni-
an inc6modas, estaba afectando mi capacidad de comprometerme
a pleno con el liderazgo.”
Basandose en lo que habia leido, Jeremy tom6 entonces
una
decisién trascendente. “Decidi reconocer
mis miedos y bloquear
mis salidas. De repente, mi lugar de trabajo
se convirtié en un sitio
con gente que hacia todo lo posible
para evitar dilemas mas pro-
fundos, o que buscaba enfrentarlos
y crecer. La importancia pre-
via de los titulos
y los roles comenz6 a desvanecerse delante
ojos. Figuras temidas de la organizaci6n de mis
se volvieron menos ame-
nazantes... Mi cambio de perspectiva
me llevé a ver una nueva orga-
Nizaci6n sin que nadie hubiera cambiado, excepto yo mismo.
Incorporé mi nueva perspectiva
a mi rol.”
La descripcién de Jeremy
parece tener connotacione
s magicas.
» y entonces ve una nueva
comienza a actuar de organizacion y
manera diferente, F]
10 €s magico. Veamos proceso, sin embargo,
otro ejemplo.

Gail
Gail es una Psic
. élo
e mis cursos de 84 practicante q que a veces
educaci6n ejecutiva. En esetrabajaj conmig
migo en un?
curso, de forma reg’
3f
6

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 CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL

lar tenemos charlas complementarias, conducidas por coordinado-

res profesionales. Gail es una de ellos. En su primer trabajo, debia
conducir una charla en la que ella iniciaria el proceso de construir
confianza con tres historias de vida personales. Condujo la sesion,
pero tuvo miedo y solo cont6 historias que no implicaban exposicion
ni riesgo. Cuando volvi6 a la siguiente clase, sintié cierta verguenza.
“En la sesion siguiente, los estudiantes comenzaron a poner en
tela de juicio lo que yo estaba ensefiando. Sostenian que mi enfo-
que del liderazgo jamds funcionaria en un ambiente abusivo.”
Cuando estaba a punto de responder, Gail se levantd y pididé que
le permitieran contar una historia. La historia de vivir con un mari-
do golpeador. Entonces describié un dia en que llegé a su hogar
algunos minutos tarde:

“Cuando Ilegué a casa, él me estaba esperando en el vestibulo de

nuestro departamento con un cinturén de cuero en la mano. No
bien crucé la puerta, comenzo a gritarme obscenidades y a golpe-
arme con el cinturén. Como de costumbre, yo no estaba en abso-
luto preparada para el ataque ni dispuesta a defenderme. Como
de costumbre, me senti victimizada.
”Aparte de lo extremo de la agresi6n, esa vez hubo algo diferente.
Nosé bien en realidad cuanto mas dur6 elataque, pero en un momen-
to, algo dentro de mi literalmente hizo clic. El tiempo se hizo mas
lento, deteniéndose casi, y recuerdo escuchar una voz en mi inte-
rior que me decia claramente, como si hubiera alguien hablando-
me en la habitacion: ‘Tui sabes que esta loco, pero ti también debes
estar loca para aguantar todo esto’. En ese momento de conciencia
pasé de ser la victima de un marido golpeador a ser una mujer que
tenia opciones, y supe, aunque todavia no estaba preparada ni emo-
cional ni econémicamente, que pondria fin a esa relacion.
"No le dije una sola palabra ni levanté un dedo para defenderme,
pero ocurrié una cosa mas extraordinaria. Inmediatamente des-
pués de mi pensamiento y mi decision de abandonarlo, o quizas
al mismo tiempo, dejé de golpearme y de gritarme, solté el cintu-
rény se fue. Jamas hablamos del incidente, y después de eso nunca
mas volvié a levantarme la voz o la mano para hacerme dano. Fue
como si hubiera percibido que jamas podria tratarme otra Ve? de
esa manera. Unos meses después, me inscribi en un curso de pos-
cambia-
grado, dejé el departamento y entablé el divorcio. Habia
do el mundo al cambiar yo misma.”

© GRANICA 37

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 - LIBRO 2
pe LIDER A LIDER

nos como alguien top,

Aqui, como en el caso de Jeremy, ver Cail
on que tie ne una con sec uencia radical. Jeremy y i
una decisi psi:
col a
ogi co. Cua ng
Ul ya decision que cam
isiO bia1 su est ado 0
toman
n ve rs e a si mi sm os y a los de ma s de ma ne
esto ,. comienza a
ocurre
ento. Los demas tambiéy
ra diferente, y cambian su comportami tomar
comienzan a reaccionar de otra forma. En ambos casos, al
estado normal al estado fun.
ja decision cada uno de ellos pasa del
damental de liderazgo.

FE] estado normal

tiem-
La mayorfa de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro
amos en
o en el estado normal. En el estado normal nos concentr
centramos en
la comodidad, nos manejamos externamente, nos
os qué signi-
nosotros mismos y nos cerramos internamente. Veam
fican esas caracteristicas:

cosas que
© Concentrarse en la comodidad. Cuando hacemos las
Cualquier
sabemos hacer, estamos en nuestra zona de comodidad.
zona de como-
estimulo que sugiera que deberiamos dejar nuestra
somos maestros
didad es recibido con resistencia. De hecho, todos
todo lo posible
en decir que queremos cambiar mientras hacemos
manager a cargo
por evitar los cambios verdaderos. Jeremy es un
dido por el miedo
de un proceso de transformacién, pero esta inva
ientos que estan
porque ser el lider de un cambio exige comportam
regularmente,
fuera de su zona de comodidad. Gail es golpeada
de maltratos en v¢Z
pero prefiere permanecer en un matrimonio
Todos somos Jeremy y
de enfrentar la incertidumbre del cambio.
didad.
Gail; todos tendemos a concentrarnos en la como
. Significa actuar conforme a nuestras
¢ Manejarse externamente
tros creemos que los demas
percepciones y miedos a lo que noso
con carga politica, cas!
piensan o pensaran. En las organizaciones
jarse externamente-
todos los comportamientos pasan a mane
a lo que podria suceder S! la
Jeremy, por ejemplo, tiene miedo
gente Ilegara a verlo como incompetente. Al adoptar el papel de
n lam
victima, Gail se limita a responder a las iniciativas de quie
trata.

BR
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 CONSTRU IR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS
POR EL

ag
| ° Gentearse en uno mismo. Mientras afirm:

prop
en

nt
todos tende que ponemos

cidadosanetea
era de los demas,

eto,Aeros
.
prime! lugai Sz $98
I
.
/ ar
o -

planes de transformaci6n
comienz: ql ‘enon
pocdemos
far seguros de que tod . pt esentaciones
todas'sus
estar Sۤ que.
Sin embargo, a mienzan con argu-
comin.
mentos sobre el bien Jeremy. Con aan, de sus palabras,
es
su primera preocupacion en si misma olor del papel de vic-
tima, ca solo puede pensar
"
e Cerrarse interr a nuestra posicién
actual, evitando etn ccmal Es aferrarnos
+e carabiar. Jeremy tie “ e intuicion que indique la necesidad
de un paciente de cancer.
siente que phedé traces os miedos
en el mismo camino.
Gail es golpeada regul sar, pero contintia a su
se cotree ous fen pero vuelve una y otra vez
casa. Todos y Gail en cuanto al deseo de
vealtados diferentes sere quedam
apados en los mism
: ws las sedan.
com
repetitivos. Permanecemos cerrados a
portamientos
les en favor del cambio.

El estado fundamental del liderazgo

manejarse externamente, cen-
ee con comodidad,
mal. La mayo-
ade cosotros oy cerrarse internamente es nor en ese
pas a casi tod o nuestro tiempo viviendo
aa mas
cre l a " emb arg o, es posible entrar en un estado
creative, en los resultados, nos man
e-
nee nos con cen tra mos
idman los demas y nos abrimos
ente, nos centramos en
hacia afuera.
sultados quiero pr ovo-
los res ult ado s. ¢ Qu é re
car? maa ncentraTse en t a en cu al qu ier momento. Y
os esta pr eg un
mand ia nos hacern se r ca mb ia . No s volvemos de
tro modo de is-
inmediato ; acemos, nues
ne mo s un 4 vi si on de algo que N° ex
Te En
te y nos ican ae e no sa bemos hacer.
hacer al go qu
comprometemos a Cuando
cna modificamos.
os
Jeremy “ tmimos ese compromiso, nl
su or ganizacion,
f o r m a r
Proms realmente a t rans nt os de mied
o se
ous Ci S e n t i m i e
de golpe, y sus ia
cambian c o n c i e ncia s¢ ampl
convierten nes se ntimientos de confianza. Su
39
© GRANIPA
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 DE LIDER A LIDER - LIBRO 2

ton ctG ia. Gail decide ir, 8, y oy,

y su percepcion de la organizacion cambia
mbia radicalmente su conducta. wo
ese momento su een ocmente 2 Me manejo —_ internamente, vivie ndy
I e interna
° Manejars ios valores : ,
intimos? Hace r esta pregunta lley,
conforme a od y ro te gridad Cuando cerramos
una de Nuestra
aun aumento e lait ‘ ‘ s
zamos de inmediato a sentirno ,
mas nog.
grietas de integridad, empe d hi :
tivos con respecto a nosotros mism os. Jere my
bio redu ce su hipocr
que apoya. Gail red esj,
al comprometerse realmente con e] cambio que apoya. Nal! edu.
© endo el papel emde victima
i resiai al negarse a seguir ir haci
ce su hipoc
Cuando tomamos decisiones de ese Upo, NO S0l0 NOS Vv i 10S a nos.
otros mismos con una mirada mas positiva, sino que también empe.
zamos a ver a los demas con una mirada mas positiva. }
© Centrarse en los demas. éEstoy centrado en el bien comun? En
las organizaciones, poca gente se centra en el bien comun. Quienes
lo hacen, comunican un mensaje implicito por medio de la forma
en que nos tratan, Al percibir su compromiso, les otorgamos nues-
tra confianza y nuestro respeto. Al tomar su decisién, Jeremy ante-
pone por primera vez el bien comin al propio. Gail, en una
situa.
cién extrema, debe rechazar la relacién y poner en
primer lugar
su propio bien. No obstante, esa decisién de autoatribucién
de
poder modifica el estado de su vida, y
ella adquiere entonces la
capacidad de privilegiar el bien comt

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 CONSTRUIR EL PUENTE MIENTRAS CAMINAMOS POR EL

Cuatro preguntas
E] EFL es un estado psicolégico positivo pero anormal. La mayor
parte del tiempo, casi todos estamos en estado normal, actuamos
tratando de preservar nuestra identidad presente en una zona de
comodidad. Esa forma de actuar generalmente es una situacién
hipocrita en donde decimos que queremos generar excelencia
mientras que en realidad nos esforzamos por preservar el statu quo.
Es normal que cada uno de nosotros viva como hipocrita.
En puestos de autoridad, lo normal es que manejemos, no que
conduzcamos. Hablamos de unidades de alto rendimiento, pero
somos incapaces de iniciar los procesos que den lugar a la exce-
lencia colectiva. De los sesenta jefes que la directora de enferme-
ria tenia a su cargo, cincuenta y cinco estaban la mayor parte del
tiempo en el estado normal. No estaban creando unidades sobre-
salientes.
E] EFL es un estado temporario en el que la intencion, la inte-
gridad, el amor y el aprendizaje se incrementan. Cuando entramos
prin-
en él, ya no somos gente normal que vive de acuerdo con los
a vivir
cipios de la supervivencia y el intercambio social. Pasamos
creacion.
de acuerdo con los principios de la contribucién y la
a ejercer la
Creamos contextos en los que los demas son invitados
queasilo hacen,
valentiayaatribuirse poderes. Cuando son muchos
mas con la
la organizaci6n comienza a cambiar. Se corresponde
adecua a las posi-
realidad externa cambiante y, al mismo tiempo, se
bilidades que surgen.
a
Cuando estamos en el estado normal, tendemos a resistirnos
nos empu-
cuando
entrar en el EFL. Solo nos inclinamos a dar ese paso
y Gail. Llegados a un
ja la desesperacién. Asi ocurri6 con Jeremy
profundamente, y el compromiso
punto limite, se comprometieron de llegar
ese cambio antes
los llevé al EFL. Pero es posible realizar
en cualquier situacion, for-
a la desesperaci6n. Podemos hacerlo
muldndonos las siguientes preguntas:
la com odi i
dad tivoo? éQ)
o en el objejetiv ¢Qué
1. :Estoy con cen tra do en
resultados quiero generar? oy viviendo con-
ern ame nt e? ¢E st
2. Me manejo interna o ext
res intimos?
forme a mis propios valo
4]
© GRANICA

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DE LIDER A LIDER - LIBRO 2

3. Estoy centrado en mi e misoni mo o en los demas? [Esto .

erOY ergy.
ien
guiendo el bien comune bro h :
:
4. Estoy cerrado internamente Oo me abro Naclaa uera? Esto
;
avanzando en la incertidumbre y aprendo a medig y
avanzo?
2 que

Cuando nos hacemos y respondemos honestamente estas pre.

guntas, modificamos nuestro estado psicoldégico. Aumentainos
nuestro niveles de intenci6n, integridad, amor y aprendizaje. Nog
sentimos diferentes, actuamos de manera diferente, Y Somo
s dife.
rentes. Nos volvemos individualmente creativos, nos
desviamos Posi-
tivamente.
.
Eso es lo que la directora de enfermer
ia nos estaba ensefan.
do. Ella contaba con cinco personas
que tendian a entrar con Mayor
frecuencia en el EFL. Cua ndo le preguntamos qué haci
res lideres, no supo responder. an sus Mejo-
Cada uno era unico. Cada
uno hacia

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