rn FORTALECER EL o

TRABAJO EN EQUIPO
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19.
EL PROBLEMA CON EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es sumamente difícil de lograr
con líderes tenaces e independientemente exitosos
PATRICK M. LENCIONI

Patrick M. Lencioni es el autor de siete libros, incluyendo el

best seller del New York Times The Five Dysfunctions of a
Team y The Three Signs of a Miserable Job: A Fable for
Managers (and Their Employees). Es el fundador del Table
Group, una consultora de management que ha trabajado con
equipos ejecutivos en organizaciones líderes, incluidas
Southwest Airlines, Federal Express, New York Life, Washington
Mutual y Cox Communications.

Prácticamente todo miembro del staff ejecutivo que he conocido

cree en el trabajo en equipo. Al menos eso dicen. Lamentablemente,
pocos de ellos hacen del trabajo en equipo una realidad dentro de
sus organizaciones; de hecho, a menudo terminan creando ambien-
tes en los cuales la lucha política interna y el acumulamiento depar-
de su
tamental son la norma. Y sin embargo continúan alardeando
a hacer
fe en el trabajo en equipo, como si con solo eso se pudier
rado que
que de alguna manera aparezca por arte de magia. He encont
compren-
solo una pequeña minoría de empresas verdaderamente
que, según sus sitios web,
de y abraza el trabajo en equipo, pese a
públicamente que es
más de un tercio de las Fortune 500 declara
un valor esencial.
ecutivos inteli-
¿Cómo es posible esto? ¿Cómo puede ser que ej
an promover la
gentes, bien intencionados, que supuestament e busc

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 2
ER - LIBRO
DE LÍDERA LÍD
cooperación y co laboración entre sus pares acaben con una bajdiná ex
tra o ámi-
orie ntad a haci a e cosa menos al
ca organizativa O uN CONCEpto que “ta
i
equipo? Y ¿por qué siguen c .
de entreg ar!
menudo son incapaces do para soc.
amente estén conspiran
Pues, no es porque secret ad sería más
pares. Eso en rea lid
var el tra abajo en equipo entre sus z Toa
fácil de abordar. El problema es más frontal =y más difícil de supe-
rar-. La mayoría de los grupos ejecutivos no logra formar e, ai
pos unidos porque subestima totalmente tanto el poder que a] final
desencadena el trabajo en equipo como los dolorosos Pasos reque-
ridos para hacer esta clase de trabajo una realidad, Antes de anali-
zar esos pasos es importante comprender cómo el carácter Obliga-
torio y políticamente correcto del trabajo en equipo hace que todo
esto sea aún más dificil.
Al contrario de lo que dice la sabiduría convencional, el traba.
jo en equipo no es una virtud en sí. Es simplemente una elección
estratégica, similar a adoptar un modelo de ventas o estrategia finan-
ciera específica. Y cuando es debidamente comprendida e imple-
mentada se transforma en una herramienta poderosa y beneficio-
sa. Por desgracia, los teorizadores de management y profesionales
de recursos humanos han convertido el trabajo en equipo en algo
deseable incondicionalmente, algo semejante a ser un buen ciuda-
dano corporativo.
Como consecuencia, muchos de los líderes de hoy abogan por
el trabajo en equipo de forma espontánea sin entender realmente
lo que implica. Inyéctales el suero de la verdad y pregúntales por
qué, y dirán que se sienten obligados a promover el trabajo en equi-
po; que no hacerlo sería política, social y organizativamente inco-
rrecto. “¿Qué opción tengo? Imagíname estar frente a un grupo de
empleados diciéndoles que aquí el trabajo en equipo en realidad no
es tan importante.”
Irónicamente, eso sería preferible alo que muchos=si no la mayo-
ría- de los líderes hacen. Al predicar el trabajo en equipo y no exi-
gir que su gente lo viva, están generando dos grandes problemas.
Primero, están induciendo a un sentido de hipocresía colecti-
va entre los miembros de su plantel, quienes sienten que el traba-
joen equipo se ha convertido en nada más que un eslogan vacío.
Segundo, e incluso más peligroso, están confundiendo a esos miem-
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E UL PROBLEMA
CON EL TRABAJO
EN EQUIPO
bros del plantel respecto de cómo actua Ten be
sa, de modo que terminan intentando ser al mi
neficio de la em
pre-
smo tiempo de
máticamente egoístas e ideológicamente desint
eresados, La con
3
e
binación de estos factores provoca senti mientos in
evitables y a veces
paralizantes. ,
ES se ii
trabajo en equipo, HEbEn comprender que existe una alternativa al
y que en realidad es más eficaz que
po. El autor de The Wisdom of Teams, Jeffrey Katzenbach,un lofalsde Equei
que a
na “unidades de trabajo”, un grupo de ejecutivos
bajar de manera independiente sin expectativas de colaboración.
La
ventaja de un grupo de trabajo es la claridad; sus integrantes saber
exactamente lo que pueden y, más importante aún, lo que no NN
den esperar de sus pares, y porlo tanto se concentran en cómo
lograr
los objetivos sin las distracciones y costos que inevitablemente aca-
rrea el trabajo en equipo. (Para orientarse en decidir si el trabajo en
equipo es apropiado para tu organización, ver el recuadro en este
capítulo: “Ser o no ser un equipo”.)
Por supuesto, nada de esto significa que el trabajo en equipo no
sea una meta digna. No se puede discutir que es extraordinariamente
poderoso, que permite a los grupos de personas lograr más de mane-
ra colectiva de lo que pudieran imaginar hacer por separado. Sin
embargo, no pueden subestimarse los requerimientos del verdade-
ro trabajo en equipo.
La realidad es que construir un equipo de liderazgo es dificil.
Requiere cambios de comportamiento sustanciales en personas
tenaces y que a menudo tienen hábitos muy arraigados, y que ya
han alcanzado grandes logros en sus carreras. Lo que sigue es una
descripción realista de lo que un grupo de ejecutivos debe estar
dispuesto a hacer si se decide a emprender la tarea nada trivial de
convertirse en un equipo, algo que no necesariamente es apropia-
do para todo grupo de líderes.
Confianza basada en la vulnerabilidad
Establecer la confianza es el primer y más importante paso para
construir un equipo cohesivo y funcional, El trabajo en E o
basarse en la confianza. Pero no cualquier tipo de confianza.
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 EL PROBLEMA CON EL
O 2 TRABAJO EN EQUIPO
LÍDER - LIBR
DELÍDERA

los integrant
“omifica q que EConocer
significa es de un equipo unido yfuncional deben SER 0 NO SER UN EQUIPO
rápidamente y con comodidad,
sin Proy OCa-
aprender rar debilidades, fracasos y necesidades de Cómo proceden los líderes bien intencionados al decidir si el trabajo
ió su 1 AYuda,
Os Otros, en equipo es apropiado para sus planteles? Pueden comenzar por reco-
También deben reconocer de Buena es
ado excedan las propias. nocer que la estructura organizativa no es tan importante como la buena
e oría—o a nivel de jardín de infantes— esto no parece terri disposición. — . Aa .
La mayoría de los teorizadores indicarán el trabajo en equipo en
te dificil Pero cuando un líder está frente a un auditorio organizaciones que están estructuradas funcionalmente, pero pueden
repleto de miembros orgullosos, sumados, lograr no hacerlo en aquellas que están estructuradas por divisiones o geo-
que bajen la guardia y se era
posiciones
a se E Ml e poder de sus gráficamente. . . :
es un desafío extrema amente difícil. Y la única Mane- En otras palabras, si el trabajo puede ser organizado en departa-
ra de iniciarlo es que el líder sea el primero en hacerlo, mentos que en general operan de manera independiente (con terri-
Demostrar vulnerabilidad es antinatural para muchos líderes torios regionales, divisiones de productos específicos o subsidiarias indi-
que fueron educados para proyectar fortaleza y confianza frente a viduales), los ejecutivos superiores pueden seguir el ejemplo y funcionar
la adversidad. Mientras que este es ciertamente un comportamien to como lo que Jeffrey Katzenbach, el autor de The Wisdom of Teams,
noble en muchas circunstancias, debe atenuarse a la hora de demos- llama “unidades de trabajo”. Estos son grupos formados por indivi-
duos, aunque amables y por momentos cooperativos, de quienes no
trar confianza basada en la vulnerabilidad a los miembros reticen-
1es de un equipo que necesitan que su líder sea el primero en des- se espera que hagan sacrificios voluntarios recíprocos para lograr obje-
nudarse y lanzarse al agua fría. Por supuesto que esto requiere que tivos comunes que conduzcan a recompensas conjuntas,
Sin embargo, cuando los ejecutivos dirigen organizaciones forma-
el líder, irónicamente, sea lo suficiente confiado como para demos. das por departamentos con interdependencias estructurales, el trabajo
tar debilidades y así facilitar que los demás lo imiten. Un ceo con en equipo se presenta como el único enfoque posible para el grupo de
quien trabajé no logró generar confianza entre su equipo, y como liderazgo. Aunque esta sea una teoría sólida y razonable cuando los demás
consecuencia vio flaquear a su empresa. Su incapacidad para cons- factores son considerados equivalentes, no necesariamente es aconseja-
truir confianza basada en la vulnerabilidad resultó ser un factor ble en el mundo desordenado y falible de los seres humanos reales. Antes
importante en esa situación. Como me explicó luego uno de los de decidir que el trabajo en equipo es la solución, formula las siguien-
ejecutivos de su grupo, “A ninguno del equipo jamás se le permi- tes preguntas a los demás miembros del equipo, y a ti mismo:
tió ser más inteligente que él en ningún área, porque él era el ceo”,
* ¿Podemos mantener nuestros egos bajo control?
Como consecuencia, los integrantes del equipo no se sinceraban * ¿Somos capaces de reconocer errores, debilidades, conoci-
entre sí para reconocer sus propias debilidades o errores. mientos insuficientes?
¿Cómo es exactamente en la práctica la confianza basada en la ¿Podemos hablar abiertamente cuando estamos en desacuerdo?
vulnerabilidad? Es evidente cuando los miembros ¿Enfrentaremos de manera directa los problemas de comporta-
de un equipo se
dicen cosas como: “Me equivoqué”, “Necesito ayuda”, “Discúlpame”, miento?
y “Eres mejor en esto que yo”. Fundamentalmente, formulan una ¿Podemos poner el éxito del equipo o de la organización por
sola de estas afirmaciones cua encima del propio?
ndo es sincera, y en especial
no desean hacerlo. cuando
Si la respuesta a una o más de estas preguntas es “probablemente no”,
Si todo esto suena de: un
Motivo muy práctico
masiado inocente, comprende que existe un Un grupo de ejecutivos debería pensar dos veces antes de proclamarse
dad es indispensable. Por el que la confianza basada en la vulnerabili- equipo. ¿Por qué? Porque más que la estructura, es la buena disposición
- Sin ella, un equipo no participará, y probable- de los ejecutivos para modificar conductas empezando por el líder— lo
Mente no debiera
h: acerlo, en un conflicto productivo sin censura. que debe determinar si el trabajo en equipo es la solución correcta.

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 - LIBRO 2
DE LÍDER ALÍDER EL PROBLEMA CON EL TRABA
JO EN EQUIPO

|
Conflicto sano Pero los equip
os no pueden aprender e sto si
bajo en equipo e no tienen el hábi-
inhibidores del tra Me Bru. to de participar en conflictos Productivos y
Jno de los principal es , surge de dos NE
Un ei vos es € . 1 temor al conflicto queutiv os ce n Eo
sin censura, Es así por-
pos de pi Por un lad o, mu ch os ej ec ha que el líder del grupo solo puede sentirse confiado al tomar
una
cto s dent ro de su eq ui po po rq ue les bi decisión que aprovechará plenamente el cono
tudes o evitar confli cimiento colectivo
l o , mo co ns ec ue ncia, al e del grupo luego de que sus miembros h ayan
esf uer zos poo el con tro del gr up y que co debatido libre y apa-
ocupa pere herido en su orgullo. Otros lo hacen porque e sionadamente entre sí y expresado sus ideas. Un
simple ejemplo
n a puede ayudar a graficar los costos de no lograr
ctoioneses,una pérd
flicus ida de tiempo. Prefiere p el verdadero com-
a que elE con
ran , dis y pasar directamente a la decisión A promiso.

aria a última instancia, será adoptada de todos mode ' we El ceo de una empresa farmacéutica en dificu
ltades decidió eli-
cre ] minar los viajes en clase ejecutiva y primera p. ara reduc
ir costos.
deja r así más tiempo para la implementación y lo que ellos consi. Todos los presentes asintieron con la cabeza, p ero en pocas sema-
trabajo”.
deran € 1 “verdadero nas, se hizo evidente que solo la mitad de ello s se había
compro-
Sea cual fuere el caso, los CEO que hacen grandes esfuerz OS por metido con la decisión. Los demás simplemer lte optaron por no
evitar el conflicto lo hacen creyendo que así fortalecen sus equi- cuestionar la decisión, pero no la tuvieron en cuenta, Esto generó
pos al evitar el desacuerdo destructivo. Es una ironía, ya que lo que su propio conflicto destructivo cuando los en rpleados de
distintas
hacen en realidad es suprimir gs productivo y ocultar bajo áreas que viajaban juntos se encontraron con que se dirigían a dis-
la alfombra, donde se exacerbarán, los temas importantes Que nece- tintos sectores del avión. Demás está decir que la política de viajes
sitan ser resueltos. Finalmente, esos temas irresueltos se transfor- estuvo nuevamente en la agenda en la siguiente reunión, malgas-
marán en discordias más personales y desagradables cuando los eje- tando un tiempo valioso que debió haberse invertido en corregir
cutivos se sientan frustrados ante lo que perciben como problemas la situación financiera de la empresa. Los equipos que no logran
reiterados. . discrepar e intercambiar opiniones libremente son los mismos que
Lo que los CEO y sus equipos deben hacer es aprender a reco- luego se encuentran tratando una y otra vez los mismos temas. Todo
nocer que la armonía es fingida e incitar a remplazarla por el con- esto es irónico ya que los equipos que frente a un observador exter-
flicio productivo. Es un proceso engorroso y que lleva tiempo no aparentan ser los más disfuncionales (los discutidores) son los
dominar. Pero no hay manera de evitarlo, ya que hacerlo torna- que generalmente logran tomar una decisión difícil y no desviarse
rá prácticamente imposible lograr el verdadero compromiso del de ella.
equipo. Vale reiterar que el compromiso y el conflicto son imposibles
sin confianza. Si los integrantes del equipo están preocupados por
protegerse de sus pares, no serán capaces de discrepar y compro-
meterse. Y esto presenta otra serie de problemas, de los cuales la
Compromiso inquebrantable falta de voluntad de hacerse responsables entre sí no es el menor.
Para convertirse en un equipo cohesivo, un grupo de líderes debe
aprender a comprometerse con decisiones cuando la información
disponible es menos que ideal, y cuando no surge ningún consen- Responsabilidad sin arrepentimiento
so natural. Como la información ideal y el consenso natural rara-
Los grandes equipos no esperan que su líder les recuerde alos miem-
mente existen, la capacidad para asumir el compromiso se con-
bros cuándo no están haciendo su parte. Al no faltar claridad res-
vierte en uno de los comportamientos esenciales de un equipo.
pecto a lo que se han comprometido a hacer, se sienten cómodos

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DELÍDER A LÍDER - LIBR

tosas. En cuanto a aquellos líderes que no tengan el

utuamente por acciones o comportamientos
me coraje de exi-
cuand: o se reclaman mM robabilidad del éxito. Los equipos menos gir a los miembros del equipo que estén a la
a la ] altura de los requisi-
tri buy en
que no con a informar allíder algún compor- tos del trabajo en equipo (ver Figura 19,1), es aconsejable que evi-
itua Imente o recurren
eficaca es habceptable, Peor aun, alas habladurías por detrás, Estos
ten este concepto por completo. Claro que esto requerirá otro tipo
de coraje: el coraje de no ser un equipo.
paca s no solo son dañinos para la moral del equipo,
eficientes y permiten que los problemas fáciles de
sino qu ? mpo del que debieran. Las cinco disfunciones de los equipo
persistan durante más tie s
lar sabilidad oculte la difi-
En Serrai uc la sencillez de la respon
rtes en
fácil enseñar a líderes fuecom
sa, Peceria realidad. No es por problemas de por-
e confrontar con sus pares El rol del líder
tamiento que puedan dañar al equipo. eo cuando E metas del
torna más fácil seña- Enfoque en los resultados
equipo han sido claramente A
en pel igr ar.
que las hac
lar los comportamientos
Enfrentar temas difíciles

resultados Falta de
Orientación colectiva hacia los
Obligar a la claridad
compromiso y el cierre

medida de su
La meta máxima del equipo y la única verdadera Exigir el debate
éxito es el logro de resultados colectivos tangibles. Mientras que la
ambi-
mayoría de los equipos ejecutivos son formados por líderes
ada frecuen cia los resulta dos en los que se con- Ser humano
ciosos, con demasi
que llega la inevi-
centran son individuales O sectoriales. Una vez
cuando los ejecuti vos deben elegir entre
table hora de la verdad, Figura 19.1. El rol del líder en la construcción de equipos
ces de
el éxito del equipo entero y el propio, muchos son incapa
resistirse al instinto de cuidar sus propias espaldas. Esto es com-
prensible, pero es letal para un equipo. o
Los líderes comprometidos con la construcción de un equipo
deben tener tolerancia cero hacia los comportamientos individua-
listas. Esto es más fácil de decir que de hacer cuando se tiene en
cuenta el tamaño de los egos presentes en un equipo de liderazgo.
Motivo por el cual un líder que intenta armar un equipo verdade-
ramente cohesivo haría bien en seleccionar integrantes con egos
pequeños.
Todo esto resulta obvio. El problema del trabajo en equipo no
es que sea difícil de comprender, sino que resulta sumamente difí-
cil de lograr cuando las personas que lo integran son líderes con-
sumados y tenaces. El punto aquí no es que el trabajo en equipo
ho valga la pena, sino que sus recompensas son tan raras Como cos-
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