República Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular para la Defensa.

Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza
Armada Nacional UNEFA.
Núcleo Anzoátegui – Sede San Tome.

CONTROL DE GESTIÓN PETROLERA

Bachiller:
Profesora:
Gabriel García
Nahileth Silveira
C.I 27.076.553

Ing. De petróleo

7mo Semestre D-01

Abril de 2020

Introducción
Podemos definir el control como un proceso por medio del cual se modifican algunos
aspectos de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo, la
finalidad de este proceso es hacer que el sistema se encamine completamente hacia
sus objetivos; El es un medio para alcanzar el fin y este se elabora para asegurar que
los hechos concuerden con los planes. Y el Controlling Moderno se define como la
filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención este tiene algunas claves
fundamentales como La función de coordinación, La vinculación del presente con el
futuro, entre otros. Los sistemas de control se pueden hacer más productivos
eficientes mediantes algunos aspectos como; asegurar la anticipación de los cambios
del entorno y su impacto en la empresa, La mejor forma de control es aquella que
promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues
garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa. Y por último
el control en la producción petrolera que es La Gestión De La Producción Petrolera se
refiere a la administración de la producción de hidrocarburos, a la toma de decisiones
para la producción y a la planificación de la línea estratégica a seguir para mejorar la
eficiencia y obtener el mayor provecho posible de producción.
 Control Petrolero

1. Definición
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema
para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de
control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El
control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la
operación del sistema.

El Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se
debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal
forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados

Algunos autores como S. García Echevarría (1991) aseguran que el tema del
“controlling”, adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa
se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben
descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organización; pues el sistema
de dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a
situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofía de la
anticipación y la terapia de la prevención.

2. Claves fundamentales del Controlling Moderno

 La función de coordinación.
 La vinculación del presente con el futuro.
 La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a
criterios económicos.

3. ¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de

objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los
objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito
de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las
áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros
importantes, no los triviales. También se requiere que los controles sean
suficientemente sencillos para que puedan comprenderse..

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los
mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el
 requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de
Gestión y Operativo.

 Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es

a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno,
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros,
etc.
 Control de Gestión: Se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así
como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
 Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir,
que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen
correctamente.

Refiriéndonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar
que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la
medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por
último la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de
coincidir en la importancia de su empleo a prioridad.

Podemos decir que

 La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del

entorno y su impacto en la empresa.
 La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las
personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la
identificación con los objetivos de la empresa.
 Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde
la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
 El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor
involucramiento debe existir.
 Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más
que a coaccionar hacia el mismo.
 No ser realizado a posterioridad, sino ser un ejercicio permanente de
adaptación de la organización al entorno.
 Gestión en la producción petrolera

1. Gestión en la producción petrolera

La Gestión De La Producción Petrolera se refiere a la administración de la producción
de hidrocarburos, a la toma de decisiones para la producción y a la planificación de la
línea estratégica a seguir para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho
posible de producción.

El Ingeniero en Gestión Petrolera, será un profesional que por sus características de ser
integral y capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y desarrollo
para el medio empresarial, a través de la realización de acciones de planeación,
gestión, y evaluación de las estrategias de dirección, organización, desarrollo de
mercados de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes empresas petroleras
y en entidades públicas enmarcadas en la Industria Petrolera. Con esta visión, el
Ingeniero en Gestión Petrolera desarrolla programas y estudios que traten de viabilizar
el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo que lleva a mejorar el impacto
en las economías locales y nacionales por el efecto directo del sector en el ámbito
global.

2. Control De Gestión
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe
concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas,
que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia. Es
decir, el Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por
personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de contribuir a que sea exitoso en lo
que se propone". El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y
dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores. el control de
gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los
recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos, financieros, etc).

3. Condicionantes Del Control De Gestión

* El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o completamente
extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la
empresa.
* Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión, según
sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

* Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

* Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la centralización. En la

medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

* La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión, en el

sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.

4. Fines Del Control De Gestión

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los
objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los
siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para

la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia
para la consecución de los objetivos.

5. Instrumentos Del Control De Gestión

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos

* Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está

relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

* Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de

forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto
aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un
plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación
directa de cada departamento.
El presupuesto Se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor
implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los
objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con

los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:

a) Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas,

gastos generales, etc.
b) Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
c) Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión
y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de
objetivos y presupuestos).

6. Sistema De Control De Gestión

Sistema de control de gestión: Es una estimulación organizada para que los
"managers" descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite
alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la
eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la
evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su
propia supervivencia. Este gestión como conjunto de procedimientos que representa
un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las
actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto
de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).

Simons considera el sistema como aquellos procedimientos y controles habituales, de

tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener o
modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo
dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas formales basados
en la información en función de su relación con la estrategia:

* Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y

los objetivos de la empresa.

* Sistema de establecimiento de límites: para fijar las reglas y los límites, como los
sistemas de elaboración de presupuestos.
* Sistema de control de diagnóstico: como sistema formal de feed-back, para realizar
el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto.

* Sistema de control interactivo: para atraer la atención y fomentar el diálogo y el

aprendizaje en toda la organización.

7. Indicadores De Control D Gestión

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los
líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a
lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.

Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un

proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.

Beneficios
 Los indicadores le dicen a las personas que es lo que están haciendo y como lo
están haciendo considerando que son parte de un todo.
 Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección hacia
abajo.
 Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

Tipos de indicadores

 Indicadores De Ejecución
Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden ser:

 De economía: Nº recursos empleados/disponibles

 De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados
concretos obtenidos.
 De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.
 De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

 Indicadores De Proceso

Aluden a los procesos intermedios de la actividad. Pueden ser:

 Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el proceso de

actividad.
 De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
 De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del
proceso de gestión.
  De Resultado: Miden los resultados finales del proceso

Los indicadores de eficacia

Se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un

indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra
lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia

Miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las

cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver
con la productividad.

 Condiciones Que Deben Reunir Los Indicadores De Gestión:

Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

Pertinentes (para los que deseamos medir)

Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen)

Objetivos (no ambiguos en su interpretación)

Precisos (para la acción que se quiere estimar)

Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide)

Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente).

 Despliegue y Operatividad

 Indicadores de primer nivel: son aquellos indicadores que miden aspectos

esenciales de los procesos básicos.
 Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial de desglose de los
indicadores de primer nivel.
 Indicadores de tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su vez
son componentes de los de segundo nivel.

8. Actividades Claves En La Cadena De Valor De La Industria Petrolera

Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus
historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de
valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para
servir a ese segmento en comparación con sus competidores.

Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas

puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa
puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

 Actividades De Primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.

 Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a
los proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el
cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
del canal y precio.
 Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto de cada una de las categorías puede ser vital para
la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la
 logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el
servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística
externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

9. Actividades De Soporte
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, Como con las actividades
primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de
valor distintas que son específicas para un sector industrial dado.

 Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en la

cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. El costo de las
actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una
porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia
tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.

 Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea

conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar
documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el
producto mismo.

 Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades implicadas en la

búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos del personal. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren
en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo,
y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además,
sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los
intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el
costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación. Afecta la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación
de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

 Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las
otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la
infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una
 unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las
actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y
los niveles de corporación.

10. Actividades De Exploración Y Producción

 Actividades de exploración

Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es la exploración, pues de él

depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo. La
Exploración, La misión primordial de la Exploración, consiste en la incorporación de
recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los lineamientos de la corporación para
asegurar la continuidad del negocio.

* Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la exploración en una

región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se utilizan
métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras de rocas) o
geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y métodos aerománticos y
Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y geofísica. Esta fase permite identificar
áreas con características favorables a la existencia de hidrocarburos en el subsuelo.

* Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se procede a

identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta fase se
utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica tridimensional (3D) y
métodos avanzados de visualización e interpretación de datos. En esta se define en
forma detalla las trampas de hidrocarburos (denominadas prospectos) y se jerarquizan
según las reservas estimadas y su potencial valor económico.

* Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los prospectos, se decide

dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de comprobar si
realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la información de los
fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios) detectando estratos (capas)
potencialmente productores. La perforación exploratoria es una operación muy
costosa y de alto riesgo, tanto por la interpretación geológica, la pericia y el tiempo
requeridos, como por los riesgos operacionales que implica.

 Etapas de la producción

1.- Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada trayectoria que
sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros de profundidad- a través de
los microcanales de roca porosa y permeable hasta llegar al fondo del pozo. Este
recorrido lo hace el petróleo gracias a la presión o energía natural que existe en el
yacimiento.
2.- Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo, continúa su
recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la superficie. A medida
que el petróleo asciende (bien sea por medios naturales o por métodos de
levantamiento artificial) la presión disminuye y ocurre la liberación del gas
originalmente disuelto en el crudo

3.- Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los pozos del
yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema de líneas de
flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las estaciones de flujo

4.- Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas producidos por
los pozos entran a los separadores donde se completa la separación del gas que aún
quedaba mezclado con el petróleo. Al salir por los separadores, el petróleo y el gas
siguen rutas diferentes para cumplir con los distintos usos y aplicaciones establecidas

5.- Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las
estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios de tanques,
donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción de petróleo de un área
determinada, para ser tratada, eliminando el agua y la sal, colocándolo bajo
especificaciones comerciales

6.- Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado) almacenado en los
patios de tanques es enviado a través de los oleoductos a las refinerías del país y a los
terminales de embarque para su exportación a los mercados de ultramar.

7.- Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de embarque es

cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos mercados del mundo.

11.Análisis De Los Indicadores De Gestión Utilizados

Barriles derramados/barriles producidos: la relación que existe es entre la cantidad de

barriles que se pierden o no se aprovechan porque al salir a la superficie se derraman o
se desperdician por cualquier otra causa, debido a desperfectos en el proceso de
extracción en relación a la cantidad de barriles que producen o son extraídos desde el
yacimiento hasta el pozo productor.

Barriles producidos: es la cantidad total que es producido en barriles por día (b/d). es
el número de barriles que se extraen de los yacimientos hasta el pozo donde son
extraídos y luego se transportan a las refinerías para su posterior comercialización. No
todos los pozos producen la misma cantidad de crudo existen algunos que producen
más que otros.
Barriles programados/barriles producidos: es la relación que existe entre la cantidad
de barriles que se espera que pueda producirse con la cantidad de barriles que
realmente se producen desde el yacimiento hasta el pozo productor. Brevemente les
daremos un ejemplo de esto:

Para el año 2012 la industria petrolera venezolana (PDVSA) tuvo una planificación de
producir 5,8 millones de barriles por día (MBD) esa fue la meta que se establecieron.
Sin embargo los barriles que fueron producidos realmente fue de 2.804 millones de
barriles (MBD). Este ejemplo nos hace ver la relación y de como se hace en la industria.

Costo de barril producido: el costo del barril se refiere a la operación que se realiza
para producir un barril de petróleo entre los gastos podemos decir que entre
transporte, mano de obra, suministros, reparaciones y regalías entre otros. Cualquier
eventualidad que afecte a las zonas productoras de petróleo o en las zonas donde se
comunican los productores influye mucho en el precio.

Seguridad (total de accidentes/número de horas trabajadas): se relaciona con las

horas-hombres trabajadas con el número de accidentes que ocurre en un periodo de
tiempo determinado, el cual representa cada cuantas horas de trabajo se puede
producir un accidente una forma de calcular algo exacto es haciendo esta formula:

numero de horas−hombres trabajadas

Horas por accidente=
numero de accidentes

Valor de la cesta crudo y productos: la cesta petrolera venezolana cerro la semana del
24 al 28 de marzo de julio del 2014 con una cotización de 106 dolares por barril
informo el ministro de petróleo Rafael Ramirez, el ministro ha hecho indicaciones que
los precios promedio semanales de la mayoría de los crudos subieron soportados por
la baja en los inventarios comerciales de crudos en los Estados Unidos. La cesta OPEP
aumento 46 centavos de dólar la cual lo ubico a 105,84 dólar por barril.

Cesta venezolana: 93,98 $

Cesta OPEP: 105,60$.

Actividades de refinación y comercialización:

Refinación: El petróleo una vez en la refinería es almacenado en depósitos de gran

tamaño separando generalmente los crudos en función de su contenido en azufre al
igual que en los procesos de tratamiento. En función de la demanda del mercado en un
momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en azufre, antes de pasar a
tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la contaminación de los
productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso, los productos provenientes
del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre son dirigidos en caso necesario
hacia depósitos de almacenamiento de productos de alto contenido en azufre durante
algunas horas para ser tratados de nuevo más tarde.

Comercialización: A nivel de la escala mundial se presenta algunos puntos conflictivos

que se pueden explicar por desigual distribución de las reservas de petróleo se
localizan en países de bajo nivel de industrialización por otro la producción de los
países más industrializados no cubre las crecientes demandas internas de este
combustible. Los estados del Golfo Pérsico controlan las tres cuartas partes de las
reservas petrolíferas del mundo. Aunque en menor medida, producen este recurso
para exportación Venezuela, México, y algunos países del sudeste Asiático. Los países
que se han desarrollado e industrializados son los que mayor importan petróleo estos
son los europeos, los norteamericanos y Japón

Porcentaje de crudos pesados procesados en la industria: el volumen del crudo

pesado en el sistema de refinación fue de 969MBD, adicional a esto se procesaron
140MBD de insumos destinados a procesos y mezclas con esenivel de crudos e
insumos procesados se obtuvieron 1.109MBD de productos, de los cuales 347MBD
corresponder a gasolinas y naftas 7MBD asfaltos, 4MBD a lubricantes entre otros
derivados.

Diferencial del West Texas y la cesta venezolana: Un diferencial de casi 12 dólares en

su cotización mantiene, hoy, la cesta petrolera referenciales de Venezuela sobre el WTI
(West Texas Intermédiate) de Estados Unidos.

El último balance del Ministerio de Energía y Petróleo reflejó que para agosto del año
pasado la cesta nacional se cotizó en $ 98,46 por unidad, mientras que la
comercializada en Norteamérica llegó a los 86,55 dólares con un diferencial que llega
al 14%.

Kilómetros de sísmicas: este método sirve para el incremento del esfuerzo

exploratorio en un corto y mediano plazo acelerando los estudios y actividades en
áreas privilegiadas con la búsqueda de yacimientos de gran tamaño se puede levantar
8.400km de líneas sísmicas bidimensionales (2d) y 11.000km2 de líneas sísmicas
tridimensionales (3d) y además se podrá perforar 230 pozos en el periodo 2008 a
2013.