CAPITULO 4

CREAR PROCESO DE ESTABILIDAD INICIAL.

PRIMERO, OBTENER ESTABILIDAD BASICA.

Si aún no lo ha estado utilizando métodos lean y mejorando procesos,

Muy probablemente sus procesos individuales son inestables. La estabilidad se define como la

capacidad de producir resultados consistentes en el tiempo. La inestabilidad es el resultado de

variabilidad en su proceso. Podría ser que el equipo no está bien cuidado

y eso rompe con regularidad de un proceso. Podría ser que determinado numero de defectos

se producen con regularidad. O tal vez no hay trabajo estandarizado, y la cantidad

de tiempo que se tarda en realizar un proceso dado varía enormemente de persona a

persona, a través de los cambios, o con el tiempo.

El primer paso en la creación de procesos lean es lograr un nivel básico de estabilidad en el

proceso. El objetivo principal en el desarrollo de procesos estables es llegar a un coherente

nivel de capacidad. Basado en el modelo espiral de mejora continua

presentado en el capítulo anterior, hay grados crecientes de estabilidad. El inicial

nivel de estabilidad se define generalmente como la capacidad de producir resultados consistentes

en un porcentaje mínimo del tiempo. Esto se mide con base en el resultado

y se relaciona con la producción de la misma cantidad de productos, con la misma cantidad

del tiempo de recursos (personas y equipos), con un alto grado de fiabilidad (la

nivel exacto puede variar de acuerdo con el proceso y las condiciones, pero una razonable

regla de oro es 80 por ciento o más). Un indicador más simple sería la capacidad de

satisfacer las necesidades de los clientes con productos de calidad la primera vez a través de

tiempo (de nuevo, 80 por ciento o mejor). En muchos casos, el "requisito de cliente"

no está claramente definido y se convierte en una de las primeras tareas de la fase de estabilidad.
INDICADORES DE INESTABILIDAD.

Existe una amplia creencia de que la estabilidad se indica principalmente por el rendimiento del
equipo.

Como resultado, la búsqueda de ciertas herramientas lean -y "cambios de modelo"

Pretediendo atacar a fallas en los equipos a través de mantenimiento preventivo se convierten en

Actividades pimrias. El desarrollo de la estabilidad del proceso no es un fin en sí mismo. De hecho,

es Más sobre la creación de las bases para otros aspectos de un proceso lean. Mediante

observación directa, un proceso inestable se indica mediante las siguientes condiciones:

◆ Un alto grado de variación en el rendimiento de las medidas de cualquiera de las piezas

produce o piezas por hora de trabajo.

◆ Cambiar el "plan" a menudo cuando se produce un problema. Esto incluye la reubicación de

trabajo o dejar un puesto vacante cuando se produce una ausencia, producto en movimiento

a otra máquina cuando se produce una crisis (y por lo tanto no produce

el producto planificada), y el trabajo para en el medio de una orden de

cambiar a otro orden.

◆ No es posible observar un patrón consistente o método para el trabajo.

◆ Los lotes en proceso (WIP) que son al azar, a veces más, a veces menos.

◆ operaciones secuenciales que operan de forma independiente (procesos isla).

◆ inconsistente o inexistente flujo (también indicado por montones WIP aleatorios).

◆ El uso frecuente de las palabras por lo general, básicamente, normalmente, la mayoría

de las veces, cuando se describe la operación, seguido por excepto cuando, como en:

"Normalmente hacemos esto. . . excepto cuando. . . sucede, entonces hacemos esto. . . ".

(Por su propia naturaleza, una operación inestable no a menudo experimentan "normal"

en términos de método consistente. De hecho, se convierte en el anormal la

normal.)

◆ Afirmaciones como: "Confiamos en los operadores para tomar decisiones acerca de

cómo el trabajo está hecho "(parte de una aplicación equivocada del apoderamiento del
empleado).
Es importante darse cuenta de que ninguna operación jamás alcanzará un nivel perfecto

de estabilidad, y por lo tanto en cierta medida siempre van a existir estas condiciones.

De hecho, la estabilidad no sólo es un requisito para el flujo, pero el desarrollo de flujo ayuda a

motivar enfoques disciplinados a la estabilidad. Que van de la mano.

LA consideración principal es lo inestable que el proceso es, y qué tan estable es necesario que

Sea con el fin de pasar a la siguiente fase de lograr cierto grado de

flujo. Basado en el modelo espiral de mejora continua, durante la

fase de nivelación gradual la operación será "exprimida" y un mayor

nivel de estabilidad será necesario para cumplir los requisitos más estrictos. Esto, sucesivamente,
obligará a un perfeccionamiento de los métodos, comenzando un nuevo giro en torno a la espiral
en ciclos cada vez mas cerrados.

Eliminación de las Nubes

Los japoneses son propensos a usar metáforas para describir situaciones. Toyota Producción

System (TPS) a menudo se refieren con "despejar las nubes" cuando se habla de la inicial

creación de un proceso lean. Esto se compara a menudo con una fotografía que estaba poco clara.
Muchos de los problemas a menudo nublan los procesos que no han alcanzado un nivel básico de

estabilidad. Pueden o no ser verdaderamente relacionados con el proceso; sin embargo, la

nubosidad hace que sea difícil de determinar esto. Lo más importante, estas "nubes" oscurecen
nuestra vista, y nuestra capacidad de ver y entender la verdadera imagen subyacente.

En más de una ocasión un entrenador TPS fue visto dando vueltas su mano, con la palma hacia
abajo, alrededor de su cabeza y murmurando, "muy confuso", indicando el efecto de muchas
cuestiones.

Al observar inicialmente una operación, es fácil confundir la actividad vista

con el trabajo beneficioso o necesario (valor añadido). La gente está ocupada, se están moviendo

rápidamente, están "haciendo" cosas, y puede ser difícil determinar cual debe ser

la verdadera imagen subyacente.

LOS Procesos cargados de aleatoriedad y el caos tienden a llevarnos a incorrecta

conclusiones acerca de lo que es real, lo que es posible y lo que no lo es. La habilidad para

adaptarse a las condiciones de los alrededores es una característica humana necesaria para la
supervivencia, que es una suerte, y sin embargo, hace que la creación de procesos lean sea
especialmente difícil.
Por nuestra naturaleza, nos adaptamos a nuestras condiciones de los alrededores y dentro de un
corto plazo se puede llegar a aceptar como "normal", y ya no se les dan consideración.

En muchos casos, incluso llegamos a tener en cuenta estas condiciones, parte de lo que

"Tenemos que hacer." Afortunadamente, puede salirse de este paradigma, y cuando el

situación se considera desde un ángulo diferente, la comprensión se desarrolla.

La Utilización de las filosofías y herramientas lean nos obligará a dar una nuevo vistazo

desde una perspectiva diferente, y si permitimos que nuestras mentes acepten la nueva

información, se puede producir una verdadera transformación. Y luego-la naturaleza humana de

nuevo-, una vez que se produce la transformación y que se acostumbre a la nueva condición,

puede que nunca se nos ocurriría reevaluar nuevamente y buscar otro nivel.

Este es el reto de la mejora continua. Aplicación diligente de la transformación lean nos llevara a
una evaluación continua y la eliminación de otra capa de nubosidad en la búsqueda de la imagen
cristalina subyacente.

Objetivos de Estabilidad

El objetivo principal de la fase de estabilidad es crear una base para la coherencia asi

la "realidad" se puede ver y las actividades al azar puden ser eliminadas, estableciendo así una
base para una verdadera mejora. Esto incluye la reducción de la variabilidad de la tasa de
demanda, ( ritmo de la demanda del cliente) y la creación

del nivel básica de volumen diario. Además, cada fase en el espiral de la mejora continua,
proporciona preparación necesaria para el desarrollo de fases siguientes. Por lo tanto, la fase de la
estabilidad es crucial para la preparación del flujo de fases. Los Impedimentos importantes para el
flujo deben ser dirigidos y eliminados.

Si el flujo conectado es intentado antes de alcanzar la estabilidad, los impedimentos pueden ser
demasiado grandes y la creación de flujo suave y consistente será imposible. Un proceso estable

también tendrá un mayor grado de flexibilidad y capacidad de reunir los variados requisitos del
cliente.

-La falacia de Estabilidad perfecta

Estuvimos involucrados como consultores en los primeros días de la aplicación

del Sistema de Producción de Ford, el modelo de la Toyota

Sistema de producción. Hubo acuerdo general sobre la importancia

de la estabilidad del proceso antes de pasar a los niveles más altos del lean.
También hubo una fuerte creencia de que todas las plantas de todo el mundo (más de

130) tuvieron que avanzar más o menos en el mismo período de tiempo. Entonces el

primer año se gasta en problemas de estabilidad de proceso en un área modelo

que cada planta seleccionado, incluyendo 5S (ver página 64), preventiva

mantenimiento y trabajo estandarizado. El primer año se extendió

en el segundo año. Se hizo evidente que estas herramientas aparentemente simples

se requiere una gran cantidad de disciplina y comprensión, y las

plantas tenían pocos incentivos.

La reducción de los residuos y la creación de

flujo hará que la estabilidad sea una necesidad en lugar de un mal necesario

para complacer al grupo lean corporativo.

Por otra parte, es posible pasar años tratando de conseguir la estabilidad perfecta

sin moverse a los niveles más altos de flujo y de tracción. La experiencia sugiere

que esto dará lugar a ciclos de estabilidad: de caer de nuevo a la inestabilidad,

estabilidad, y sigue y sigue. La razón es que no hay una motivación para mantener en

niveles más altos de capacidad porque el sistema no se aprieta para requerir la

mejora de nivel. En una gran operación por lotes sin flujo, un alto nivel de estabilidad

en realidad no es necesario y por lo tanto la única motivación para continuar utilizando procesos
disciplinados es mantener "gerentes lean" como lideres.

Estrategias para Crear Estabilidad

La Tabla 4-1 muestra las estrategias utilizadas durante la fase de estabilidad, así como la

herramientas lean primarios y secundarios utilizados a menudo. Cualquier herramienta en

particular puede o no ser utilizado, dependiendo de las circunstancias de la operación. Los
objetivos y las estrategias, sin embargo, se aplican siempre.

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Identificar y Eliminar Residuos

Como se mencionó anteriormente, la identificación y eliminación de los residuos es una

filosofía PRIMARIA deL lean. Si este es un sitio virgen para lean, hay un montón de baja colgante

fruta. Por ejemplo, el simple uso de 5S para etiquetar donde debe ser mantenido el inventario y
como ajustar los niveles mínimo y máximo visibles pueden tener un gran impacto. El trabajo
estandarizado y 5S puede mejorar significativamente las operaciones manuales. Las mejoras en

el tiempo de actividad de los equipos y las reducciones de tiempo perdido mediante la reducción
de cambios de modelo agregará capacidad y mejorar el rendimiento del proceso.

La Extracción de la primera gran capa de desperdicios, por lo general produce significativa

mejoras en el rendimiento general. En este punto la mayor parte de las mejoras

se encuentran en el nivel de proceso individual, no en el nivel de los procesos de conexión de flujo.

Los ciclos posteriores a través de la espiral de mejora continua conectarán

procesos y pueden tener un impacto aún mayor, y reforzar la motivación para mantener

la estabilidad de los procesos individuales.

Ejercicio, “pie en el circulo”

Aprender a identificar los siete tipos de residuos comienza inmediatamente durante la

fase de estabilidad y se ve reforzada por el "pie en el círculo," el ejercicio utilizado por Taiichi Ohno
para entrenar a nuevos miembros. Esto es parte de la filosofía de genchi

genbutsu, que hace hincapié en ir al lugar real de observar y entender.

Durante este ejercicio, el miembro debe a pararse y observar una operación

con cuidado, y para identificar los desperdicios dentro de la operación y las condiciones

que causan que los desperdicios existan. Los miembros a menudo permanecen ahi durante 8
horas o más antes de que el sensei esté convencido de que se han observado realmente los
desperdicios.

Irónicamente, esto es aún más difícil de hacer cuando ya se está familiarizado con la operación.

Debido a que se entiende la "razón" por la que existen los residuos, esto nos inclina a racionalizar

su existencia (por qué es de esa manera) y se llega a la conclusión de que

nada se puede hacer para mejorarlo. Durante el ejercicio del crculo lo mejor es simplemente

reconocer que existe la basura, sin la necesidad de explicar o tratar de

encontrar la manera de "arreglar" la misma.

Si el ejercicio se toma en serio, la cantidad de desperdicios observados puede ser abrumador.

Una reacción común es buscar inmediatamente soluciones para remediar

la situación. En la parte IV, que trata de la resolución de problemas, explicamos que el

primer paso es desarrollar un conocimiento profundo de la situación anterior para comenzar

acciónes correctivas. De pie en el círculo durante muchas horas se permitirá un minucioso

entendimiento, que es necesario antes de cualquier contramedida pueda

ser identificada.

Trabajo Estandarizado como una herramienta para identificar y eliminar los desperdicios

Después de haber dominado la capacidad de observar e identificar los desperdicios, es posible

documentar la situación utilizando las herramientas de trabajo estandarizados. A menudo se cree

que el trabajo estandarizado es principalmente un conjunto de instrucciones para el operador. En
realidad uno de los usos más poderosos de trabajo estandarizado es para el análisis y la
comprensión de los desperdicios en la operación. El procedimiento de trabajo documentado será
una representación visual de los desperdicios (oportunidad de mejora) que existe. Es parte del

análisis que ayuda a eliminar las "nubes" y ver la imagen subyacente.

También proporcionará información útil para establecer el flujo de trabajo equilibrado durante

la creación de flujo continuo.

pero en este capitulo es suficiente con decir que las herramientas se utilizan simplemente para
ayudar en la identificación de residuos. Hay tres elementos críticos en el análisis del trabajo y la
identificación de los residuos durante la fase de estabilidad:

1. Identificar los pasos básicos de trabajo.

2. Registrar el tiempo para cada paso.

3. Haz un dibujo de la zona de trabajo y el flujo del operador dentro del área.

Tenga en cuenta que la intención es identificar los residuos, y es importante empezar

con eliminar los "grandes" primero. Como una herramienta de análisis, el trabajo estandarizado
principalmente ayudara en la identificación de movimiento (caminar, alcanzando) y espera
(cuando el ciclo de trabajo está por debajo de la tiempo takt). Es mejor analizar primero desde un
nivel más alto y

luego trabajar a un nivel detallado. Si el trabajo requiere que el operador camine

fuera de la zona de trabajo, empezamos identificando este importante componente. Si el operador
camina dentro de la zona de trabajo, comenzamos con el patrón de la marcha. Si el operador es
estacionario (en una silla, o no camina), comenzamos por observar su movimientos de la mano.

No hay reglas fijas sobre cómo documentar el trabajo en esta etapa. los

objetivo es registrar lo que está sucediendo de una manera tal que la gran pérdida/desperdicio
pueda ser visto y entendido por todos. El nivel de detalle para la descripción de los pasos de
trabajo es relativamente básico. No es la intención de prescribir cómo el trabajo se va a realizar;

más bien, es una descripción de lo que está sucediendo.

Ya que estamos en busca de desperdicios grandes, la regla general es registrar cada

vez que el operador da un paso de lugar en lugar para los trabajos a pie, o mueve su

o sus manos para trabajos estacionarios. Estamos buscando a los desperdicios, y no

necesariamente los detalles de lo que se está haciendo en cada paso.

Después se han identificado los pasos, se captura la cantidad de tiempo para cada paso. se Separa
el tiempo en dos categorías básicas: tiempo de trabajo, y tiempo de caminar o alcanzar.

Por último, un dibujo de la zona de trabajo es

hecho, se añade la ubicación de los pasos de trabajo, y los pasos que están conectados con

una línea.

Este dibujo es muy importante, y visualmente potente. Que sea suficientemente grande

para obtener una imagen clara. No te preocupes si el dibujo se ve "complicado" con

demasiadas líneas y círculos. ¡Ese es el punto! Cuando la imagen se haya completado, miraras y
preguntaras: "¿A qué se parece?" Tal vez las respuestas serán "desastroso, un montón de
entrecruzamiento, retroceso, etc. "Visualmente, la gente

veraque el flujo de trabajo no es bueno. Si usted es afortunado de tener un buen flujo de trabajo

en esta etapa y no se ve una imagen desordenada, ya está listo para ir a un nivel más profundo

y analizar por movimientos mas pequeños de las manos.

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Recuerde, el primer paso es entender a fondo la situación actual. Sólo

entonces se debe comenzar a identificar una condición óptima (reducción del tiempo de pie) y

luego trabajar hacia cómo LOGRARLO. Hay muchas opciones y técnicas

la fase de la estabilidad del proceso se utiliza principalmente para identificar los residuos en lugar
de establecer "trabajo estandarizado” que no es posible hasta que se establece un cierto grado de
estabilidad.
5S y LA ORGANIZACIÓN Del lugar de trabajo.

Agrupamos 5S (Figura 4-2) y la organización del lugar de trabajo juntos, y algunos

argumentan que en realidad son una y la misma, siendo los métodos principales para despejar LA

primera capa de "nubes" eliminando físicamente el desorden en un área de trabajo. LA mayoría DE

personas creen erróneamente que 5S es una iniciativa de limpieza, tal vez porque

un área de trabajo limpia es uno de los resultados. El propósito principal de la primera S en 5S es

despejar las nubes, lo que implica la eliminación de los DESPERDICIOS EN LOS MOVIMIENTOS, AL
PRETENDER MOVER las cosas, y los residuos de buscar herramientas y materiales. Sin embargo,
otros componentes del proceso de 5S- ES PONER en orden, y Estandarizar-desarrollar

hábitos de trabajo disciplinado que son cruciales en fases posteriores de LA EJECUCION DE LEAN.

Consolidar las actividades de DESPERDICIO PARA LOGRAR Beneficios

Esta estrategia se suele pasar por alto debido a las creencias equivocadas. Uno de tales creencias

es que las eficiencias individuales pueden maximizarse si cada persona trabaja de forma
independiente.

De esta manera los problemas encontrados por una operación no lo hacen influir negativamente

en los demás. Como veremos en el próximo capítulo, esta filosofía TRAERA

problemas que se reducen al mínimo, lo que hace QUE la urgencia para corregirlos SEA también
mínima. Otra creencia errónea es que es preferible realizar ciertas actividades con menor
frecuencia por lo que se reduce al mínimo los DESPERDICIOS. Esto se aplica con mayor frecuencia
aL movimiento y la entrega de los materiales en una instalación. Hay factores adicionales

que contribuyen a esta creencia, a saber, la distinción entre "directa" e "indirecta"

la mano de obra. Dentro de Toyota, todos los empleados manufactureros tienen la misma
clasificación.

Todos ellos se llaman "miembro del equipo de producción", y no hay distinción

en relación con el tipo de trabajo realizado. Todos los empleados son vistos como activos, y
el costo del activo es el mismo, independientemente del tipo de trabajo que se realiza.

Los DESPERDICIOS son DESPERDICIOS, y el efecto EN EL precio es el mismo independientemente

de la función de trabajo.

Por el contrario, los directivos de otras compañías están más a menudo CENTRADOS en

su capacidad de controlar los costes laborales indirectos, lo que significa un menor número de
manipuladores de materiales.

Si hay menos manipuladores de materiales, la solución obvia es entregar más grande

cantidades a la línea con menos frecuencia. En muchos sentidos, este método aumenta

los DESPRDICIOS en general, y el resultado neto es una mayor "costo total". (La mayoría de
contabilidad de costes

sistemas se centran en el costo individual de trabajo o pieza costos de producción

en lugar de el coste global para todo el sistema).

Mejorar la disponibilidad operacional

A menudo, nos encontramos con procesos que se esfuerzan por cumplir con los requisitos del
cliente.

Las causas fundamentales son generalmente atribuibles a las oportunidades de producción que
son perdidAS debido a la falta de disponibilidad de los equipos. Las causas de la pérdida de tiempo
son numerosos;

sin embargo, caen en dos categorías principales:

1.PERDIDAS EN EL CICLO. Estas son las pérdidas que se producen durante el ciclo de trabajo
(cUANDO el equipo está funcionando). Pueden incluir movimiento y excesiva

distancia de viaje

2.PERDIDAS FUERA DE CICLO. Estos por lo general se producen cuando el equipo no está

operaNDO. Las pérdidas por ocurrencia tienden a ser significativa, pero la frecuencia

de ocurrencia es menor. Una de las importantes pérdidas es el CABIO DE MODELO

o un cambio de herramientas. Los principios por Shigeo Shingo,

conocido como SMED, se puede utilizar para reducir drásticamente este TIEMPO.

Otras causas de las pérdidas fuera del ciclo son fácilmente identificables

usando una simple comparación de actividades de valor añadido y no de valor añadido

Reducir la variabilidad aislándolA

LA Reducción de la variabilidad es la clave para lograr la estabilidad. LA Variabilidad viene en

dos formas:

1. Auto-infligida variabilidad que SE controlas.

2. variabilidad externa, que se relaciona principalmente con los clientes, también

a los proveedores y a la variación que es inherente al propio producto (diferente

tamaños, formas y complejidades). La variabilidad externa puede no estar dentro

su capacidad para cambiarLA. Sin embargo, usted puede construir sistemas para compensar

los efectos de la variabilidad, mitigando el impacto.

Un ejemplo común de la variabilidad autoinfligida es la forma en que muchas empresas

aplicaN recursos, personas y equipos. Muchas empresas que operan con

el método de la "isla" de cada operación de trabajar de forma independiente de otros-

no hay manera de cubrir un puesto si un empleado está ausente. Esto incluye vacaciones,

que es una ocurrencia planificada. En la mayoría de las empresas, planificados y no planificados

ausencias equivalen a entre el 10 y el 20 por ciento de los días de trabajo. Durante estos

ocurrencias, trabajo planificado no se ha completado, los trabajadores se desplazan en torno a la

Puestos de trabajo "calientes", y de ella ya en proceso otra mucho trabajo, perdiendo así la

tiempo y esfuerzo ya gastados, se deja esperar. Una vez que esta primera ficha de dominó cae, un

reacción en cadena comienza de perseguir a los puestos de trabajo más calientes y transferencia
de recursos (ahora

personas y máquinas), todo lo cual magnifica la variación.

El problema con la variación es que una vez que se inicia y un "ajuste"

se hace, se pone en marcha olas adicionales de variación, por lo que es difícil volver a

"Normal". Debemos señalar aquí que muchas personas creen erróneamente que una magra

proceso es rígida e inflexible, porque la capacidad de hacer "ajustes" al azar

es removido. Vamos a explorar esto en el capítulo 6, pero por ahora podemos decir

que la idea es que una condición estándar gestionará ocurrencias planificadas tales

como ausencias, y que los planes de respuesta se encargará de eventos no planificados como

fracaso sin equipo consecuencia negativa para el cliente, y con una

rápido retorno al método estándar.

Ejemplo COMÚN de la variabilidad externa es la demanda del producto, o mezclas de modelo.

La realidad en el entorno de fabricación de hoy es un paso de gran volumen,

bajo variedad (HVLV) a bajo volumen, alta variedad (LVHV). Esto crea muchos

desafíos desde los diferentes productos requieren cantidades variables de tiempo y / o

pasos de procesamiento para fabricar. El equilibrio entre los recursos (personas, máquinas,

y material) con esta variación inherente del producto es prácticamente imposible sin

empleando el concepto de aislamiento de variabilidad. Si usted es incapaz de controlar la

variabilidad, la siguiente mejor opción es aislarlo, lo que reduce el impacto en

el todo. En el último capítulo, donde discutimos mapeo de la cadena de valor, que

trajo a colación el concepto de una familia de productos. De hecho, la separación de productos en

"Las familias similares" que pertenecen a una cadena de valor común es un ejemplo de
aislamiento

variación.

Al considerar los métodos para aislar la variación, es importante pensar en

los pasos futuros. Estos incluirán la creación de flujo y tirar, así como la normalización.

El proceso de mapeo de la cadena de valor es una herramienta útil para el desarrollo de un

comprensión de la relación de las diferentes etapas de procesamiento y tiempos,

y el efecto en la creación de flujo equilibrado posterior.

La regla 80/20

La regla 80/20 es útil cuando se consideran las divisiones en los productos que aislar

variación. El tiempo requerido para completar el producto en cada operación es

el elemento fundamental para la creación de flujos futuros, a fin de buscar a los productos a

determinar dónde se produce la variación con respecto al tiempo. Para reducir la variabilidad en

tiempo de procesamiento consolidamos productos similares basados en el procesamiento

requerido

hora. El tiempo es también el factor importante para establecer la alineación de

recursos.

De hecho, algunas operaciones no son afectadas por la variabilidad del producto. (Llamamos

estas operaciones "fluyen a través de" los procesos, ya que todos los productos que fluyen a través
de

sin ningún cambio en el tiempo requerido.) Por ejemplo, una operación de lavado o limpieza

no se ve afectada por la complejidad variación en parte, o el tipo de modelo, y por lo tanto

requiere la misma cantidad de tiempo, independientemente de lo que se produce. Nosotros

estamos mirando

para las operaciones que se ven más afectados por la variación del producto, especialmente si

crean un cuello de botella.

Lo complicado de variación es que el 20 por ciento (la minoría) del

producto a menudo proporciona el 80 por ciento de la variación total. Esto puede ser difícil de

ver, porque las ondas de variación antes de crear nuevas ondas. Una gran cantidad de

variación aparentemente puede ser "eliminado" de los resultados generales de una operación

simplemente aislar esta minoría "aparentemente" porque la variación es, de hecho,

no eliminan en absoluto, pero los efectos de aumento se reducen, proporcionando una mayor

consistencia.

Nivele la carga de trabajo para crear una base para

Flujo y Normalización

Como vimos en el ejemplo de caso anterior, el establecimiento de grupos de productos

con el fin de aislar la variación es un paso crucial en el desarrollo de la estabilidad y una base para
la creación de flujo y el establecimiento de la normalización. En esencia, este

aislamiento de variación es una aplicación básica de heijunka o nivelación. Agrupando

productos similares, que fueron capaces de nivelar la carga de trabajo para la mayoría de la

proceso. El trabajo altamente variable sigue siendo difícil de estandarizar, pero en este caso

80 por ciento del total es posible. Este es un aspecto importante de la creación estabilidad.

Algunas aplicaciones básicas de nivelación se pueden hacer en la fase de estabilidad, y hay

son aplicaciones avanzadas de heijunka así, que gradualmente se apriete el

sincronización y la presión sobre el sistema en fases posteriores. (Vamos a discutir esto en detalle
en el Capítulo 7.)

Un error común es tratar de establecer el flujo o la estandarización también

pronto. Como vamos a entrar en en el próximo capítulo, la creación de flujo entre operaciones

está diseñado a la superficie cualquier problema de forma rápida y para que sean críticos en la
naturaleza

(ignorarlos sería desastroso). Si se toma este paso antes de la eliminación

principales obstáculos, el resultado será demasiado muchos problemas y la consiguiente retirada

a la "vieja manera". Del mismo modo, un intento de estandarizar un proceso caótico con un

alto nivel de variabilidad con toda seguridad, causa frustración, ya que no es posible

para estandarizar variación.

Si comparamos la creación de procesos magras a la construcción de una casa, entendemos

que a fin de sostener el techo, necesitaremos muros y cerchas. Fundaciones y

subsuelos, a su vez, apoyan las paredes. Esto es fácil de ver y entender porque un

casa es un objeto real visible, tangible con elementos comunes (todos ellos tienen techos

de algún tipo). Un sistema de inclinación, por otro lado, no está tan claro. Si usted se centra su

esfuerzo en el desarrollo de una comprensión de la intención de cada fase, en lugar de la

aplicación de herramientas magras, este proceso será más exitoso. Entender el qué

antes de intentar aplicar el cómo. Las herramientas lean se aplican para hacer frente a
necesidades específicas,

y no debe ser aplicado simplemente porque están en la caja de herramientas.

Reflexionar y aprender del proceso

1. Desarrollar un mapa del estado actual de su operación. El primario

propósito no es completar un mapa, pero para ver lo que es en realidad

sucede en su organización.

a. Lista de al menos 50 ejemplos de residuos que usted observó mientras

el desarrollo del mapa. En este momento no se preocupe

con "arreglar" los problemas que se ven. Basta mirar y notificación

las oportunidades.
b. Si no puede identificar al menos 50 ejemplos, caminar a través de

el proceso de nuevo, tomando más tiempo para detenerse y observar

(repita según sea necesario).

2. Identifique una operación específica de su mapa del estado actual

donde se cree que existe la mayor necesidad de mejora.

a. Completa la actividad de "estar en el círculo" en esta operación

durante al menos dos horas o más (más tiempo es mejor).

b. Enumere al menos 50 ejemplos de los residuos dentro de esta misma operación.

Esto debería ser una tarea sencilla. Si tiene problemas

la identificación de 50 artículos, que estés con vistas a muchos ejemplos

de los residuos. Tómese el tiempo lejos del proceso; luego regresar

con una mente fresca. Comience con los ejemplos más obvios

(gran pérdida), y luego centrarse más en pequeño

y los ejemplos más pequeños de residuos. Si 50 ejemplos es un simple

tarea, seguir añadiendo a la lista hasta que tienen el reto de

encontrar ejemplos adicionales. Esto es cuando usted desarrollará

tu capacidad de observación.

3 Identificar indicadores de inestabilidad en esta sola operación (caos,

variación, extinción de incendios, el rendimiento inconsistente). No creo

acerca de por qué existen estas condiciones o la forma de corregirlos. los

propósito es simplemente para observar el estado actual.

a. Haga una lista de los indicadores de inestabilidad que usted observó.

b. Separar la lista en dos categorías en función de si la

La inestabilidad es causada por problemas externos (la demanda del cliente

y la variación del producto) o por problemas internos (cambios realizados

que están dentro de su control).

c. Revise las sugerencias en este capítulo y determinar el

estrategias y herramientas lean necesarios para resolver los problemas.