Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Electrónica y Eléctrica
Escuela Profesional de Ingeniería Eléctrica

“Plan de desarrollo de la Gestión del conocimiento en el

Área de Mantenimiento Predictivo de Motores Asíncronos
para Motoventiladores Centrífugos en la Planta Fidería
Lima-Alicorp S.A”

AUTOR

Simon Cristobal Elvis Franck

Lima, Perú
2020
 Índice general
1.Perfil de la empresa
……………………………………………………………………………………..1
1.1. Historia de la empresa, tipo, accionistas, ubicación
………………………………….2
1.2. Misión, Visión,
Valores…………………………………………………………………………......4,5
1.3. Organigrama estructural ……………………………………………………………….
………….6
2.Descripción del proyecto………………………………………………………..……….
…………….7
2.1. Definición e identificación del
problema………………………………………………….. 7
2.2. Objetivo
general………………………………………………………………………………………
.8
2.3. Objetivos
específicos……………………………………………………………………………….. 8
3.Propuesta del ciclo integrado de la gestión del conocimiento…………………….. 8
3.1. Captura y codificación del conocimiento……………………………………………..
…. 11
3.1.1.
Estrategias…………………………………………………………………………………
…………. 12
3.1.2.
Herramientas………………………………………………………………………………
……….. 17
3.1.3. Métricas……………………………....................................................................... 18
3.2. Intercambio y difusión del
conocimiento………………………………………………… 18
3.2.1.
Estrategias…………………………………………………………………………………
…………. 19
3.2.2.
Herramientas………………………………………………………………………………
……….. 20
3.2.3.
Métricas……………………………………………………………………………………
…………...22

2
3.3. Aplicación del
conocimiento……………………………………………………………………. 23
3.3.1.
Estrategias…………………………………………………………………………………
…………. 24
3.3.2.
Herramientas………………………………………………………………………………
……….. 25
3.2.3.
Métricas……………………………………………………………………………………
………….. 25
4.Conclusiones……………………………………………………………………………
………………….. 27
5.Recomendaciones…………………………………………………………………………
…………….. 28
Referencias Bibliográficas……………………………………………..
……………………….…..…29

3
1.Perfil de la empresa
1.1 Reseña histórica
Alicorp Perú inicia cuando en 1971 el Grupo Romero adquiere Anderson Clayton & Company,
que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo año se empezaron a llamar Compañía
Industrial Perú Pacifico S.A. a los 22 años después se fusionaron con Calixto Romero S.A. y
Oleaginosas Pisco S.A., otras empresas del Grupo Romero dedicadas a producir aceites, grasas
comestibles y jabón de lavar. Adquirieron la Fabril S.A., compañía dedicada a elaborar y
comercializar aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas; adsorbieron
Consorcio Distribuidor S.A., empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero dedicada a la
comercialización de productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país,
también cambiaron de nombre: de CIPPSA pasaron a ser Consorcio de Alimentos Fabril
Pacifico. Adquirieron también Nicolini y Molinera del Perú, empresas de elaboración y
comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y cereales, en 1997 cambiaron de
nombre a Alicorp S.A.A. En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de
Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho
Como evento subsecuente, el 30 de enero del 2004 la empresa adquirió el 100% de las acciones
de la empresa ALIMENTUM S.A., firma dedicada a la producción y comercialización de
helados, de la marca Lamborghini. En la misma fecha se ha adquirido también el 100% de las
acciones de la empresa Distribuidora Lamborghini S.A., dedicada a la distribución de dicha
marca En agosto del 2005 comienza la internacionalización de la marca al adquirir Agassy corp
S.A. de Ecuador. En 2006 inicia operaciones en Colombia a través de Alicorp Colombia S.A.
En 2008, ALICORP S.A.A adquirió The Value Brands Company de Argentina S.C.A.
(actualmente Alicorp Argentina S.C.A.), TVBC S.C.A., The Value Brands Company de San
Juan S.A. (actualmente Alicorp San Juan S.A.) y Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en la
República de Argentina; así como The Value Brands Company de Perú S.R.L. y The Value
Brands Company de Uruguay S.R.L. En el transcurso de los años posteriores, la empresa
continuó expandiéndose al adquirir o fusionar marcas locales y extranjeras Con fecha 9 de
septiembre de 2011, se transfirió a Nestlé del Perú S.A., los activos vinculados al negocio de
helados en el Perú.
Recientemente compró la empresa chilena Salmfood S.A. por USD 62MM, que produce y
comercializa alimentos para peces. Al 31 de diciembre de 2011, la sociedad tiene creadas y
emitidas 847, 191,731 acciones comunes y 7,388,470 acciones de inversión.
1
1.1.1Los accionistas de Alicorp
Al término del primer semestre de 2011, la compañía cuenta con un capital social

constituido por 847,191,731 acciones comunes de valor nominal unitario de

S/.1.00, encontrándose dicho capital totalmente suscrito y pagado. El 69.7% de

dicho capital es propiedad de accionistas nacionales; el 30.3% restante de accionistas

del extranjero.

La composición del accionariado de Alicorp al 30 de junio de 2011 se encuentra

detallada en el cuadro 1.

Cuadro 1: composición accionarial (al 30.06.2011)

2
1.1.2Ubicacion

Figura 1: Alicorp en el mapa peruano

Fuente: Alicorp S.A

3
1.2Misioncorporativa y visión corporativa

1.2.1 Misión corporativa

Crear marcas líderes que transformen mercados generando experiencias

extraordinarias en los consumidores. Están en constante movimiento buscando innovar

para generar valor y bienestar en la sociedad. Quieren hacer un bien. Eso significa

darles a sus consumidores la posibilidad de mejorar su calidad de vida y la de su

familia con sus marcas. Compartir con la sociedad y el país su desarrollo apostando

por la sostenibilidad de nuestra operación y por iniciativas que incentiven el desarrollo

de las localidades donde operan.

1.2.2 Visión corporativa

Alicorp sorprende a los mercados con su crecimiento agresivo e innovación.

Transforma categorías comunes en experiencias extraordinarias. Su objetivo es estar

entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica.

1.2.3 Valores

Valores organizacionales:
a) Orientación al Mercado

Sus clientes y el mercado son la fuerza que guía todo lo que hacen.

Buscan satisfacer las necesidades e impresionarlos, haciéndoles fácil el

trabajar con su empresa, entregándoles los productos y servicios que

desean y desarrollando una excelente relación con sus proveedores.

4
b) Compromiso con la Calidad

Es una organización que cree que el éxito se alcanza trabajando con responsabilidad

por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por mejorar constantemente la

calidad y el valor de los bienes y servicios que producen.

c) Trabajo con Eficiencia

Operan con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la efectividad y

la eficiencia, eliminando errores, procesos y pérdidas de tiempo. Piensan y actúan con

impaciencia constructiva y con sentido de urgencia.

d) Compromiso con Nuestros Accionistas

Están orientados a los resultados. Miden su éxito en la satisfacción de sus clientes y en

el valor que les retribuyen a sus accionistas.

e) Desarrollo del Recurso Humano

Promueven un ambiente de trabajo desafiante y productivo. Reconocen logros y

estimulan la participación y el trabajo en equipo. Fomentan la capacitación y el

desarrollo del recurso humano y alientan a la gente a trabajar con alegría.

f) Compromiso con la Comunidad y la Ética

Trabajan por la salud y la naturaleza. Mantienen un alto estándar de integridad y

conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos de las comunidades donde

operan. Quieren ser un activo de la comunidad.

1.3Organigrama institucional.

5
 Figura2: Organigrama institucional

Fuente Alicorp S.A

El organigrama de Alicorp es un organigrama de función por departamentos

que esta graficada verticalmente.

2.Descripcion del proyecto

6
2.1. Definición e identificación del problema

La situación actual ha demostrado que las empresas de cualquier actividad tienen que
contar con un sistema de gestión de conocimiento organizacional. Este sistema le
permite a la organización diferenciarse y obtener una ventaja competitiva con respecto
a otra empresa afines. Como se sabe el papel de las personas en la organización
empresarial es la pieza clave para que haya un funcionamiento de esta.
El conocimiento del que dispone las personas en las organizaciones y su recopilación
no solo generan valor económico para la empresa, sino que en la nueva era de la
información es el activo para marcar la diferencia.
La participación y el desempeño de los trabajadores de una empresa que cuenta con un
certificado de sistema de calidad en la norma ISO 9001:2015 es fundamental ya que
este procedimiento de mantenimiento se prepara con el objetivo de determinar los
métodos y es responsable de los mantenimiento, reparación y control que deben
realizarse paraqué las empresas continúen sus actividades sin causar un error de
producción. Este procedimiento incluye la planificación, implementación y
mantenimiento de maquinaria y equipos que afectan la calidad de producción de la
empresa y la eliminación de los defectos que puedan surgir en la maquinaria y
equipos, calibraciones y trabajos similares.
La planta Fidería lima-Alicorp S.A donde se ha centrado el desarrollo de la
implementación del Plan de desarrollo de la gestión del conocimiento en el Área de
Mantenimiento predictivo de motores asíncronos. Ya que cuenta con problemas de
parada de producción no programada producto de las constantes fallas de los
motoventiladores, estas fallas se generan principalmente por problemas de nivel de
aislamiento, vibración y altas temperaturas debido a un deficiente sistema de
mantenimiento.
La propuesta del Plan de desarrollo de la gestión del conocimiento en el Área de
Mantenimiento predictivo de motores asíncronos tiene por finalidad implementar un
plan de mantenimiento predictivo con el propósito de reducir estas fallas imprevistas,
garantizando la operación óptima de los motoventiladores y del proceso de
producción, evitando así pérdidas de materia prima y paradas de producción.

2.2 Objetivo General

7
 Proponer un Plan de desarrollo de la gestión del conocimiento en el Área de

Mantenimiento predictivo de motores asíncronos en la planta Fidería lima-Alicorp

S.A

2.3Objetivos específicos

a) Escoger un modelo de gestión del conocimiento para Área de Mantenimiento

predictivo de motores asíncronos en la planta Fidería lima-Alicorp S.A

b) Proponer el plan de acción con el fin de adoptar el modelo de gestión de

conocimiento escogido.

c) Lograr que estos conocimientos necesarios estén disponibles para su uso, es decir

que los poseen las personas de la propia organización o que pueden ser aportados por

personas u entidades externas.

3.Propuesta de Ciclo Integrado de la Gestión del

Conocimiento
El ciclo de gestión del conocimiento describe el proceso que el conocimiento atraviesa

en las diferentes etapas en una organización, conforme se identifica, captura, comparte

y utiliza.

El ciclo de gestión del conocimiento puede ser visto como la ruta que sigue la

información con el fin de transformarse en un activo estratégico valioso para la

organización.

8
La organización necesita:

a) Adquirir y capturar el conocimiento.

La captura del conocimiento no solo se refiere a la adición del mismo sino también al

descubrimiento, la organización, y la integración del conocimiento. El conocimiento

debe ser capturado y codificado de manera que se integre, y sea parte del conocimiento

base de la organización.

b) Organizar y almacenarlo.

El proceso de organizar y almacenar, también conocido en sus fases de desarrollo como

"aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los

siguientes objetivos:

- Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.

- Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

- Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a

través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

c) Recuperarlo, según sea necesario.

Una primera y básica aplicación de la gestión del conocimiento es recuperar

información y documentos utilizados previamente, reutilizarlos y así aprovechar el

conocimiento disponible en ellos.

Debemos reconocer que el conocimiento es un activo de gran valor en toda PyME (u

organización en general) y que muchas veces es el diferencial competitivo que le

permite triunfar, por ende, amerita gestionarlo adecuadamente. En este contexto

surge hace ya varios años la disciplina de la gestión del conocimiento, cuyo objetivo

se puede resumir de la siguiente forma:

9
 Gestionar el conocimiento adecuadamente en una organización significa hacer

llegar el mismo a las personas correctas que lo requieren, en el momento en que lo

necesitan y de la forma adecuada para que lo puedan aprovechar inmediatamente.

d) Distribuirlo según sea necesario.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administración del Conocimiento)

ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio

de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc., y de manera formal por medio

del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitación. Como

práctica emergente de negocio, la Administración del Conocimiento ha considerado la

introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets

corporativos, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de

información.

e) Mantener su vigencia, la relevancia y valor.

Cuando el know-how se transfiere a un archivo de conocimiento de la organización, esta

se convierte en parte de la memoria corporativa.

Tomaremos como base los estudios precedentes, Kimiz Dalkir (2017), que propone un

ciclo integrado en la GC.

Las tres etapas principales en este modelo, son:

1. Captura y/o creación de Conocimiento.

2. El intercambio de conocimientos y la difusión.

3. Adquisición de conocimientos y aplicación.

10
 Cuadro 2: Ciclo integrado en la GC.

F
u
e
n
t
e
:

Ciclo integrado de gestión de conocimiento (Dalkir, 2011)

3.1 Captura y codificación del conocimiento

La captura de conocimiento es adquirida según (GILBERT PROBST, STEFFEN

RAUB Y KAI ROMHARDT) por medio de la elección adecuada de mercados del

conocimiento, por ejemplo: tener acceso al conocimiento de expertos, así como a su

experiencia. Otra forma de obtener conocimiento externo es mediante los stakeholders

(grupos que están en contacto con la empresa). Los stakeholders son grupos que tiene

intereses concretos en las actividades de la empresa o le hacen demandas específicas,

podríamos mencionar a los consumidores, proveedores, propietarios, empleados o

11
representantes de los empleados, políticos medios y líderes de opinión, el mundo

financiero y el público en general.

El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento institucional al

alcance de quienes lo necesitan es decir adaptar el conocimiento a datos accesibles y

aplicables, catalogarlo describirlo y esquematizarlo, modelarlo e incorporarlo en

normas y recetas. La principal dificultad que encontramos en la tarea de codificación

es la cuestión de cómo codificar el conocimiento sin perder sus propiedades esto es

decidir a qué objetivos empresariales servirá el conocimiento codificado, identificar el

conocimiento existente en formas distintas, evaluar la idoneidad y utilidad del

conocimiento para su codificación y por ultimo identificar un medio adecuado para la

codificación y distribución del conocimiento.

En GC, la creación o captura de conocimiento puede ser realizada por individuos que

trabajan para la organización, por un grupo dentro de esta organización, por todos los

miembros de una comunidad de práctica, o por una persona dedicada.

La adquisición de conocimientos de los individuos o grupos se caracteriza por

transformar y transferir la experiencia en una fuente de conocimiento (expertos,

documentos) a un almacén del conocimiento (memoria corporativa, intranet).

3.1.1 Estrategia

Tres enfoques para la adquisición de conocimientos de individuos o grupos, que

se han de utilizar simultáneamente (Parsaye, 1998)

a) Entrevista a expertos.

Dos tipos:

12
 a.1) Entrevista estructurada

Es la técnica más utilizada, para lograr que el conocimiento tácito de un

individuo se de en formas más explícitas.

El entrevistador debe reseñar los objetivos específicos y preguntas

para la sesión.

Requiere de buena comunicación, de habilidades conceptuales y de conocer al

entrevistado.

El entrevistado debe conocer los objetivos y tener respuestas

generales.

Se utilizan dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas.

Abiertas: El entrevistador debe formular preguntas amplias y sin limitaciones

para el entrevistado generando respuestas libres.

Cerradas: Son las que fijan los limites sobre el tipo, y cantidad de información

que el experto proporcionará de varias alternativas proporcionadas.

Las cuatro técnicas principales utilizadas para escuchar son:

• Paráfrasis, es la repetición de la información del entrevistado pero manifestada

por el entrevistador en sus propias palabras.

• Clarificar, permite que el experto sepa que el mensaje no fue inmediatamente

comprensible. Estimula al experto entrevistado en aclarar el mensaje

• Resumir, permite compilar la información y adquirir un conocimiento global.

• Responder confirmando que se ha entendido (reflective listening en inglés), la

atención se centra en las emociones, actitudes.

13
a.2) Historia.

Una historia organizacional es una narrativa detallada de las acciones pasadas

de gestión, de las interacciones entre empleados y otros eventos claves.

Sirve para aumentar el aprendizaje organizacional, comunicar valores y reglas,

y sirve como un excelente vehículo para recoger, codificar y transmitir

conocimiento tácito.

Con frecuencia son utilizadas para compartir conocimiento, promover un

cambio, así como comunicar la cultura organizacional y crear un sentido de

pertenencia.

Denning (2001) describe una serie de elementos clave requeridos para utilizar

historias y encapsular conocimientos valiosos, tales como:

• Relativamente breve y detallada lo suficiente para que el público pueda

entenderla.

• Inteligible para el público específico, y queden «enganchados».

• Interesante.

• Generar en el oyente un nuevo nivel de comprensión.

• Tener final feliz.

• Encarnar mensaje de cambio.

• El oyente debe de identificarse con el protagonista.

• La historia debe de referirse a un individuo u organización.

14
 • Probar, probar, una y otra vez.

Las historias con frecuencia ayudan a capturar conocimiento. Una

aproximación muy sencilla es la de invitar a un taller donde se entregan varias

historias para leer y se solicita que encuentren la moraleja de la historia.

b) Aprendizaje respecto de lo que se dice

El entrevistado expresa y perfecciona su conocimiento, y al mismo tiempo, el

gestor del conocimiento los aclara y valida en forma explícita.

c) Aprendizaje por observación

En el aprendizaje por observación, la clave es el uso de audio o de vídeo para

grabar a un experto resolviendo un problema, escenario o caso. Aunque no

podemos observar el conocimiento, sí podemos observar las habilidades.

La habilidad es una demostración de la aplicación del conocimiento.

d) Otros métodos de aprendizaje tácito

Sesiones ad hoc. Sesiones de lluvia de ideas de corta duración (30 minutos).

Mapas o rutas a seguir. Reuniones convocadas que siguen una agenda de

problemas a resolver.

E-Learning. Consiste en la grabación de historias en medios electrónicos.

Aprender de la historia. Es una revisión sistemática de los éxitos y fracasos

pertinentes a la empresa o proyecto.

Al convertir el conocimiento en una forma tangible y explícita, como por ejemplo

un documento, ese conocimiento puede comunicarse mucho más ampliamente y

con menos costo.

15
 Los documentos se pueden difundir ampliamente a través de una intranet

corporativa, y persisten en el tiempo, lo que los pone a disposición como

referencia cuando sea necesario, tanto por el personal existente como por el

futuro. Constituyen la única memoria corporativa "real" de la organización.

La codificación del conocimiento explícito se puede lograr a través de una variedad

de técnicas, tales como: el mapeo cognitivo, los árboles de decisión, las taxonomías

de conocimiento y el análisis de tareas.

Cuadro 3: Mapa cognitivo

Fuente: profesor

La captura y la codificación del conocimiento son particularmente críticos cuando hay

problemas de continuidad del conocimiento.

16
Un mapa cognitivo del conocimiento es una representación del “modelo mental” de

los conocimientos de una persona y proporciona una buena forma de codificar

conocimiento.

Mientras que la gestión del conocimiento tiene que ver con la captación y el

intercambio de conocimientos valiosos a los colegas que realizan trabajos similares en

la empresa, la gestión de la continuidad del conocimiento se centra en pasar el

conocimiento crítico de los empleados a sus reemplazos.

Los empleados necesitan saber qué es lo que los otros necesitan conocer, y por qué

este contenido necesita ser compartido con sus pares.

Recomendaciones,

Estimular comunidades de práctica.

Promover el mentoring, que es una metodología y práctica destinada a desarrollar el

potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el

aprendizaje a

Asegurar que el intercambio de conocimientos sea recompensado.

Configurar un perfil de conocimiento para todos los trabajadores críticos.

Proteger la privacidad de las personas.

Crear un puente de memoria de la organización para la retención a largo plazo de

contenido valioso.

3.1.2 Herramientas

Los sistemas de gestión de contenidos (CMS) se convertirán en el futuro en una

"mercancía". Robertson (2003).

17
 Las herramientas de exploración de datos que se encuentran actualmente en uso

incluyen:

Suites de exploración de datos.

Las herramientas de análisis estadístico.

Herramientas de consultoría / outsourcing como EDS, IBM, y Epsilon.

(Estas herramientas son modelos, no sólo son software).

Software de visualización de datos que de forma coherente presentan una gran

cantidad de información en un espacio pequeño.

3.1.3 Métricas

Para monitorear el progreso hacia los objetivos de la organización, las métricas pueden

ayudar a responder a varias preguntas, como las cuatro a continuación:

¿La GC funciona?, y si no, ¿qué necesita ser arreglado?

¿La implementación está en camino?, y si no, ¿qué necesita ser arreglado?

¿Están haciendo las personas lo que se supone deben estar haciendo? ¿Quién lo hace

bien, quién no lo está haciendo bien?

¿La GC está entregando valor? Porque, si no es así, detengámonos, o encontraremos

una mejor manera.

3.2Intercambio y difusión del conocimiento

El intercambio de conocimiento es un proceso de colaboración, establecer una cultura

de intercambio de conocimiento les da a la gente acceso directo a la retroalimentación

de igual a igual, que también les da a sus gerentes más conocimiento sobre las lagunas

de conocimiento o habilidades existentes. dentro de sus equipos. La administración o

18
 el liderazgo también pueden difundir esta información a los departamentos de

aprendizaje y desarrollo de la organización para mejorar sus cursos y actividades de

PERIODO MEDICION DE DIFUSION DE CONOCIMEINTO
Inmediato Tableros y sistemas integrados de gestión de la información y
liderazgo compartido dentro de los equipos de trabajo
Sin periocidad asignada Reunión y revisión en equipos de línea cliente y equipo de
mejora
Semanal El equipo coordinador directo

Mensual Junta rectora y consejo social

Cuatrimestral La asamblea general

Anual Revisión formal de los objetivos de la planificación estratégica

aprendizaje electrónico para satisfacer mejor las necesidades de la organización.

Cuadro 4: Periocidad de difusión del conocimiento

Fuente: Elaboración propia.

3.2.1 Estrategia

• Implementar las páginas amarillas corporativas para cada área especifico

• Conectar a los profesionales en todas las plataformas, a través de las distancias.

• Implementar las páginas amarillas corporativas para cada área especifico

• La estandarización de las prácticas profesionales.

• Evitar los errores.

• Aprovechar las mejores prácticas.

• Reducir el tiempo hacia el talento.

• Construir reputación.

• Tomar la administración de las capacidades estratégicas.

Difundir conocimientos nunca debe verse como una tarea adicional, sino una actividad

valiosa que beneficia a todos dentro de la organización. Solo cuando se incluye la

19
difusión de conocimientos en todos los requisitos de trabajo de los empleados (e

incluso hacer que forme parte de la descripción de su puesto de trabajo) su

organización puede realmente crear una verdadera cultura del conocimiento.

Las comunidades proporcionan situaciones de aprendizaje durante largos períodos de

tiempo, necesitan un fondo común (contexto) y lenguaje común a fin de compartir la

experiencia, y también tendrá que ser tecnológico al utilizar el correo electrónico, el

teléfono, trabajo en grupo, la videoconferencia, e intranets y sitios web.

Uno de los mayores beneficios de las comunidades de práctica es que ayudan a retener

empleados. Mejoran la capacidad de los miembros para compartir conocimientos y

aprender de los participantes de la comunidad.

3.2.2Herramientas

En este contexto es importante disponer de herramientas capaces de operar con series

de datos suministradas por los puntos de control para elaborar a partir de ellas un

resumen textual de la información y, finalmente, presentarlo de manera adecuada con

el fin de facilitar el intercambio y difusión de los datos a los responsables de la toma

de decisiones.

Las tecnologías de comunicación más comúnmente utilizadas incluyen el teléfono, el

fax, videoconferencias, teleconferencias, salas de chat, mensajería instantánea,

mensajes de texto del teléfono (SMS), telefonía por Internet, foros de correo

electrónico y foros de discusión.

La mensajería instantánea es también comunicación en tiempo real, pero en este caso

los participantes se registran al iniciar la sesión de manera de ver de inmediato quién

está en línea o "en vivo" en ese mismo tiempo. Los mensajes se intercambian a través

20
del texto. El SMS (sistema de mensajes cortos) permite que los mensajes de texto se

envíen a través de un teléfono celular en lugar de Internet.

El E-mail sigue siendo uno de los canales de comunicación utilizados con mayor

frecuencia en las organizaciones.

Aunque la mensajería de correo electrónico es diádica, también se utiliza en un modo

más de difusión (por ejemplo, correos de grupo).

Se dice que la comunicación es diádica cuando se produce entre dos individuos (por

ejemplo, una llamada telefónica).

Las teleconferencias, pueden tener más de dos participantes que interactúan entre sí en

tiempo real.

La videoconferencia introduce un componente multimedia para el canal de

comunicación ya que los participantes no sólo pueden escuchar (audio), sino también

ver a los demás participantes (audiovisuales).

El componente visual es especialmente útil cuando se presentan demostraciones para

todos los participantes.

Las tecnologías de colaboración se refieren a menudo como groupware o como

software de productividad para grupos de trabajo.

Es tecnología diseñada para facilitar el trabajo en grupos.

Puede usarse para comunicar, cooperar, coordinar, resolver problemas, competir, o

negociar.

El término se usa comúnmente para referirse a una clase específica de las tecnologías

que dependen de las redes informáticas modernas, tales como el correo electrónico,

grupos de noticias, videoteléfonos, o chat.

21
Los wikis son software basado en la web que soporta conceptos como la edición

abierta, y permite a varios usuarios crear y editar contenido en un sitio web

(http://en.wikipedia.org/wiki/Wiki).

Un sitio wiki crece y cambia a voluntad de los participantes.

Cualquier persona puede agregar y editar páginas a voluntad, utilizando una pantalla

similar a Word, sin conocer ningún comando de programación o HTML.

Un wiki se compone de páginas web donde las personas introducen información y

luego crean hipervínculos a otra página o páginas nuevas para obtener más detalles

sobre un tema en particular.

Un campo de búsqueda en la parte inferior de la página le permite introducir una

palabra clave para la información que desea encontrar.

Hoy en día existen dos tipos de wikis: Wikis públicos y Wikis corporativos.

Los wikis públicos fueron desarrollados primero y son foros con pocos controles. Las

corporaciones han aprovechado el poder de los wikis para proporcionar foros

interactivos para el seguimiento de proyectos y la comunicación con los empleados a

través de sus intranets internos.

3.2.3Métricas

Como podemos ver, las métricas de GC están relacionadas y entrelazados entre sí.

Desde que la GC ha ido creciendo en importancia, muchas organizaciones la han

promovido dentro de sus actividades y proceso esenciales como en la difusión e

intercambio de conocimiento, independientemente de sus diferencias o fines. Las

Organizaciones han adoptado este nuevo enfoque de gestión; en primer lugar, como un

imperativo para promover la innovación, y como un esfuerzo para proporcionar

mejores servicios a los miembros de las organizaciones.

22
 Para poder gestionar mejor el conocimiento las métricas nos pueden ayudar sabiendo:

 Número de usuarios de la base de conocimientos

 Frecuencia de actualización de wiki

 Número de editores de wiki

 Número de miembros de la comunidad

 Número de miembros activos de la comunidad.

3.3 Aplicación de conocimientos

En el ciclo de los procesos estratégicos de la gestión del conocimiento, la aplicación

del conocimiento se ubica casi al final; Por eso, es necesario considerar un sistema de

gestión de información que facilite información actualizada sobre las necesidades de

los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestión del conocimiento. Para obtener

una gestión efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de conocimientos,

intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el objetivo de incentivar a

los individuos a consumir información e incrementar su conocimiento. (Boomer,

2004). Existen determinados elementos como los estilos de dirección, las políticas y la

cultura de la organización que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos

elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestión del

conocimiento

La aplicación del conocimiento se refiere a la utilización real del conocimiento que ha

sido capturado o creado y puesto en el ciclo de la GC.

23
 Con el modelo de Nonaka y Takeuchi, podemos ver que después de haber capturado,

codificado, reorganizado, y hecho disponible el conocimiento, todavía estamos en el

tercer cuadrante.

La espiral del conocimiento debe ser completada para la internalización exitosa del

conocimiento.

Este proceso de internalización consiste no sólo en el acceso y la comprensión del

contenido, sino en la decisión consciente, de que esta es, de hecho, una buena e

idealmente mejor manera de hacer las cosas, y por lo tanto aplicable a un problema

real.

cuadro 5: Modelo espiral del conocimiento de nonaka y takeuchi

Fuente:

profesor

3.1.1 Estrategia

El concepto de estrategias en la aplicación del conocimiento hace referencia al

conjunto de acciones que el personal de la organización lleva a cabo, de manera

planificada, para lograr la consecución de unos objetivos de aprendizaje específicos.

24
Más concretamente, las estrategias implican la elaboración, por parte del encargado de

cada área en la organización, de un procedimiento o sistema de aprendizaje cuyas

principales características son que constituya un programa organizado y formalizado y

que se encuentre orientado a la consecución de unos objetivos específicos y

previamente establecidos.

 Implementación de un diseño del sistema de perfiles dinámicos.

 Invirtiendo en «capacidad estratégica».

 Evaluación del aprendizaje (taxonomía de Bloom)

 Reutilización del Conocimiento a través de repositorios del

conocimiento(Intranet).

 Empoderar a un CKO (gerente de gestión del conocimiento).

 La construcción de los escenarios futuros.

 Asumiendo la flexibilidad como un principio.

3.3.2 Herramientas
Una serie de tecnologías desempeñan un papel importante sobre la forma como los

trabajadores de conocimiento están adquiriendo (es decir, comprendiendo) y

aplicando (es decir, haciendo uso de) el contenido de conocimiento que se pone a su

disposición por la organización.

Los sistemas de e-learning proporcionan apoyo para el aprendizaje y mejor

comprensión de los nuevos conocimientos a adquirir.

25
Herramientas tales como sistemas electrónicos de apoyo al rendimiento (EPSS),

sistemas expertos y sistemas de apoyo a la decisión (DSS) ayudan a los trabajadores

del conocimiento a aplicar mejor los conocimientos en el trabajo.

Los mapas de conocimiento y otras herramientas de visualización pueden ayudar a

adquirir y aplicar valiosos conocimientos, y una serie de herramientas derivadas de

la inteligencia artificial pueden, al menos parcialmente, automatizar procesos.

3.3.3 Métricas
El método del Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gestión y medición que

permite a las organizaciones aclarar su visión y estrategia y traducirlas en acción.

Proporciona retroalimentación sobre los procesos internos y los resultados externos

para mejorar continuamente el rendimiento estratégico y los resultados.

El BSC es un marco conceptual para traducir la visión de una organización en un

conjunto de indicadores de desempeño distribuidos en cuatro dimensiones:

 Financiero
 Cliente
 Procesos Internos de Negocio
 Aprendizaje y Crecimiento

Cuadro 6: Indicadores de desempeño

26
 Fuente: https://www.alfonsoros.com/cuadro-de-mando-integral/

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del

grado en que las diferentes áreas de las organizaciones se desarrollan correctamente

como en el área de mantenimiento de la empresa ALICORP SA.

4.Conclusiones.
Cuando se utiliza la gestión del conocimiento dentro de una organización o empresa

da una gran importancia para poder mantener latente el conocimiento de la

información que posee la empresa, de esta manera también se crea una conciencia

dentro de los trabajadores para que compartan la información que poseen, aunado a

esto para que la transmitan de forma adecuada de manera que pueda ser valiosa para la

organización, ya que muchas veces los trabajadores son los que poseen más

información de la empresa, incluso más que los directivos ya que son los que están

viviendo de frente lo que pasa en la organización.

Una de las consecuencias de generar un plan de acción que contribuya a incrementar el

nivel de la gestión del conocimiento sería el poder mantener la calidad y eficiencia de

las actividades en la organización, el poder realizar una rápida inducción a los

27
 colaboradores que recién se integren a la organización, y el poder rescatar y poner en

práctica las ideas innovadoras que el personal pudiera proporcionar a favor de la

empresa.

La gestión del conocimiento permitirá optimizar el proceso de reordenamiento de las

áreas con formatos estándares, capacitaciones, desarrollo de personas, entre otros.

Los cumplimientos de los objetivos del modelo de gestión del conocimiento dependen

del desarrollo del proyecto a largo plazo en la compañía.

5. Recomendaciones
La empresa está pasando por un proceso de cambio, debido al contexto actual de la

economía y la poca inversión que existe en el país. A ello se ha sumado la

desaceleración económica y el estado crítico del país a causa de la pandemia del covid

19. Como consecuencia, se ha reducido personal calificado y de altos costos que

cuentan con la expertise, pero que no han podido traspasar sus conocimientos de

manera adecuada a otros colaboradores. Por este motivo, se le sugiere a la

organización contar con un sistema de gestión del conocimiento, que permita registrar

las soluciones de problemas, manuales, instructivos y/o acontecimientos ocurridos, de

modo que sea posible mantener el mismo nivel de respuesta frente a los clientes, así

como generar el espacio para compartir las experiencias.

28
Se debe preparar a los colaboradores para generar una cultura de gestión del

conocimiento y transferencia de información, de manera que se optimicen los

procesos.

La Planta Fidería lima-Alicorp S.A debe realizar y continuar con las etapas de

implementación a largo plazo que se propone en el trabajo para que el modelo de

gestión de conocimiento cumpla a totalidad con las expectativas y objetivos.

Referencias Bibliográficas
-Rivera González, A. E. (2013). “El cambio organizacional: Un proceso estratégico de
adopción y adaptación”. Gestión y Estrategia, núm. 44, p. 93-105

-https://es.calameo.com/read/00410302095e477a61f41
-https://www.slideshare.net/JoseSzarfman/iso-norma-iso-55001
-https://www.turcert.com/es/iso-9001/iso-9001-prosedurleri/iso-9001-bakim-
proseduru#:~:text=ISO%209001%20Procedimiento%20de%20mantenimientose,causar
%20un%20error%20de%20producci%C3%B3n.

-https://www.gestiopolis.com/plan-para-gestionar-el-conocimiento-en-una-empresa/
-http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-99842007000300005
-https://www.flokzu.com/blog/es/bpm_rh_es/gestion-del-conocimiento-en-los-
procesos/#:~:text=Una%20primera%20y%20b%C3%A1sica%20aplicaci%C3%B3n,el
%20conocimiento%20disponible%20en%20ellos.&text=Realizar%20b%C3%BAsquedas%2C
%20recuperar%20conocimiento%20y,Formalizar%20los%20procesos

29
-https://bdigital.uexternado.edu.co/bitstream/001/646/1/DNA-spa-2018-
Propuesta_de_un_modelo_de_gestion_del_conocimiento_GC_para_el_fortalecimiento_de_l
as_competencias.pdf

-http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0121-47722010000100008
-https://www.gestiopolis.com/gestion-del-conocimiento-en-la-empresa/

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