Peligro:
compañía tóxica
No es verdad que la lealtad haya muerto. El problema reside en que
muchas empresas reciben de su gente la respuesta que se merecen.
Por Alan M. Webber
S
egún Jeffrey Pfeffer, cuando se
trata de la relación entre recur-
sos humanos y ganancias, las
empresas obtienen exactamente lo
que merecen. Las que tratan bien a
su personal consiguen excelentes re-
sultados: alto nivel de productividad
y una tasa de rotación baja. Las que
no lo hacen experimentan exacta-
mente lo opuesto, y terminan que-
jándose por la muerte de la lealtad y
la escasez de talentos. Esas empresas
son “lugares de trabajo tóxicos”, tal
como los caracteriza Pfeffer, profe-
sor de Comportamiento Organiza-
cional de la Escuela de Negocios de
la Universidad de Stanford y autor
de The Human Equation: Building
Profits by Putting People First.
En desacuerdo con gran parte del
saber convencional contenido en el
discurso actual sobre el trabajo y los
negocios, Pfeffer asegura que la leal-
tad no está muerta, e insiste en afir-
mar que la gente se va porque las
“empresas tóxicas” las alejan. Tam-
poco existe la vapuleada “escasez de
talentos”, sino un creciente desgano
y falta de interés por trabajar en or-
ganizaciones de ese tipo. Otra idea
que cuestiona Pfeffer es el fin de la
carrera laboral como tal: “No creo
que la gente quiera saltar de empre-
72 sa en empresa; lo que busca es la
En síntesis
■ El folklore de los recursos huma-
nos parece haber acuñado, al
decir de Jeffrey Pfeffer, dos nue-
vos mitos: la muerte de la leal-
tad y la escasez de talentos.
■ Precisamente en su carácter de
mitos, a su criterio encierran al-
go de verdad, pero que sólo se
hace evidente en determinado ti-
po de organizaciones: las que
denomina empresas “tóxicas”.
■ Antes de culpar a la gente, lo
aconsejable es que las empre-
sas revisen sus costumbres y las
corrijan, y que acorten las dis-
tancias entre el dicho y el hecho.
■ Para “desintoxicar” un lugar de
trabajo, nada mejor que empe-
zar por modificar el área de in-
fluencia más cercana: la propia
conducta. Y desde el tope de la
pirámide.
Alan M. Webber, el autor de esta nota, es el
editor fundador de la revista Fast Company.
Volumen 4 / Gestión 2 / marzo-abril 1999
oportunidad de incorporar variedad
a su trabajo, y asumir tareas que re-
presenten un verdadero desafío. Las
buenas empresas se esfuerzan por
ofrecerles a sus empleados la posibi-
lidad de lograr ambas cosas”.
Directo y provocador, Pfeffer desgra-
na observaciones sobre la primacía
de las personas en la nueva econo-
mía y la forma de “desintoxicar” un
lugar de trabajo. Lo que sigue es la
reproducción de sus palabras.
Manejar bien a la gente es la
única forma segura de obtener
entre un 30 y un 40 por ciento
de mejora en la productividad.
Es desconcertante que tantos em -
presarios crean que se puede com-
prar una ventaja competitiva de bajo
costo en el mercado abierto. Todo
lo que está disponible allí, también
está al alcance de la competencia.
¿Cómo diferenciarse, entonces, en
un mundo en el cual los competido-
res pueden copiar cualquier cosa
que se haga? La respuesta es simple:
lo único que separa y distingue a
una empresa de sus competidores es
la capacidad, el conocimiento, el
compromiso y el cúmulo de habili-
dades de su gente. Respalda esta
conclusión un argumento de nego-
cios contundente: las empresas que
 manejen bien a su gente superarán
en rendimiento a las que no lo ha-
gan en un 30 o un 40 por ciento. Es-
ta regla se aplica, incluso, a las com-
pañías que abren su capital al merca-
do bursátil. Las que valoran a su
gente tienen un índice de supervi-
vencia que supera en cinco años al
de aquellas que la ignoran. Numero-
sos estudios de este tipo demuestran
que, en todos los sectores —la activi-
dad petrolera, la siderurgia, la indu-
mentaria o la fabricación de semi-
conductores—, son enormes los be-
neficios, en materia de productivi-
dad, derivados de la implementación
de prácticas de management que
apuntan al alto rendimiento y a un
considerable nivel de participación.
“Bienvenido a la empresa tóxica.
Aquí despedimos a discreción.”
En Silicon Valley, la rotación es alta
porque hay demasiadas empresas tó-
xicas. Generan las mismas condicio-
nes de trabajo que, por otro lado,
“Definición operativa de un ambiente de trabajo tóxico: un lugar al que las
personas van a trabajar con el fin de hacer el dinero necesario para dejarlo.” ➙
deploran. Sus directivos dicen: “De
los que vienen a trabajar con noso-
tros, ninguno se queda mucho tiem-
po. La lealtad ha muerto”. Si aceptá-
ramos esta premisa por un momen-
to, aunque sea errónea, y la conside-
ráramos cierta, cabría formularse
una pregunta: “¿Quién la mató?”.
Fueron las mismas empresas, al into-
xicar el lugar de trabajo. Basta co-
menzar por observar el proceso de
búsqueda y contratación. ¿Qué le su-
cede el primer día de trabajo al em-
pleado nuevo? Se le pide que firme
un contrato que le otorga a la com-
pañía el derecho a despedirlo en
cualquier momento y por cualquier
razón. Piense: en su primer día de
trabajo, lo primero que le dijeron es
que no tendrá una relación laboral
permanente. Y el gerente se pregun-
ta por qué, en su segundo día, usted
no encara su tarea con una perspec-
tiva de largo plazo y un sentimiento
74 de confianza.
Tóxico es un lugar en el que la
gente trabaja con el único fin de
ganar suficiente dinero como pa-
ra abandonarlo.
David Russo, responsable de recur-
sos humanos del SAS Institute, dio a
mis alumnos de Stanford un claro
ejemplo de otra práctica usual que
genera las condiciones que las em-
presas condenan. Para los estudian-
tes fue una sorpresa que una empre-
sa de software exitosa, como SAS, no
ofreciera opciones en acciones a sus
empleados como parte de su progra-
ma de incentivos. “¿Por qué creen
que la gente quiere tenerlas?”, les
preguntó Russo. Uno de los alumnos
respondió que, para la mayoría de
las personas, las opciones funcionan
como la lotería: esperan enriquecer-
se con ellas para poder dejar la em-
presa. Russo sonrió y reformuló la
propuesta: “Los dirigentes creamos
una organización en la cual la moti-
vación para venir a trabajar es hacer
suficiente dinero para dejarla cuanto
antes”. Esa es una definición operati-
va de un ambiente de trabajo tóxico:
un lugar al que las personas van a
trabajar con el objeto de hacer el di-
nero necesario para dejarlo.
Por su parte, a Dennis Bakke, de Ap-
plied Energy Services (AES), le gusta
mostrar una foto con los 20 mejores
empleados de su empresa. Fue toma-
da hace más de una década. Y hoy,
17 de esos 20 empleados siguen tra-
bajando en la compañía. Pudieron
haberse ido y no lo hicieron: eso di-
ce mucho sobre la empresa.
Flexibilidad tóxica: “Trabaje sus
18 horas como quiera”.
Otro signo que pone en evidencia a
la empresa tóxica es imponerles a
sus empleados la opción entre su vi-
da personal y su carrera. El lema es:
“Queremos que nos pertenezca”.
Hay una vieja broma que se solía
contar para describir las condiciones
de trabajo en Microsoft: “Le ofrece-
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mos jornadas laborales flexibles; us-
ted puede trabajar sus dieciocho ho-
ras como quiera”. Lo que significa
que se exige del empleado un ritmo
de trabajo insostenible. Los responsa-
bles de SAS, en cambio, saben que
eso es peligroso. Cuando usted em-
pieza a trabajar allí, no necesita plan-
tearse la disyuntiva entre ser un em-
pleado eficiente y exitoso o saber el
nombre de sus hijos.
La diferencia entre un factor de
producción y un ser humano.
Otro de los rasgos de un lugar de
trabajo tóxico es la tendencia a iden-
tificar a los empleados con factores
de producción. En ese ambiente, los
gerentes pueden repetir de memoria
todas las variables económicas: “Te-
nemos capital, que invertimos; mate-
ria prima, que usamos; residuos del
proceso de fabricación, que recicla-
mos”. Y, en la misma categoría, in-
cluyen a la gente. Se la considera só-
lo como un factor de producción.
Lo que, en cierto sentido, resulta
irónico, ya que lo que consagramos
como una práctica capitalista com-
petitiva, en realidad refleja una idea
de orientación marxista: las perso-
nas son un factor de producción,
del cual la empresa tiene que ex-
traer la plusvalía.
Es muy grande la diferencia entre
esta perspectiva y la forma en que
Bakke considera a su personal en
AES. Objeta, incluso, la etiqueta “re-
cursos humanos”. A su juicio, el
combustible es un recurso, las perso-
nas no. Y como trasfondo de esa di-
ferencia lingüística hay distinción fi-
losófica en la mayor parte de lo que
la compañía hace. Si considera a las
personas exclusivamente como un
factor de producción, por ejemplo,
todos los días debería verificar si los
ingresos marginales que cada em -
pleado genera exceden sus costos
marginales. Y sobre esa base decidir
a quién retener y a quién desechar.
 Si usted cree que su empresa es
grandiosa, ¿por qué nadie quiere
trabajar en ella?
El talento no falta en las mejores
empresas. Las que padecen esa esca-
sez, seguramente, se lo merecen.
Alguien lo suficientemente brillante
como para trabajar en una empresa
de alta tecnología es, a la vez, dema-
siado inteligente para incorporarse a
una compañía tóxica. Y si ya trabaja
en una, en cuanto consiga una opor-
tunidad mejor, se irá.
David Russo dice que en SAS, el ín-
dice de rotación voluntaria fue del 3
por ciento durante 1997. Y asegura
que casi nunca pierden empleados a
manos de un competidor. Cuando
alguien se va, generalmente se debe
a un cambio de estilo de vida o a
una mudanza a alguna ciudad en la
que no existe una filial de SAS. Esto
“Es mentira que el talento sea escaso. No falta en las mejores empresas.
Las que padecen esa escasez, seguramente, se lo merecen.” ➙
pasa en cualquier área de la econo-
mía. Hewlett-Packard tiene un índi-
ce de rotación más bajo que muchos
de sus competidores. En Starbucks,
ese índice es comparativamente infe-
rior al de otras compañías de la in-
dustria de la comida rápida. Por su-
puesto, ninguna de estas empresas
es perfecta. Pero cualquiera que
cree un ambiente laboral atractivo,
en el que la gente quiera trabajar,
advertirá que la rotación baja.
¿Qué es mejor negocio: pagar un
bonus o tratar bien a la gente?
Los índices de rotación altos son ca-
ros. En primer lugar, a la empresa le
cuesta mucho dinero reemplazar a
gran parte de la gente que pierde. Si
las empresas de Silicon Valley que
pierden personal dejaran de pagar
bonus de US$ 50.000 y, en cambio,
hicieran lo necesario para retenerlo,
estarían mejor desde el punto de vis-
ta económico. Además de los costos
que genera el reemplazo, la pérdida
de gente implica pérdida de conoci-
76 miento, de experiencia, y la relación
con los clientes se deteriora. Cada
vez que un cliente llama a la empre-
sa, tiene que hablar con una persona
diferente.
Un estudiante de mi clase le pregun-
tó a Russo por qué SAS hacía tantas
cosas para su gente. “Tenemos alre-
dedor de 5.000 empleados. El año
pasado, nuestro índice de rotación
fue del 3 por ciento. ¿Cuál es el pro-
medio de la industria?”, preguntó
Russo, a su vez. Alguien sugirió el 20
por ciento. Aunque le pareció bajo,
decidió usar ese porcentaje para su
demostración: “La diferencia entre
el 20 por ciento y el 3 por ciento es
de 17 por ciento. El 17 por ciento de
5.000 personas representa un total
de 850. ¿Cuánto cuesta la rotación
por persona en términos de suel-
dos?”. Los estudiantes estimaron el
costo como equivalente al salario de
un año, sobre la base de un sueldo
promedio de US$ 60.000. Aunque
Russo volvió a considerar bajas a am-
bas cifras, las empleó para seguir
adelante con su ejemplo: “Multipli-
quen US$ 60.000 por 850 personas
Volumen 4 / Gestión 2 / marzo-abril 1999
—dijo—; eso es más de US$ 50 mi-
llones de ahorro. Así es como la em-
presa paga el gimnasio, la atención
médica en el lugar de trabajo y el
resto de los detalles pensados en
función de la gente”. De manera
que si SAS puede ahorrar US$ 50
millones por año en menores costos
de rotación, estamos hablando de
ventajas financieras reales.
Cuando usted mira a su gente,
¿ve gastos o activos?
Es el momento de hacerse una pre-
gunta que nos lleva al viejo cliché:
¿usted hace lo que dice? Para la em-
presa es fácil anunciar: “Invertimos
en la gente. Creemos en la capacita-
ción. Creemos en el compromiso
mutuo. Creemos en compartir la in-
formación”. En muchas organizacio-
nes, aunque esas cosas se dicen, na-
die las cree. La mayoría de los ge-
rentes, si son honestos consigo mis-
mos, lo admiten: cuando miran a sus
empleados ven costos, sueldos, gas-
tos. Son muy pocas las empresas en
las que el personal se considera un
activo. En parte, debido a los siste-
mas de información financiera de
uso generalizado. El hecho es que el
sueldo es, en realidad, un gasto. Si
en la empresa deciden comprar una
computadora, esa computadora pue-
de capitalizarse y, su vida útil, amor-
tizarse a lo largo de varios años. Si,
en cambio, se contrata a un emplea-
do, lo que se suma es un gasto.
Pero las empresas pueden apelar a
otros parámetros para evaluar a la
gente. Whole Foods Market y AES,
por ejemplo, no se limitan a realizar
encuestas entre sus empleados; to-
man muy en serio la información
allí reunida. Y he sabido de gerentes
de Hewlett-Packard que fueron des -
pedidos a raíz de los resultados de
esas encuestas, porque las evaluacio-
nes que hicieron sus subordinados
fueron muy pobres.
Por qué nada cambia 1:
Querer no es suficiente.
Todos sabemos lo que hay que ha-
cer, pero nadie lo hace. Y, en mu-
chas empresas, se confunde el dis-
curso con la acción. Creen que, por-
que lo dijeron, ha sucedido en reali-
dad. Veamos un caso. Una de mis es -
tudiantes hizo un proyecto de inves-
tigación sobre el programa de pasan-
tías de una importante financiera de
Wall Street. La compañía incorpora-
ba a recién graduados de la universi-
dad para que, después de uno o dos
años de práctica, hicieran un post-
grado y volvieran al trabajo mejor
capacitados. Pero la experiencia re-
sultaba desastrosa. De hecho, la em-
presa no trataba bien a los pasantes,
lo cual generó un par de consecuen-
cias negativas. En primer lugar, no
volvían a trabajar para la financiera
“¿Qué clase de médico sería si su paciente sangrara cada vez más rápido y su
única reacción fuera aumentar la velocidad de la transfusión?” ➙
una vez finalizados sus estudios de
postgrado. Debido a ello, el tiempo
que la firma había invertido en ellos
durante la primera etapa se perdía.
Segundo, y más contraproducente:
cuando los pasantes llegaban a las
escuelas de negocios de Harvard,
Chicago o Northwestern, les conta-
ban a los demás estudiantes su terri-
ble experiencia en esa compañía, a
la que daban la peor de las califica-
ciones. Como es obvio, eso dificulta-
ba el proceso de reclutamiento de
talentos de la financiera.
De alguna manera, la empresa en-
tendió el problema, y sus directivos
senior le pidieron a mi estudiante,
que había hecho una pasantía allí,
que los ayudara a recomponer el
programa. Luego de una serie de en-
trevistas, ella les dijo: “Ustedes tienen
un modelo teórico, según el cual tra-
tan a las personas con respeto y dig-
nidad. Permítanme que enumere 30
actitudes, por tomar un número mí-
nimo, adoptadas frente a sus pasan-
tes y que violan ese modelo”. Cuan-
do los integrantes del management
de la empresa escucharon el infor-
me, replicaron: “No puede ser. Los
valores centrales de esta empresa son
el respeto por el individuo, el trato
digno y el espíritu de equipo. Cree-
mos en esos valores”. En realidad, lo
que estaban diciendo era: “Creemos
que es así; por lo tanto, debe ser así”.
Pensaban que sus deseos se habían
convertido en realidad.
Por qué nada cambia 2:
La memoria no es un sustituto
del pensamiento.
Las empresas tampoco hacen lo que
deben cuando se convierten en vícti-
mas de los precedentes. Hacen algo
una vez y, a partir de ese momento,
quedan atrapadas en su propia histo-
ria: “Lo hacemos así porque así fue
como siempre lo hemos hecho”. La
memoria, o el “ya lo hicimos así an-
tes”, reemplaza al pensamiento, que
exige preguntarse: “¿Es sensato ha-
cerlo así?”. Analicemos otro caso. No
hace mucho me llamaron de un es-
tudio jurídico de San Francisco,
grande y selecto, donde la rotación
Volumen 4 / Gestión 2 / marzo-abril 1999
de asociados era muy alta. Le pre-
gunté al socio principal cuál era la
tasa de recambio. “Hace algunos
años era del 25 por ciento, pero
ahora trepó al 30”, respondió. Cuan-
do le pregunté cuál había sido la res-
puesta del estudio a esa tendencia,
dijo que habían aumentado la con-
tratación. Entonces le hice el si-
guiente planteo: “¿Qué clase de mé-
dico sería usted si ante un paciente
que sangra cada vez más rápido, su
única reacción fuera aumentar la ve-
locidad de la transfusión?”.
No hay duda de que si había algo
que ese estudio sabía hacer era con-
tratar. Durante los últimos cinco
años había nombrado 162 socios,
pero había perdido 63. Prefirieron
dedicarse a aumentar profusamente
el número de integrantes, en lugar
de corregir las causas básicas de la
deserción. Las personas hacen lo
que saben hacer. En este caso, multi-
plicó las contrataciones. Pero no
pensaron, ni siquiera cinco segun-
dos, en la forma de resolver el pro-
blema subyacente.
¿Cómo hacer que algo cambie?
Empiece por usted.
Si usted cree en la capacitación y el
desarrollo de la gente, no necesaria-
mente tiene que contar con un pre-
supuesto extraordinario. Puede co-
menzar impartiendo conocimiento
de formas diversas; ya sea a través de
reuniones y charlas, o pidiéndole a
alguien que actúe como “entrena-
dor”. Si cree en el compromiso recí-
proco, empiece a generarlo con la
gente que trabaja con usted. Si cree
en la importancia de compartir la
información, inicie la práctica con
quienes tiene más contacto. En otras
palabras, empiece por su área de in-
fluencia más inmediata: su propio
comportamiento. ●
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