REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA
FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
NÚCLEO ANZOÁTEGUI – SEDE SAN TOME

UNIDAD 3 Y 4
CONTROL PETROLERO Y GESTIÓN EN LA
PRODUCCIÓN PETROLERA.

Profesora: Bachiller:
Nahileth Silveira. Anverly Zamora
Cátedra: C.I 27.700.631
Control de Gestión Petrolera. 7mo Semestre - Ing. Petróleo

San Tomé, 2020.

 INTRODUCCION

El control de gestión petrolera es una actividad que involucra diferentes factores,

es gracias a estos que se pueden llevar a cabo de manera exitosa los distintos
ámbitos para la explotación de hidrocarburos desde que están en el yacimiento
hasta que van al pozo, del pozo a la superficie y luego a su respectivo tratamiento
de refinación donde serán obtenidos sus derivados y productos finales.

De manera general, el sistema de control de gestión consta de dos herramientas

claves para el cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa, como lo
son: la planificación, la cual consiste en adelantarse a eventos futuros,
identificando las posibles incertidumbres al momento de la toma de decisiones
para la consecución de objetivos a largo plazo.

Por lo tanto, este término debe ser aplicado de manera frecuente en el área de la
producción petrolera, para así obtener resultados concretos en función de los
objetivos previstos por la empresa. Esta ayudaría de forma positiva a las industrias
no solo en el ámbito petrolero, sino también en otros ámbitos.

Con lo ya antes mencionado, de tal forma se nos da la necesidad de ampliar

mucho más sobre este tema tan importante para el desarrollo de nosotros como
futuros ingenieros, para que así obtengamos mayor conocimiento a la hora de
emprender nuestro camino en el ámbito laboral.
 UNIDAD 3. CONTROL PETROLERO.

Definición

Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar

y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones
dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de
costo y seguridad.

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un

sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o
sea mejorar la operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los
hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al
presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser
específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los
resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa.

Claves fundamentales del Controlling Moderno.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:

 La función de coordinación.
 La vinculación del presente con el futuro.
 La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a
criterios económicos.

¿Cómo hacer productivos los sistemas de control?

El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de

objetivos.

Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante

que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el
propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el
desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían
destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también deberían
señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los
costos.
También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que
puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación
con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que
se conviertan en grandes problemas.

UNIDAD 4. GESTIÓN EN LA PRODUCCIÓN PETROLERA.

Definición.

Se refiere a la administración de la producción de hidrocarburos, a la toma de

decisiones para la producción y a la planificación de la línea estratégica a seguir
para mejorar la eficiencia y obtener el mayor provecho posible de producción.

El Ingeniero en Gestión Petrolera, será un profesional que por sus características

de ser integral y capacidad de liderazgo se constituye en un agente de cambio y
desarrollo para el medio empresarial, a través de la realización de acciones de
planeación, gestión, y evaluación de las estrategias de dirección, organización,
desarrollo de mercados de hidrocarburos, manejo de recursos en las diferentes
empresas petroleras y en entidades públicas enmarcadas en la Industria Petrolera.
Con esta visión, el Ingeniero en Gestión Petrolera desarrolla programas y estudios
que traten de viabilizar el manejo de los recursos en las empresas petroleras, lo
que lleva a mejorar el impacto en las economías locales y nacionales por el efecto
directo del sector en el ámbito global.

Control de Gestión.

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe

concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas
y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia. Es decir, el Control de Gestión es "la intervención inteligente
y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y
recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone". El control de gestión tiene que
ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a
través de indicadores.

Condicionantes del Control de Gestión.

 El entorno: Este puede ser estable o dinámico, variable fijamente o

completamente extraño. La adaptación al entorno cambiante puede ser la
clave del desarrollo de la empresa.
  Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales,
etc.
 Estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
 Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
 La cultura de la empresa: es un factor determinante del control de gestión,
en el sentido de las relaciones humanas en la organización, sin olvidar el
sistema de incentivos y motivación del personal.

Fines del Control de Gestión.

Su fin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los

objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los
siguientes:

 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para

la toma de decisiones.
 Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del
logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia
para la consecución de los objetivos.

Instrumentos del control de gestión: planificación y presupuestos.

Estos son:

 Planificación: consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres.

Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con
la obtención de información básicamente externa. Los planes se
materializan en programas.
 Presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
 variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento. Se debe negociar con los responsables para conseguir una
mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la
consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad,

con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa
puede ser:

1. Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de

ventas, gastos generales, etc.
2. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de
coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
3. Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los
medios, etc.

Sistema de Control de Gestión.

Es una estimulación organizada para que los "managers" descentralizados tomen

sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos
perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar
la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las
variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.
Este gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que
se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de
actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).

Simons considera el sistema como aquellos procedimientos y controles habituales,

de tipo formal, basado en la información y utilizado por la dirección para mantener
o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización,
distinguiendo dentro del Sistema de Control de Gestión cuatro tipos de sistemas
formales basados en la información en función de su relación con la estrategia:

 Sistema de creencias: para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la

misión y los objetivos de la empresa.
 Sistema de establecimiento de límites: para fijar las reglas y los límites,
como los sistemas de elaboración de presupuestos.
 Sistema de control de diagnóstico: como sistema formal de feed-back, para
realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se
producen en relación con lo previsto.
 Sistema de control interactivo: para atraer la atención y fomentar el diálogo
y el aprendizaje en toda la organización.
Indicadores de control de gestión.

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un

proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.

Un indicador de gestión es la cuantificación del grado en que las actividades de un

proceso o los resultados del mismo consiguen un objetivo específico.

Beneficios

Los indicadores les dicen a las personas que es lo que están haciendo y
como lo están haciendo considerando que son parte de un todo.
Comunican el desarrollo de la estrategia partiendo desde la alta dirección
hacia abajo.
Permite ejercer un mejor control sobre el desarrollo de los procesos.

Tipos de indicadores

1. Indicadores de ejecución: son los que aluden a resultados de la actividad.

Pueden ser:
 De economía: Nº recursos empleados/disponibles
 De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los
resultados concretos obtenidos.
 De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.
 De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.
2. Indicadores de proceso: aluden a los procesos intermedios de la actividad.
Pueden ser:
 Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el
proceso de actividad.
 De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
 De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades
intermedias del proceso de gestión.
 De Resultado: Miden los resultados finales del proceso
3. Los indicadores de eficacia: se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
4. Los indicadores de eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Condiciones que deben reunir los indicadores de gestión:

 Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

 Pertinentes (para los que deseamos medir)
 Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se
recogen)
 Objetivos (no ambiguos en su interpretación)
 Precisos (para la acción que se quiere estimar)
 Unívocos (parámetros exclusivos de lo que se mide)
 Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son
referente).

Despliegue y Operatividad

 Indicadores de primer nivel: son aquellos indicadores que miden aspectos

esenciales de los procesos básicos.
 Indicadores de segundo nivel: corresponden al nivel inicial de desglose de
los indicadores de primer nivel.
 Indicadores de tercer nivel: son aquellos indicadores de detalles que a su
vez son componentes de los de segundo nivel.

Actividades Claves en la Cadena de valor de la Industria petrolera.

Estas difieren en el panorama competitivo del de sus competidores; reflejando sus

historias, estrategias, y éxitos en implementación. El servir solo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena
de valores a ese segmento y tenga como resultado costos más bajos o
diferenciación para servir a ese segmento en comparación con sus competidores.

Competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor

coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las

actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de
valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra directa)
agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son
parte de la misma actividad.

Actividades de primarias.

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la

competencia en cualquier industria, Cada categoría es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa:

 Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.
 Operaciones: Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la
forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, Pruebas, impresión u Operaciones de
instalación.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio
por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
 Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar
o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto de cada una de las
categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo
más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa
puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

Actividades de Soporte.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier

sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, Como con las
actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial
dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían
incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento
puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos que serán

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados
en sí. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente
con una actividad de valor específica o con las actividades que apoya,
aunque con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas
actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas
representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los
costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo
general de la empresa y en la diferenciación.
Desarrollo de la tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso, es decir es el conjunto de tecnologías empleadas por la
mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologías representadas en el producto mismo.
Administración de recursos humanos: Consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y
a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades
de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de
una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión
de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Además, sus
costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como tampoco los
intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado
con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación. Afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las
habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y
entrenar.
Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la
administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de si la
 empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
auto contenido, o estar dividida entre una unidad de negocios y la
corporación matriz. En las empresas diversificadas, las actividades de
infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a
un nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace
al nivel de unidad de negocio). Muchas actividades de infraestructura
ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad de negocio como
corporación.

Actividades de Exploración, producción.

Actividades de exploración: Uno de los procesos vitales de la industria petrolera es

la exploración, pues de él depende el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no
gaseosos) en el subsuelo. La Exploración, La misión primordial de la Exploración,
consiste en la incorporación de recursos de hidrocarburos, de acuerdo a los
lineamientos de la corporación para asegurar la continuidad del negocio.

1. Identificación de áreas de interés: Con esta etapa se inicia la exploración en

una región virgen o desconocida. Se trata de una fase preliminar en la que se
utilizan métodos indirectos como la geología de superficie (se toman muestras
de rocas) o geología de campo, reconocimiento desde el aire (radares y
métodos aerománticos y Aero gravimétricos) y espacio, geoquímica y
geofísica. Esta fase permite identificar áreas con características favorables a la
existencia de hidrocarburos en el subsuelo.
2. Detección de trampas: Cuando ya se detectó el área de interés, se procede a
identificar las tramas o estructuras que pudieran contener petróleo. Para esta
fase se utilizan métodos geofísicos de alta tecnología como la sísmica
tridimensional (3D) y métodos avanzados de visualización e interpretación de
datos. En esta se define en forma detalla las trampas de hidrocarburos
(denominadas prospectos) y se jerarquizan según las reservas estimadas y su
potencial valor económico.
3. Verificación de la acumulación: Cuando se han identificado los prospectos, se
decide dónde perforar los pozos exploratorios, único medio seguro de
comprobar si realmente hay petróleo. Durante esta etapa, el geólogo extrae la
información de los fragmentos de roca cortados por la mecha (ripios)
detectando estratos (capas) potencialmente productores. La perforación
exploratoria es una operación muy costosa y de alto riesgo, tanto por la
interpretación geológica, la pericia y el tiempo requeridos, como por los riesgos
operacionales que implica.

Etapas de la producción.
 a) Flujo en el yacimiento: Esta fase se refiere a la difícil y complicada
trayectoria que sigue el petróleo dentro del yacimiento ?a miles de metros
de profundidad- a través de los microcanales de roca porosa y permeable
hasta llegar al fondo del pozo. Este recorrido lo hace el petróleo gracias a la
presión o energía natural que existe en el yacimiento.
b) Producción en el pozo: Una vez que el petróleo llega al fondo del pozo,
continúa su recorrido por la tubería vertical de producción hasta alcanzar la
superficie. A medida que el petróleo asciende (bien sea por medios
naturales o por métodos de levantamiento artificial) la presión disminuye y
ocurre la liberación del gas originalmente disuelto en el crudo
c) Recolección de crudo: Después que el petróleo de cada uno de los pozos
del yacimiento ha alcanzado la superficie, se recolecta mediante un sistema
de líneas de flujo que van desde el cabezal de los pozos hasta las
estaciones de flujo
d) Separación del gas: En las estaciones de flujo de petróleo y el gas
producidos por los pozos entran a los separadores donde se completa la
separación del gas que aún quedaba mezclado con el petróleo. Al salir por
los separadores, el petróleo y el gas siguen rutas diferentes para cumplir
con los distintos usos y aplicaciones establecidas
e) Almacenamiento de crudo: Los diferentes tipos de petróleo que llegan a las
estaciones de flujo son bombeados a través de las tuberías hasta los patios
de tanques, donde finalmente se recolecta y almacena toda la producción
de petróleo de un área determinada, para ser tratada, eliminando el agua y
la sal, colocándolo bajo especificaciones comerciales
f) Transporte de oleoductos: El crudo limpio (sin agua y desalado)
almacenado en los patios de tanques es enviado a través de los oleoductos
a las refinerías del país y a los terminales de embarque para su exportación
a los mercados de ultramar.
g) Embarque a exportación: El petróleo que llega a los terminales de
embarque es cargado a la flota tanquera para su envío a los distintos
mercados del mundo.

Actividades de perforación.

La etapa de perforación se inicia acondicionando el terreno mediante la

construcción de "planchadas" y los caminos de acceso, puesto que el equipo de
perforación moviliza herramientas y vehículos voluminosos y pesados. Los
primeros pozos son de carácter exploratorio, éstos se realizan con el fín de
localizar las zonas donde se encuentra hidrocarburo, posteriormente vendrán los
pozos de desarrollo. Ahora para reducir los costos de transporte los primeros
pozos exploratorios de zonas alejadas pueden ser perforados por equipos mucho
más pequeños que hacen pozos de poco diámetro.

Los pozos exploratorios requieren obtener la geometría y el material adecuados

para vencer a las distintas y complejas formaciones del terreno que se interponen
entre la superficie y los hidrocarburos (arenas, arcillas, yesos, calizas, basaltos),
las que van aumentando en consistencia en relación directa con la profundidad en
que se las encuentra. Durante la perforación también se toman registros eléctricos
que ayudan a conocer los tipos de formación y las características físicas de las
rocas, tales como densidad, porosidad, contenidos de agua, de petróleo y de gas
natural.

Igualmente se extraen pequeños bloques de roca a los que se denominan

"corazones" y a los que se hacen análisis en laboratorio para obtener un mayor
conocimiento de las capas que se están atravesando.

Con toda la información adquirida durante la perforación del pozo es posible

determinar con bastante certeza aspectos que contribuirán al éxito de una
operación de terminación, tales como:

Profundidad, espesor y propiedades petrofísicas de la zona de interés.

Detección de posibles agentes perturbadores de la producción del pozo
como, por ejemplo, aporte de arena.
Identificación de capas con potencial para generar problemas (presencia de
acuíferos, capas con gases corrosivos, etc.).
Al finalizar la perforación el pozo queda literalmente entubado (revestido)
desde la superficie hasta el fondo, lo que garantiza su consistencia y
facilitará posteriormente la extracción del petróleo en la etapa de
producción.

Perforación, análisis de indicadores de gestión utilizados.

 Indicadores de cumplimiento: Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver

con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella.
 Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que
ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos
que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: Evaluación del proceso de Gestión de
pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
  Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados
con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de
maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material,
entre otros.
 Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión: Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y
de los cuellos de botella.

Seguridad (Total de Accidentes//Número de Horas Trabajadas)

Horas trabajadas por accidente: Relaciona las horas-hombre trabajadas con el

número de accidentes ocurridos en un período de tiempo determinado. Se calcula
por la expresión:

Número de horas  hombre trabajada s

Horas por accidente 
Número de accidentes

El cual representa cada cuántas horas de trabajo se produce un accidente.

Índice de seguridad: Relaciona los accidentes registrados en un período de

tiempo con los trabajadores expuestos y las horas-hombre trabajadas. Se calcula
por la expresión:

Numero de trabajadores expuestos

Numero total de accidentes
Is= x 105
Numerototal de horas−hombre trabajadas
El cual representa el número de trabajadores expuestos al riesgo, por cada
accidente y cien mil horas trabajadas.

Barriles derramados/Barriles producidos.

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pierden o no sea provechan
porque se derraman al salir a la superficie en relación a la cantidad de barriles que producen o
son extraídos desde el yacimiento hasta el pozo productor.

Barriles producidos.

Es la cantidad total de petróleo producido en barriles podría. Es el número de barriles extraídos

de los yacimientos hasta el pozo petrolero transportados para ser entregados al centro de
fiscalización.

Barriles programados/Barriles producidos.

Es la relación que existe entre la cantidad de barriles que se pretende extraer del yacimiento
con la cantidad de barriles realmente extraídos desde el yacimiento hasta el pozo productor. Por
ejemplo: Para el año 2012, se tenía planificado producir 5,8 millones de barriles  diarios (MBD)
es la meta de producción establecida en los planes estratégicos de PDVSA, esos son los
barriles programados. Sin embargo, los barriles producidos el 2012 Venezuela bombeó 2,804
millones de barriles por día (MBD), 9.000 barriles más que los producidos en 2011, pero no
alcanzó la meta de los barriles programados para ese año.

Costo de barril producido.

Son los costos de operación para producir un barril de petróleo. Comprende valores como
transporte, mano de obra, supervisión, suministros, operación, reparaciones, regalías y demás
gastos imprevistos.

El precio de petróleo tiene múltiples factores para determinar su valor, el que se

forma dependiendo del valor de cierre de los crudos marcadores el Brent del Mar
del Norte y el West Texas Intermediate que mediante una fórmula de ajuste
determinan el coste del resto de los crudos a nivel mundial. Uno de los elementos
básicos es el costo de producción del que forma parte el exploratorio, que se ha
incrementado de manera continua dado el aumento en la inversión requerida para
conseguir petróleo en exploración y su puesta en el mercado. Ello va marcando un
piso en el precio dado que el costo del último barril producido y demandado por el
mercado marca el valor mínimo requerido, más un margen de ganancia, para
abastecer toda la demanda del hidrocarburo líquido, que fluctúa en función del
desempeño de la economía mundial.

La cuota OPEP es determinante. Se encuentra en 30 millones de barriles para los

12 países que conforman la organización, con la excepción de Irak, por los
problemas internos derivados de la invasión del año 2003. Esta cuota permite que
los inventarios de los países importadores se ubiquen en el nivel óptimo que han
determinado los técnicos para el equilibrio del mercado petrolero y la formación de
un precio justo para un recurso finito, lo que redunda en una mayor vida útil de los
yacimientos. El factor geopolítico, más las apuestas bursátiles, son otros
elementos esenciales en la formación del precio. Por supuesto que cualquier
eventualidad que afecte a las zonas productoras de petróleo y las zonas de paso
que comunican a los productores con los consumidores incide en el precio del
barril. Ejemplo de ello es lo ha pasado con la crisis en Egipto, por donde pasa un
millón de barriles diarios desde el Mar Rojo al Mar Mediterráneo, y con las
tentativas de ataque contra Siria

Costo de pie perforado.

El costo de perforación por pie es el costo total de perforación de acuerdo a cada

pie perforado. Este valor se utiliza para evaluar proyectos de perforación,
rendimiento de mecha, rendimiento de perforación, etc.

 La fórmula para el costo de perforación por pie es la siguiente;

CT =( B+CR (t +T ))÷ F

Dónde:
CT= costo de perforación por pie 
B = costo de la mecha 
t = tiempo de perforación 
CR = Costo de la plataforma por hora. Este número debe incluir todo el costo
diario fijo, no solo la tarifa de contratista de perforación. 
T = Tiempo de viaje ida y vuelta 
F = pies perforados por mecha

Numero de taladros.

Afirman que sólo son registradas las unidades de perforación de las petroleras
transnacionales obviando los taladros propios de la estatal. El informe operacional
y financiero de Pdvsa al 31 de diciembre del 2008 reseñó a ese lapso un total de
151 taladros activos. Pero a la fecha no hay cifras oficiales sobre la situación
actual en los campos. También en el grupo Pero el descenso no sólo se registra
en Venezuela también todos los miembros de la Organización de Países
Exportadores de Petróleo (OPEP) muestran cifras en rojo en el lapso según
Energía Economista, que indica una declinación de la actividad de perforación del
grupo. Explica la consultora que el número de taladros de la OPEP cayó un 0,7%
en octubre frente a septiembre y un 15,2% con relación al año pasado. A octubre
del año pasado se registra 273 taladros operativos, 275 en septiembre y 322 en
octubre del 2013.

Kilómetros de Sísmica.

Este método sirve para el incremento del esfuerzo exploratorio en un corto y

mediano plazo acelerando los estudios y actividades en áreas privilegiadas con la
búsqueda de yacimientos de gran tamaño se puede levantar 8.400km de líneas
sísmicas bidimensionales (2d) y 11.000km2 de líneas sísmicas tridimensionales
(3d) y además se podrá perforar 230 pozos en el periodo 2008 a 2013.

Actividades de Refinación y Comercialización análisis de indicadores de gestión

utilizados Ejemplo.

La refinación del petróleo: Es un proceso que incluye el fraccionamiento y

transformaciones químicas del petróleo para producir derivados comercializables.

El petróleo, una vez en la refinería, es almacenado en depósitos de gran tamaño,

separando generalmente los crudos en función de su contenido en azufre, al igual
que en los procesos de tratamiento. En función de la demanda del mercado en un
momento dado se trata primero el crudo de bajo contenido en azufre, antes de
pasar a tratar el crudo de alto contenido en azufre para evitar la contaminación de
los productos salidos de cada tipo de crudo. En el caso inverso, los productos
provenientes del tratamiento del crudo de bajo contenido en azufre son dirigidos
en caso necesario hacia depósitos de almacenamiento de productos de alto
contenido en azufre durante algunas horas, para ser tratados de nuevo más tarde.

La comercialización del petróleo: A nivel de la escala mundial se presenta algunos

puntos conflictivos que se pueden explicar por desigual distribución de las
reservas de petróleo se localizan en países de bajo nivel de industrialización; por
otro, la producción de los países más industrializados no cubre las crecientes
demandas internas de este combustible.

Los estados del Golfo Pérsico controlan las tres cuartas partes de las reservas
petrolíferas del mundo.Aunque en menor medida, producen este recurso para
exportación Venezuela, México, y algunos países del sudeste Asiático. Los
mayores consumidores de petróleo son los países más desarrollados e
industrializados: los europeos, los Estados Unidos y Japón.

Algunas de las reservas más importantes son: Exxon (anteriormente la Standard

oil Co., fundada por Rockefeller en 1870), Gulf, Texaco, Mobil, Shell, Socal y
British Petroleum, muchas de estas empresas están consideradas como las más
grandes y poderosas del planeta.

El estado participa activamente en la exportación del petróleo, constituyendo

empresas con capitales estatales como ocurrió en Venezuela co petroleros de
Venezuela S.A., en México Co PEMEX (petroleros Mexicanos), y en la Argentina
con Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), privatizada en 1991.

% de la capacidad de refinación utilizada.

% de crudo pesado procesado en refinación.

El volumen del crudo pesado en el sistema de refinación fue de 969MBD, adicional

a esto se procesaron 140MBD de insumos destinados a procesos y mezclas con
ese nivel de crudos e insumos procesados se obtuvieron 1.109MBD de productos,
de los cuales 347MBD corresponder a gasolinas y naftas 7MBD asfaltos, 4MBD a
lubricantes entre otros derivados.

Barriles programados/Refinación vs. Barriles procesados.

Hora de Demoras de Barco

Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) es la corporación estatal de la República

Bolivariana de Venezuela que se encarga de la exploración, producción,
manufactura, transporte, mercadeo de los hidrocarburos y además promueve los
negocios de orimulsión, química, petroquímica y carbón. Para lograr con todos
estos objetivos PDVSA cuenta con diversas gerencias de apoyo, que realizan sus
labores de una manera eficiente, rentable, segura y transparente; asegurando el
éxito y la optimización de cada una de las actividades.

Entre las gerencias que conforman la estructura organizativa de la Refinería de

Puerto la Cruz se encuentra la Gerencia de Movimiento de Crudos y Productos
(MCyP), encargada del manejo y distribución de los hidrocarburos hacia los
mercados de exportación y a las otras filiales (Cabotaje) por medio del Terminal
Marino; a dicha gerencia la integran cuatro superintendencias, entre ellas está la
Superintendencia del Terminal Marino.

La Superintendencia del Terminal Marino se encarga de planificar, coordinar y

supervisar los procesos de recibo de insumos, despacho de combustibles, de las
unidades de procesos y manufactura de productos para las plantas de distribución
de combustibles y exportaciones.

Mediante la observación del funcionamiento del Departamento de Demoras de la

Superintendencia de Terminal Marino, se pudo determinar que existe un problema
20 crítico en el manejo de información de las demoras de los buques en dicho
terminal, ya que la captura, el registro y la transmisión de datos se realizan
mediante la creación de numerosos archivos de Excel, llenados de forma manual,
lo que trae como consecuencia retardos en la toma de decisiones e inconsistencia
en la información necesaria para la realización de los cálculos de demoras,
información que es importante resaltar se encuentra en un sistema de la empresa
llamado Recibo y Despacho (RD). Cabe destacar la ardua tarea que implica la
recolección y actualización de dichos datos, ya que se debe esperar que los
Loading Master del Terminal Marino suministren la información o en tal caso
dirigirse al muelle en busca de la documentación. Esta situación genera
incertidumbre, repetitividad en las actividades que se deben realizar, retrasos en la
elaboración de informes, reportes, presentaciones y dificultades para localizar
información específica, provocando pérdida de tiempo que pudieran ser
aprovechadas en actividades productivas para el departamento.

Analista de Demora.

Tiene como misión calcular y registrar la estadística y causas de los tipos de

demoras de cada uno de los muelles y de cada buque, además de calcular el
volumen y cotejar las diferencias buque tierra con lo elaborado en documentación,
los cuales son realizados para mejorar los sistemas operativos del muelle
buscando reducir al máximo las demoras de modo que se satisfagan la demanda
de los clientes al igual de reducir los costos operativos obteniendo la excelencia en
las operaciones.

Departamento de demoras Como se mencionó anteriormente, el Departamento

de Demoras está adscrito a la Superintendencia del Terminal Marino. Este
departamento es el que se encarga de registrar, calcular y analizar las actividades
relacionadas con las demoras de los buques del Terminal Marino. Su objetivo es
llevar un registro de la estadística semanal, mensual y trimestral de las demoras
de cada buque con el fin de conocer las causas y corregirlas para no sobregirar el
presupuesto estimado del año.
Proceso de cálculo de demoras

El principal proceso que siempre debe llevarse a cabo, ya que representa el

objetivo para el cual fue creado el Departamento de Demoras. Este proceso
implica Report, Time Sheet y Letter of Protest y de los Sumarios de Tiempo por
cada buque; necesaria para calcular las demoras de los buques. Luego de haber
recolectado dicha hidrocarburos por barco, tales como: número de toques,
nombre del buque (BT), fecha (B/L), tipo de hidrocarburo a cargar o descargar,
agente encargado de la el q O.B.Q., factor de experiencia, T.C.V. Tierra, T.C.V
Buque, cliente, peso muerto, código de operación, origen, fecha LAY CAN, fecha y
hora de mangueras desconectadas, fecha y hora de los documentos abordo,
causas de las demoras y rango de llegada del barco, entre otras. iste demora en
cada uno de estos, mediante las deducciones según la cláusula 7.8 al
programadoras de crudos y productos para la validación de las horas, causas y el
área a quien se le van a imputar.

Este es que se atracó el buque, destino del cargamento, la recolección de la

documentación de tanqueros como Quantity Certificate, Ullage documentación, se
registra dichos datos pertenecientes a la carga y descarga de logística, la
gravedad API SECA A 60°F, barriles brutos, barriles netos, el muelle en y hora del
arribo, fecha y hora del N.O.R Tendered, fecha y hora del comienzo del Una vez
registrada la información de los buques se procede a determinar si ex LAYTIME;
además se debe registrar las causantes de las demoras y la cantidad en horas de
las mismas.

Valor de la cesta de crudos y productos.

El precio del petróleo venezolano frenó la semana del 10 de abril del 2020 su
caída, que se mantuvo durante todo el mes de marzo, al ganar 3,17 dólares y
cerrar este viernes 10-A en 16,91 dólares el barril, informó el Ministerio de
Petróleo.

Esta leve recuperación se produce a la par de los acuerdos alcanzados entre los
miembros de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep), Rusia y
otras naciones productoras para reducir su oferta de crudo en un 23 % ante la
crisis en el sector causada por la pandemia del Covid-19.

El acuerdo, que consiguió apoyo mexicano este viernes, consiste en la retirada del
mercado de 10 millones de barriles diarios (mbd) de crudo, si bien México solo
retirará 100.000 barriles diarios.

El actual precio de venta del crudo venezolano es similar al que registró el país en
1999, antes de la llegada al poder de la llamada revolución bolivariana, cuando
promedió los 17 dólares en medio de un mercado que, entonces, enfrentaba la
sobreoferta.

Opep acordó recortar producción en más de 10 millones de barriles por día

Según estimaciones no oficiales, el costo promedio de producción de la cesta

venezolana supera los 18 dólares por barril.

El Ministerio de Petróleo venezolano, que desde 2017 dejó de usar el dólar como
referencia después de las sanciones financieras que Estados Unidos ha impuesto
al Ejecutivo de Nicolás Maduro y en cambio usa la moneda china, informó que la
tasa de cambio usada esta semana fue de 7,06 yuanes por dólar.

Como es usual, el reporte ministerial incluyó el precio de las otras tres cestas de
referencia del mercado petrolero, que cerraron la semana con alzas en sus
cotizaciones.

La cesta de la (Opep) subió hasta los 22,41 dólares, frente a los 20,87 dólares de
la semana precedente. El WTI cerró en 25,18 dólares frente a los 21,54 del
viernes anterior, en tanto que el crudo Brent subió de 25,02 hasta los 32,67
dólares en esta semana.

Diferencial WTI vs Cesta venezolana

Un diferencial de 3,9 dólares en su cotización del 17 de abril del 2020 mantiene la

cesta petrolera referenciales de Venezuela sobre el WTI (West Texas
Intermédiate) de Estados Unidos.

Diferencial Maya vs. Cesta de crudo venezolano.

 CONCLUSION

De los conceptos obtenidos de las diferentes literaturas podemos decir que el

control de gestión es en sí un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial
hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por ende
este presenta una serie de condicionantes, entre las cuales podemos mencionar:
el entorno, el objetivo de la empresa y la cultura de la organización.

La finalidad del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles

para la consecución de los objetivos. Este también presenta dos instrumentos
esenciales como son: el presupuesto y la planificación.

En cuanto a los sistemas de control de gestión podemos decir que hay cuatro
tipos, dentro de estos están: de creencia, de establecimiento de límites, de control
de diagnóstico y de control de interactivo. Las actividades claves en la cadena de
valor de la industria petrolera son: las de soporte que están implicadas en la
competencia en cualquier sector industrial; las de exploración que de ella depende
el hallazgo de hidrocarburos (gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo; entre otras
actividades que son de vital importancia en la industria del petróleo.

Los indicadores que se utilizan en este ámbito son: de cumplimiento, de

evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.