GUÍA

[COMPLETA Y ACTUALIZADA]
DE LOS FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO

2020
Índice

| Breve introducción 3
| Plan estratégico de Recursos Humanos 4
Bases de la cultura de la empresa
Establecimiento de objetivos
Análisis DAFO
Planes de política de personal
| Atracción – Employer Branding 7
Digitalización
Pautas
Ventajas
| Reclutamiento 11
13
| Retribución
Tipos
Implementación
Tendencias
| Plan de acogida 15
Fases
Roles
| Retención del talento 17
| Plan de reconocimiento 18
| Formación interna 19
| Plan de desarrollo profesional 21
| Desarrollo de liderazgo 23
Estilos de liderazgo
Estrategias y métodos comunes
| Evaluaciones 360º 29
| Innovación, tecnología y tendencias 30
 Introducción

Avanzando ya en el siglo XXI, las organizaciones tienen otra visión de la gestión del talento humano a la que se
venía haciendo con anterioridad. Hoy, el momento de la contratación es crucial para el negocio y aspectos activos y
enriquecedores como es la creatividad, sensatez, inteligencia o agudeza son tan importantes (o más) como la
experiencia profesional y formación del candidato.

La competitividad empresarial nos obliga a la necesidad de alcanzar una alta preparación táctica en el
departamento de recursos humanos para acaparar a los profesionales con más talento del mercado. Triunfar en el
mundo de los negocios determina que las compañías tengan que confeccionar equipos de grandes capacidades y alto
rendimiento y aplicar procedimientos para integrar de manera efectiva los nuevos talentos llevando a cabo
programas orientados a aprovechar sus habilidades y orientarlas al negocio.

El ámbito de la gestión de los recursos humanos vive un auténtico desafío en la actualidad debido a la alta
competitividad que soporta. El conocimiento, actitud, experiencia, habilidades y seguimiento de tendencias son
factores con los que, obligatoriamente, debe contar un profesional de RRHH para estar preparado ante cualquier
contingencia producida en el proyecto empresarial en el que participe, tanto en momentos idóneos para el negocio
como en los amargos contratiempos y épocas de crisis negocio.

Nadie duda de lo decisivo que es la gestión de talentos. Habitualmente, esta gestión se proyecta a un medio o
largo plazo para observar grandes resultados pero siempre teniendo en cuenta que apoyar a las personas dentro de
la organización, desde el primer instante, comenzará a vislumbrar numerosa información enriquecedora en esta
gestión.

Una buena planificación de los recursos humanos debe entenderse como el enlace entre la gestión de las
personas y el plan estratégico general de una organización y tiene que conciliar dos cuestiones que, en muchos
casos, son discrepantes:

❑ Necesidades colectivas.
Alineamiento estratégico de negocio, progreso común del empleo, categorías
profesionales de los empleados y jerarquías

❑ Necesidades individuales.
Desarrollo de los derechos y obligaciones personales, integración de cada
empleado en el camino de su propia responsabilidad de su desarrollo individual.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

3
 El plan
estratégico
El plan estratégico de Recursos Humanos marca las directrices por un tiempo determinado en diferentes
aspectos. Su base general, reflejará la historia de la compañía, qué objetivos tiene el departamento, su misión, visión
y valores y contará con los planes relacionados con la política de personal. Estos planes se suelen llevar a cabo desde
anualmente hasta con un horizonte de hasta cinco años. Periodo de tiempo que no tiene que coincidir
necesariamente con el calendario ya que puede empezar con las fechas del año escolar o con las que mejor se
adapten a la realidad de la empresa. La elaboración de un buen plan estratégico de Recursos Humanos puede ser
complicada, pero seguir las tareas a realizar y lo que se debe incluir facilita su comprensión redacción y ejecución.

BASES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

❑ La MISIÓN de un plan estratégico de RRHH es similar a la de una empresa. La diferencia es que
pone foco en el departamento en sí. Con la misión se está identificando el motivo por el que se
está desarrollando el propio plan. Preguntarse qué se quiere conseguir con ese plan, a quién
afectará, y para qué se llevará a cabo ayudan a encontrar la respuesta al enfoque.

❑ La VISIÓN, se centra en ver cómo estaría la empresa después de alcanzar lo se quiere conseguir.
Es decir, si se desea aumentar la plantilla, la visión sería la consecuencia de que esa ampliación de
persona sea eficiente, adaptada y fiel a la organización.

❑ Los VALORES del plan plasmarán los principios éticos del negocio en general y del departamento
de Recursos Humanos en particular.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

4
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

❑ Los objetivos explícitos.

Basados en alcanzar finalidades concretas. Por ejemplo: retener el talento, contratar perfiles de
alta cualificación.

❑ Los objetivos implícitos.

Definidos por las necesidades de negocio de la empresa. Por ejemplo: productividad, fidelidad
empleado.

❑ Los objetivos a largo plazo:

Los que han de cumplirse a lo largo del periodo en curso del plan estratégico. Por ejemplo:
rendimiento, competitividad, efectividad, buen hacer, etc.

ANÁLISIS DAFO

Debilidades Amenazas
- Falta de sistemas de control para el - Tener planes muy visibles para la
reclutamiento y contratación. competencia.
- Ausencia de implementación de plan mejora - Baja competencia laboral.
continua. - Falta de personal cualificado.
- Contratación de perfiles no idóneo para los - Baja sensibilidad ante conflictos de los
puestos. trabajadores
- Indefinición de las funciones de los perfiles.

Fortalezas Oportunidades
- Amplios conocimientos en reclutamiento y - Implementación de nuevos sistemas y procesos.
contratación. - Capacitar al personal que elabora en la empresa.
- Equipo humano motivados. - Actualización de las políticas de Recursos
- Reducida conflictividad laboral. Humanos en la organización.
- Buena comunicación dentro de la - Conseguir las condiciones de trabajo más
empresa.. favorables para nuestros colaboradores..

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

5
 PLANES DE POLÍTICAS DEL PERSONAL

❑ Plan de RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN

Determinará los criterios para valorar a los candidatos y, dependiendo de cómo sea el puesto, se podrán
desarrollar unas técnicas de selección u otras. En este plan se determina la búsqueda de los mejores
candidatos y se aplican acciones para la búsqueda de perfiles que podrán ir desde la publicación de ofertas
de empleo hasta la colaboración con consultoras o headhunters.

❑ Plan de CONTRATACIÓN de nuevos empleados

Analizará el puesto de trabajo para identificar el candidato ideal en base a las tareas y responsabilidades
que debe realizarse en ese trabajo. Se trata del cierre de todo el proceso de reclutamiento y selección y la
formalización de candidato a empleado a través de la firma el contrato con todas las cláusulas, así como los
convenios colectivos de aplicación en la relación laboral.

❑ Plan de FORMACIÓN para los trabajadores

Diferenciará niveles, puestos, áreas, si son recién incorporados o no. Es necesario, diseñar programas de
formación para cada tipología de empleado para que vaya mejorando sus habilidades, aumentar sus
conocimientos, reciclarse o incluso desarrollar una carrera formativa para promocionar hacia puestos de
mayor categoría..

❑ Plan de PROMOCIÓN y MOTIVACIÓN

Indicará la retribución fija y variables, premios, ventajas y beneficios. Este plan se apoya en la escucha
activa de las necesidades y motivaciones reales de los empleados. Marcar las pautas para que el empleado
se encuentre a gusto en la empresa y en su puesto de trabajo.

❑ Plan de PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Define la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, las prácticas, los procesos y los
recursos necesarios para la actividad preventiva de la empresa en su sistema general de gestión. Este plan,
así como el promoción o ascenso, suelen estar relacionado con otros departamentos con los que habrá que
trabajar coordinadamente para su buen desarrollo.

❑ Plan de MEDIACIÓN y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las disputas laborales son frecuentes y complejas por lo que los responsables de RRHH deben conocer
cuales son los planes de apaciguamiento.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

6
 Atracción
Employer Branding
Podemos definir el employer branding como la marca de la empresa, su manera de convertirse en una firma
potente en relación a sus trabajadores actuales y a los futuros (candidatos). Cuestión rigurosamente importante pues
muchas son las empresas con problemas para retener a sus plantillas en un entorno complejo repleto de infidelidades
tanto en el consumidor como en el trabajador, de cambios drásticos en la demografía y acompañado de toda una
revolución tecnológica. Y, sobre todo, la imagen corporativa es y ha sido una de las claves del éxito empresarial. Una
empresa con buena reputación siempre será un lugar más proclive para atraer talento.

Hay dos tipos de employer branding:

❑ Employer branding EXTERNO

Conjunto de iniciativas destinadas a mejorar la imagen cara a los potenciales candidatos para
que vean a la compañía como un lugar atractivo en la que trabajar. Esta estrategia debe
transmitir la cultura corporativa con sus compromisos y las ventajas de trabajar en la empresa.

❑ Employer branding INTERNO

Acciones destinadas a potenciar la atracción de la compañía gracias a la satisfacción y el
compromiso de los trabajadores de la plantilla y la proyección de esto al exterior. Las medidas se
centran en alcanzar un ambiente de trabajo agradable y contar con oportunidades de desarrollo
y crecimiento de las personas que componen la organización. La importancia de dotar de verdad
este comportamiento generará que el propio empleado se convierta en embajador de marca.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

7
 DIGITALIZACIÓN DEL EMPLOYER BRANDING

La digitalización ha favorecido la capacidad de atraer, retener o perder talento por partes iguales. Los
usuarios encuentran en los distintos recursos de Internet información sobre empleadores y empresas con lo que
estas deben cuidar al máximo su imagen digital que está expuesta a través de numerosos canales:

❑ WEB CORPORATIVA
El site de la empresa que tiene que proyectar una imagen positiva y atractiva de la empresa con
información actualizada.

❑ REDES SOCIALES
Es evidente su popularidad, hay dos tipos:

❑ Redes sociales de carácter lúdico y social. (Instagram, Facebook, Twitter…) Ideal

para mostrar un buen ambiente en nuestra empresa comunicando, por ejemplo,
las actividades desarrolladas por los empleados a través de fotos o vídeos.

❑ Redes sociales de carácter profesional. (LinkedIn) Que servirán al departamento

de RRHH coordinado con el de marketing o comunicación para obtener gran
alcance en cuanto a captación de búsqueda de perfiles profesionales
optimizando el proceso de selección de talento.

❑ TECNOLOGÍA MÓVIL
El uso del móvil ya es el prioritario. La búsqueda de empleo no deja de ser una tarea más que se realiza en
dispositivos móviles. Por eso, es necesario:

❑ Contar con una versión móvil atractiva de la página web corporativa.

❑ Y en los procesos de captación:

o Disponer de formularios adaptados para smartphones.

o Simplificar procesos para que se puedan completar con

pocos clics.

❑ CONTENT MARKETING
Es fundamental la creación de contenido digital relevante y de calidad destinado exclusivamente al perfil o
perfiles del empleado desarrollado en cualquier formato. Desde artículos elaborados para las plataformas
sociales hasta vídeos, webminars o libros electrónicos, entre otros.
De esta manera mejoraremos nuestra visibilidad para captar la atención del talento de futuros candidatos
a quienes satisfacemos alguna de sus necesidades gracias a nuestro contenido..

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

8
 PAUTAS DEL EMPLOYER BRANDING

Para hacer una estrategia de employer branding exitosa hay que tener en cuenta una serie de directrices.

❑ Establecer unos VALORES

Comenzar con tres ámbitos de actuación de la empresa: su cultura, misión y valores. Hay que tener muy
claro lo que se quiere transmitir a los empleados para exigir su identificación e implicación en ellos
mediante acciones concretas que coordinará RRHH. Para fomentar la conciliación, hay que aplicar medidas
de teletrabajo o flexibilidad laboral. Si el deseo es fomentar la vida sana, hay que trabajar en el bienestar,
promover buena alimentación y los periodos de descanso saludables.

❑ TRANSPARENCIA y HONESTIDAD
No se puede disimular. Hay que esforzarse por dar la mejor imagen posible de la empresa con la verdad.
No queramos ser más de lo que somos, será contraproducente porque se desmontará rápidamente esa
imagen en las redes sociales con la participación de nuestros ex empleados.

❑ Implicar a la plantilla creando EMBAJADORES DE MARCA

Nadie mejor que un empleado comprometido y satisfecho para transmitir una buena imagen de marca
tanto interna como externamente. El empleado con alta lealtad y que comparta en su vida los valores de la
empresa será quien mejor pueda desarrollar esta labor. Invitemos a estos colaboradores a protagonizar
vídeo-reportajes o a escribir comentarios en la web corporativa o en las RRSS de la compañía atendiendo a
aquello que dice para obtener un punto de vista muy valioso que retroalimentará un ambiente de
comunicación apreciado entre los empleados.

❑ Fomentar el uso de las REDES SOCIALES de manera transparente, real y libre con toda la plantilla
Hay que apostar por ello, las redes han transformado la manera de relacionarnos gracias a su facilidad de
uso y accesibilidad por lo que es imposible “poner puertas al campo” y es mejor promover un ambiente de
comunicación participativo y auténtico.

❑ Publicar CONTENIDO ACTUALIZADO

La realidad es clara. El contenido es la imagen de la empresa. La imagen digital no es sólo una cuestión
estética, sino que debe ofrecer contenido continuamente actualizado y de valor. En caso contrario se
genera una nefasta imagen de abandono digital y eso provocará una pérdida de interés y relevancia.

❑ RRHH es el RESPONSABLE principal

No puede ser otro departamento el responsable de definir y ejecutar esta estrategia. Debe definir la
cultura corporativa y establecer los valores que después promoverá a través de sus iniciativas de
employer branding en una primera instancia y ser ellos quienes provoquen la implicación del resto de
departamentos para involucrar a los empleados de cada uno de ellos. RRHH debe difundir, en toda la
organización, la cultura y el uso de las herramientas digitales.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

9
 VENTAJAS DEL EMPLOJER BRANDING

Están demostradas, tienen gran éxito debido al impacto positivo que tienen en la empresa:

❑ Mejora la atracción y retención del talento en estos tiempos que aumenta la competencia en el sector.
Conectar bien con el empleado y el candidato es clave para que estén interesados en la organización. Una
estrategia de employer branding adecuada hará que los empleados de otras empresas puedan estar
interesados por quien la ejecuta.

El objetivo es claro: conseguir que la empresa sea el lugar idóneo para trabajar al mismo tiempo que sea el
lugar donde hacer carrera profesional.

❑ Potencia la motivación, la productividad y el ahorro porque una empresa capaz de atraer y retener talento
tendrá a los mejores colaboradores para alcanzar la mayor productividad y eficiencia. Fidelizar y a motivar
a la plantilla reduciendo drásticamente el ausentismo laboral y la rotación de personal que supondrá un
gran ahorro de dinero y tiempo para la empresa.

❑ Fomenta el buen ambiente. El concepto de employer branding conduce a una nueva manera de participar
e implicación por parte de los miembros de la plantilla. Ofrecerle un espacio de comunicación abierta al
empleado genera transparencia, cercanía y libertad. Valores muy considerados por el empleado.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

10
 Reclutamiento

Un proceso de selección para ser efectivo debe cumplir unos pasos a lo largo de un periodo de tiempo
determinado. Si decidimos ahorrarnos tiempos o esfuerzos estaremos ahorrando también en la efectividad del
proceso de un momento vital en el éxito de una compañía. Los pasos de los que hablamos son los siguientes.

❑ Análisis y detección de NECESIDADES

Si una compañía busca éxito debe saber las necesidades que tiene en relación a identificar qué tipo
de perfiles necesita en cada momento. Para esto es imprescindible que, desde RRHH, se haga al
menos una vez al año, un análisis que identifique si existen necesidades de los puestos de trabajo.

❑ Crear un PERFIL profesiográfico.

Además del perfil profesional que describe los conocimientos y aptitudes académicas que debe tener
el candidato, incluye también la caracterización de un perfil que incluye aspectos físicos, psicológicos,
personales e intelectuales requeridos para un puesto profesional.

❑ RECLUTAMIENTO / recepción de candidaturas

Una vez detectadas las necesidades del personal que se desea incorporar, comenzaremos con el
reclutamiento en sí. Los métodos tradicionales nos llevarán a publicar una oferta de empleo y
esperaremos a que nos llegue currículos y si seguimos los métodos de reclutamiento modernos,
identificaremos en redes sociales a candidatos pasivos pero que pueden cubrir las posiciones que
necesitamos.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

11
❑ PRESELECCIÓN
Una vez tengamos los currículos, haremos una primera preselección de candidatos macheando
necesidades de la compañía con perfiles profesiográficos.

❑ PRUEBAS
Los candidatos que hayan superado esa primera preselección deberán pasar por las pruebas que
hayamos considerados las más adecuadas para localizar las habilidades y competencias que requiere
el puesto que queremos cubrir: test psicotécnicos, rol playings, gamificación…

❑ ENTREVISTA
La entrevista presencial será uno de los aspectos más relevantes del reclutamiento. En ella
observaremos su lenguaje corporal y podremos descubrir de manera más directa sus habilidades y
experiencia. Si los candidatos no son iguales las entrevistas no deberían serlo.

❑ VALORACIÓN y DECISIÓN
Una vez realizadas las entrevistas personales, hay que analizar y valorarlas comprobando los puntos
fuertes y débiles de cada uno de los entrevistados comparándolos con el perfil del candidato y la
descripción del puesto vacante.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

12
 Retribución

Al hablar de sueldo pensamos inmediatamente en dinero. Sin embargo, al emplear el término remuneración
nos referimos a la suma del sueldo junto a una serie de beneficios adicionales que no tienen carácter monetario. Esta
retribución tiene un triple impacto en el empleado:

- Económico (por la capacidad adquisitiva).

- Psicológico (por el valor personal).
- Sociológico (posición que se ocupa dentro de la empresa)

Desde el departamento de recursos humanos de deben definir las fórmulas y niveles salariales según las
categorías de la organización pero política de retribución correcta tiene que contemplar el salario emocional del
empleado.

TIPOS DE RETRIBUCIÓN
Veamos los diferentes tipos de retribución:

❑ Retribución FIJA
Es la retribución económica mínima que se garantiza al empleado. Esta retribución se acuerda con el
trabajador antes de firmar del contrato y su importe depende del cargo o de las funciones desempeñará.
Esta es la retribución que más tranquilidad ofrece a los empleados al ser constante. No obstante, si esta es
el único tipo de retribución que existe, ese empleado puede estar desmotivado por la ausencia de
incentivos.

❑ Retribución VARIABLE
Es la compensación económica relacionada con la consecución de objetivos y/o con el desempeño. Su
valor depende más de la productividad que del puesto que este ocupa. Este tipo de retribución suelen
usarse para motivar a los equipos aunque la cara negativa es que pueden generar estrés y ciertas
rivalidades entre compañeros de trabajo. Estos incentivos puedes ofrecerse de diferentes maneras: bonus,
comisiones, porcentaje de beneficios de la empresa.

❑ Retribución en especie o FLEXIBLE

Se diferencia del resto de tipos de retribución en que no se paga con dinero, sino con productos o servicios
que la empresa pone a disposición del trabajador. Tickets restaurante, tarjetas de transporte público,
seguros médicos y de vida, coches de empresa, planes de pensiones privados, cursos de formación,
cheques de guardería o gimnasio… son algunos de los servicios que se pueden ofrecer.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

13
 CÓMO IMPLEMENTAR UNA CORRECTA GESTIÓN DE LA RETRIBUCIÓN

1. Analizar el estado salarial de la empresa. Determinar el estado salarial real de los miembros de la plantilla
para poder identificar posibles problemas de desigualdad.

2. Describir exhaustivamente cada puesto de trabajo para facilitar la retribución de cada uno de ellos.

3. Fijar las bandas salariales de cada puesto dependiendo de su grado de responsabilidad, formación exigida,
funciones... De esta manera tendremos unas bandas salariales más justas y menos desiguales.

4. Corregir problemas de desigualdad lo antes posible.

TENDENCIAS EN LA RETRIBUCIÓN

❑ Transformación digital
La digitalización seguirá facilitando la gestión de los distintos planes de retribución y ayudarán a la
valoración y atracción del mejor talento..

❑ Revisión de políticas retributivas

Las empresas priorizan cada vez más la revisión de sus políticas retributivas debido, entre otras cosas, a las
normativas que buscan transparencia de las políticas de retribución en las empresas.

❑ Remuneraciones equitativas y de acuerdo con la legalidad

Por lo que la preocupación de invertir en el seguimiento de la remuneración de puestos de trabajo iguales
es imprescindible.

❑ Retribución variable a corto y a largo plazo

La diferencia entre estas dos formas de retribución variable es la siguiente.

o En la retribución variable a corto plazo los objetivos se fijan con una

periodicidad máxima de un año.

o En la retribución variable a largo plazo son planes que suelen enfocarse a

posiciones directivas o de organizaciones tipo start up.

❑ Beneficios sociales y retribución flexible.

Cada vez más comunes debido a que beneficia tanto al empleado como al empleador.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

14
 Plan
de acogida
Durante los primeros días, el nuevo empleado va a sentirse algo perdido aunque su perfil sea brillante y con un
gran currículo ya que desconoce cómo es la organización desde dentro. Durante ese tiempo, el nuevo fichaje no va a
ser productivo ya que no podrá dar lo mejor de sí mismo. Por ello, los planes de acogida se presentan como una
buena solución ya que dan seguridad al nuevo empleado a la hora de adaptarse y que su trabajo comience a
producir. El objetivo de un plan de acogida es integrar al nuevo profesional ayudándole a conocer a sus compañeros,
a su departamento, a entender la función que va a desempeñar y a comprender los procesos de trabajo. Cada plan
deberá adaptarse a la realidad y singularidades propias de cada empresa y requerirá de un proceso de planificación.

FASES DEL PLAN DE ACOGIDA

❑ Recibimiento en su departamento
Donde estará acompañado por su jefe directo quien le presentará a sus compañeros informándole de las
funciones de cada uno y cómo debe ser la interactuación entre todos ellos. Le especificará cómo y dónde
está su lugar de trabajo, las herramientas que utilizará y qué se espera de él. Es un buen momento para
explicar algunas rutinas habituales como puede ser la pausa para café de media mañana y su duración, si
se celebran los cumpleaños, si existen quedadas habituales de la empresa en algún lugar.

❑ Bienvenida a la empresa
Se recomienda que este momento sea realizado por un responsable del departamento de Recursos
Humanos. En esta fase se ofrecerá formación e información sobre la empresa y se resolverán las primeras
dudas que tenga el trabajador.

❑ Manual de acogida
Se trata de entregar la información práctica y fundamental de la compañía. Contiene los procedimientos
más habituales y los servicios que ofrece la empresa (cafetería, acuerdos con gimnasios, como obtener los
servicios más habituales, etc.). También se le informará la manera de poder ponerse en contacto con el
departamento de Recursos Humanos.

❑ Formación específica
Las sesiones de formación deben de estar, también planificadas y adaptadas a los desempeños específicos
de cada trabajador.

❑ Información del resto de la empresa y sus departamentos

Muchas empresas comunican internamente la incorporación del nuevo compañero. Esta práctica suele dar
muy buenos resultados para empatizar con los posibles errores que ese nuevo empleado pueda cometer.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

15
❑ Celebración de algún evento
Cuanto mejor pueda socializar un nuevo compañero y conocer de una manera cercana al equipo, la
integración será mayor. Un pequeño evento de bienvenida en un ambiente distendido es una buena
opción. Algunas prácticas que funcionan muy bien son:

o Un tour por las instalaciones. Apropiado para grandes empresas.

o Fiesta de bienvenida. “El viernes de los nuevos empleados” con comida y bebida
donde el fichaje se presentará y contará algo sobre su vida y trayectoria en un
ambiente relajado para fomentar la creación de lazos personales.

o Asignación de un mentor que habitualmente es un compañero para ayudarle a

resolver sus dudas y le introduce en la cultura empresarial con cercanía ya que
se trata de un empleado de su mismo nivel.

❑ Evaluación y seguimiento
Esto es imprescindible. Bien sea a los 30 días de la finalización del periodo de formación como hacen
muchas compañías o a los 15 días, a los 30 y al cabo de tres meses como hacen otras, la evaluación es
valiosísima porque ayuda a localizar dificultades en el proceso de integración del empleado y, con ello, se
mejorará el plan de acogida en el futuro. Se Debe realizarse desde el departamento de Recursos Humanos
acompañado del supervisor inmediato del empleado, que realizará su valoración del trabajador y de todo
el proceso. Para colaborar con respuestas ante posibles problemas y permitirá confirmar si el candidato
cuenta tiene el perfil adecuado para el puesto que acomete..

ROLES DEL PLAN DE ACOGIDA

Los roles en este proceso están localizados en:

- Personal de Recursos Humanos como guía y supervisor de todo el proceso de acogida del empleado.

- El jefe directo como guía y evaluador manteniendo permanente comunicación con el trabajador.

- Los compañeros de su propio departamento en su función crítica para que el nuevo se sienta acogido
emocional y socialmente, facilitando su incorporación al puesto.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

16
 Retención
del talento

La retención del talento es uno de los mayores retos de las empresas de hoy. Diseñar, implantar y llevar a cabo
una buena estrategia de retención de talento es uno de los asuntos más complicados a las que se enfrenta un
departamento de RRHH. De hecho, la misma palabra “retener” no deja de tener ciertas connotaciones negativas que
debemos de transformarla en todo lo contrario. La retención debe verse desde la perspectiva de conservar, preservar
a alguien y no de impedir que se vaya. Para poner en marcha un buen plan de retención de talento hay que tener en
cuenta que el buen desarrollo de la estrategia de employer branding es una de las herramientas para ello. Por eso,
viendo todas las claves anteriores pueden alimentarse de las siguientes ya que se verán reflejadas de una u otra
manera a nivel interno.

❑ Desarrollar una comunicación clara, sincera y estable en el tiempo

❑ Diseñar, planificar y propiciar el mejor ambiente laboral posible

El responsable y/o departamento de RRHH son claves en los primeros días de la incorporación de una
nueva persona. Hay que ofrecer accesibilidad y profesionalidad a ese nuevo colaborador. Además, hay que
entablar contacto con los compañeros interesándose por ellos, por cómo están, qué sienten, qué necesitan
para encontrarse en mejores condiciones dentro de su trabajo. Escuchar, anotar, evaluar y ayudar a
construir una empresa competitiva desde ahí.

❑ La empresa retendrá el talento satisfaciendo la necesidad real del trabajador

La importancia que tiene hoy en día la conciliación de la vida laboral y personal o familiar. Así se fideliza a
los empleados, ofreciéndoles como el teletrabajo, que se encuentra en pleno auge tras comprobarse que
aumentar la productividad además de flexibilizar horarios y prolongando permisos de maternidad y
paternidad que surgen con la ley de igualdad.

❑ Ofrecer posibilidades de crecimiento profesional

La falta de ascenso dentro de una empresa es uno de los principales motivos de la fuga de talento. Por
tanto, comenzar a planificar un itinerario profesional es una alternativa lógica para que esa huida no
ocurra. Si, siempre habrá un techo, pero con inteligencia y visión este techo puede ser todo lo alto que se
quiera pues siempre existirá la posibilidad de expandirse y alcanzar nuevos horizontes de crecimiento.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

17
 Plan de
reconocimiento
Esta estrategia en sí que siempre precisará de una esmerada planificación para ofrecer todos aquellos
beneficios que se ofrecen a los trabajadores para reconocer y manifestar el valor que tienen sus labores y conductas
para la empresa. Para hacer un buen plan de reconocimiento a los empleados hay que tener en cuenta las siguientes
claves:

❑ Involucrar a los empleados en el diseño del plan

Esto ayudará a tener su perspectiva y expectativas sobre el tema para ayudar a la calidad del plan. Ellos
deben estar involucrados en el proceso de diseño del plan: Pregúntales para descubrir que
reconocimientos y beneficios tangibles o intangibles son los que realmente les motivan.

❑ No medir a todos los niveles por igual

Un error habitual es diseñar un plan “para todos”. Un programa de reconocimiento para empleados tiene
que ser acorde con los diferentes niveles que tenga cada empresa. Las responsabilidades, tareas y los
objetivos de cada área o nivel no son los mismos y el reconocimiento debe de ser coherente con ello. Por
ese motivo, un buen plan es el que puede otorgar reconocimiento a cualquiera de los empleados y que
ningún colaborador o un grupo de colaboradores se sienta excluido.

❑ Sencillo y atractivo
La sencillez es la mejor manera de que un plan de reconocimiento sea atractivo ya que será específico y
entendible explicando claramente cuáles son los comportamiento y acciones que serán compensados, a su
vez, de una manera clara y tangible.
En la actualidad, existen plataformas tecnológicas que facilitan el seguimiento de los colaboradores dentro
de cada programa de reconocimiento al mismo tiempo que reciben retroalimentación y contacto continuo
con los departamentos de RRHH. Tecnologías que miden la trayectoria y desempeño de los programas de
recompensa y que ayudan a adaptar y realizar modificaciones o a reforzar las estrategias que mejor estén
funcionando..

❑ Recordar que no todo es el dinero:

Para muchas empresas, el reconocimiento de sus empleados significa ofrecer un buen bonus a final de
año. Incluso creen que la manera de retenerlos es ofreciendo una jugosa remuneración. No, en ningún
caso. Un plan de reconocimiento de empleados va mucho más allá de eso. Hay muchas maneras de
reconocer a los empleados sin que intervenga el dinero.

o Reconocer su trabajo en newsletters internos, cartelería o sitios visibles de la empresa.

o Poner en práctica sus ideas de manera real y sincera.

o Ofrecer horarios más flexibles, dar días libres.

o Entregar premios tangibles.

Está demostrado que cuando más valorados se sientan tus empleados mayores beneficios tendrá la
organización ya que disminuye la rotación, aumenta la productividad, se mejora el desempeño y todo ello contribuye
directamente a un aumento de la rentabilidad.
GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
18
 Plan de
formación interna
No se puede obviar ni negar que el e-learning es la opción más demandadas por todos los que quieran
formarse. La formación online proporciona todas las herramientas, ventajas y opciones de Internet para mejorar el
conocimiento y construir comunidades. Es la mejor opción para poder flexibilizar horarios y adaptar nuestro tiempo.

Para elaborarlo es necesario repasar los siguientes pasos.

1. Análisis de la situación inicial

Hay que realizar un diagnóstico respecto a los objetivos y retos (internos y externos) de la compañía a corto y
medio plazo. Estudiar cuales son las dificultades que se pueden presentar o bien las oportunidades para
mejorar la empresa en relación a su competitividad y la implantación del plan de formación.

2. Diseño del plan

El segundo paso es identificar las necesidades para solucionar problemas detectados en el punto anterior para,
a partir de ellos, diseñar un plan acorde con las necesidades de la empresa que se puede hacer en tres fases.

o Identificar necesidades formativas.

o Determinar competencias. Reflejar las habilidades y competencias que demanda la

empresa que pueden ser de tres tipos.
- Adquirir de conocimientos.
- Desarrollar actitudes.
- Adquirir habilidades.

o Plantear objetivos partiendo del objetivo general de la empresa para alcanzar cuales
son los de la formación y así llegar a identificar las capacidades existentes.

3. Gestión e impartición de la formación

Donde hay que dar respuesta a una serie de preguntas.

o Contenidos formativos
¿Qué teoría y práctica hay que impartir para adquirir las capacitaciones
correspondientes para superar las necesidades identificadas?

o Población destinataria y cantidad de personas

¿A qué empleados y cuántos hay que formar?

o Cronograma, duración y horario

¿Cuál es el mejor momento del año para llevar a cabo?

o Modalidad y lugar
¿Cuál es el tipo de formato más adecuado y en qué lugar debe producirse?

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

19
4. Evaluar resultados
Es necesario medir el grado de conciliación entre objetivos formativos y sus resultados. Hay varios indicadores
cuantitativos (teniendo en cuenta el volumen de participantes o acciones) o cualitativos (la elección del
programa o formadores).

5. Resultado final
Donde hay que tener en cuenta:.

o La eficacia de la formación.

o La evaluación del aprendizaje.

o La rentabilidad de la formación.

o Las mejoras en el plan de formación.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

20
 Plan de desarrollo
profesional
Plan que evalúa la vida profesional de un trabajador, identifica cual es su situación y lugar actual y planifica
dónde le gustaría llegar priorizando los aspectos realmente relevantes para desarrollar su carrera profesional.
Además de los objetivos, se tienen que fijar las fechas para cumplirlos y cuales son las tareas y competencias que
debe realizar para ir cumpliéndolos. De esta manera se evaluarán los progresos que se hayan realizado.

El plan de desarrollo profesional es un elemento clave para poder crecer, evolucionar y desarrollarse… y, en
resumen, realizarse profesionalmente e ir creciendo en la empresa con mayor estatus, responsabilidades y
retribuciones.

Estamos hablando de un manual con los medios y procedimientos para monitorizar la evolución y desarrollo de
los empleados para conseguir sus objetivos profesionales como pueden ser un ascenso hasta un nivel determinado o
mejor salario. El plan de desarrollo puede ser elaborado y ejecutado de manera individual, autoexigiéndose uno
mismo y con la ambición de desarrollarse laboralmente, o bien con la ayuda y seguimiento del departamento de
recursos humanos para marcar los objetivos y así desarrollar sus carreras y mantener viva la motivación dentro de
cada persona.

CÓMO ELABORAR UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL

En primer lugar, hay que tener en cuenta qué tipo carrera profesional se pretende y evaluar las metas que se
desean alcanzar. Para ello, estos son los diferentes aspectos que debemos establecer y desarrollar para elaborar el
plan.
❑ AUTOCONOCIMIENTO personal
Hay que desarrollar una autocrítica para identificar la situación en la que uno mismo se encuentra
laboralmente. Qué conocimientos se tienen, qué desempeño se está llevando a cabo en estos momentos y
cómo es el puesto de trabajo que se ocupa con las tareas que se realizan. Además, se debe de profundizar
en qué tipo de labores se pueden llegar a desempeñar y cuál es el tipo de puesto al que se aspira.

❑ Analizar FORTALEZAS y DEBILIDADES

Es necesario ganar autoestima y confianza con nuestras fortalezas del mismo modo que debemos ir
buscando una continua mejora en nuestro perfil profesional. De esta manera iremos acercándonos a ser
diferenciales en nuestra propuesta de valor y marcar la diferencia en nuestra empresa.

❑ Analizar la SITUACIÓN ACTUAL

Ver dónde estamos, qué experiencia tenemos, cuál es la situación del mercado laboral.

❑ Establecer OBJETIVOS
el principal de ellos es establecer el punto donde el empleado se siente desarrollado plenamente como
profesional. Este es el objetivo del desarrollo de toda una carrera laboral y establecerse con una previsión
desde la actualidad hasta, como mínimo, unos cinco años. Al mismo tiempo que marcamos otros objetivos
más a corto y medio plazo (máximo uno y dos años respectivamente) para comprobar si el progreso se
está consiguiendo.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

21
 ❑ Establecer ACTIVIDADES
Actividades específicas para conseguir objetivos y desarrollar habilidades personales para poder conseguir
el objetivo principal y los establecidos a corto y medio plazo beneficiando el progreso en la carrera
profesional y también personal. Estas deben poder realizarse en un plazo de entre 1 a 3 meses, para tener
un aprendizaje constante y poder conseguir el objetivo final. Cursos, lecturas, adquirir más
responsabilidad, realizar tareas fuera de las habituales, conseguir un mentor.

❑ EVALUACIÓN CONTÍNUA del desempeño

Es importantísimo constatar la evolución del desempeño y las aptitudes para comprobar si se acercan a
conseguir los objetivos establecidos y alcanzar el puesto de trabajo que se desea. La evaluación continua
del desempeño debe ser periódica (semanal, mensual, trimestral, anual… dependiendo del periodo que se
dedica para las tareas o actividades que se realizan y de los objetivos anteriormente establecidos.

Conclusión: El plan de desarrollo profesional promueve la ambición y el compromiso y, con ello, la

productividad del trabajador. Al definir metas claras y alcanzables el empleado aumenta su motivación y autoestima.
Y, con un buen plan de desarrollo, el empleado obtiene un aprendizaje y esfuerzo constante, que mejorará en su
rendimiento laboral y desarrollo profesional provocando un aumento de la productividad empresarial.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

22
 Desarrollo de
liderazgo

Se basa en actividades que mejoran las habilidades, capacidades y confianza de los líderes o de aquellos que
consideramos que pueden llegar a serlo. Los programas de este tipo son enormemente diversos en complejidad,
costo y tipo de enseñanza pero bien desarrollados ofrecen beneficios tanto para crear nuevos líderes, como para
fomentar la productividad, el desarrollo de equipos, la calidad y la mejora continua en toda la compañía.

Hay teorías sobre el liderazgo que indican que esta cualidad es innata en las personas, sin embargo, otras
corrientes sostienen que los comportamientos y las competencias de un líder pueden aprendidas. La corriente actual
más extendida es que la realidad se sitúa en un lugar intermedio de ambas teorías entendiendo que muchas
habilidades como la comunicación y el pensamiento estratégico pueden ser desarrolladas, aunque hay otras como la
sociabilidad o dominancia que pueden ser más inherentes a cada individuo.

Evidente es la complejidad de lo que implica ser un líder y más en los actuales mercados rápidamente
cambiantes de la actualidad. Un buen liderazgo es capaz de crear un profundo compromiso entre empleados y alto
rendimiento empresarial. Está demostrado que aquellas empresas con foco en desarrollar buenos líderes tienen
mejores resultados que las que no lo hacen. Ese foco precisa de inversión y compromiso muy bien planificado para
desarrollar líderes de alta preparación para los grandes retos a los que se presentan los negocios actuales.

Por tanto, estos programas deben diseñarse con las siguientes características:

❑ Generar soluciones individuales, personalizadas y multidisciplinares. Capacidades y competencias de

liderazgo básicas para hoy y para los próximos años analizando las competencias que deben estar dentro
de ese liderazgo por el cambio con una mentalidad global.

❑ Poner foco en el desarrollo del liderazgo, los métodos de aprendizaje y el desarrollo de aptitudes.

❑ Adaptarse a necesidades de liderazgo globales y evitar el modelo único.

❑ Construir capacidades de liderazgo dentro de toda la organización no exclusivas para los niveles más altos.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

23
 ESTILOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO DELEGATIVO / “LAISSEZ-FAIRE” (en francés, dejar hacer).

Un estilo de no intervención excepto sólo cuando el líder considera que es necesario hacerlo y,
además, con el menor control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la suposición de
que los empleados con experiencia y motivados no necesitan mucha supervisión para ser
productivos.

Ventajas
Genera autonomía, liberación, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más satisfecho con el
trabajo realizado. Permite que los empleados aporten un mayor valor añadido al no verse en un
entorno rígido y puedan hacer lo que mejor saben hacer.

Inconvenientes
Muchos trabajadores no son buenos para asignarse sus propias tareas y plazos ni para solucionar
los problemas que pueden ir surgiendo y necesitan instrucciones específicas porque en escenarios
de ambigüedad no saben cómo actuar.
Muchos estudios exponen que este tipo de liderazgo conduce a un incremento de costes y una
productividad pobre con tal de tener un buen ambiente de trabajo a corto plazo.

Situación adecuada
Cuando el equipo es apasionado y gozan de una alta motivación

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO O UNIDIRECCIONAL

El líder toma sus propias decisiones y marca las directrices sin necesidad del dialogo con el grupo.
Concentra el poder y nadie cuestiona. Los empleados deben obedecer sus directrices.

Ventajas:
Puede aumentar la productividad en aquellos trabajadores que tienen tendencia a relajarse.

Inconvenientes
Los empleados se sienten infravalorados y su compromiso hacia la compañía es escaso por lo que
se plantean abandonar la compañía y rinden menos.
La mayoría de las empresas líderes están abandonando este tipo de liderazgos.

Situación adecuada
Para escenarios en los que hay que tomar decisiones rápidas y también con empleados que
requieren un control profundo sobre las actividades.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

24
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO / PARTICIPATIVO
El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo,
pero la decisión final la toma el superior

Ventajas
Genera entusiasmo entre los empleados porque fomenta la participación. Estos se sienten parte
de la compañía mejorando su compromiso, productividad y capacidad de innovación. Son líderes
que conquistan al equipo retienen el talento.

Inconvenientes
Hay ocasiones en que no se puede encontrar una solución ante un desacuerdo y requiere de gran
habilidad del líder para mantener la motivación y compromiso de todos los empleados porque el
equilibrio del conjunto puede romperse.

Situación adecuada
Cuando existe un equipo participativo y responsable.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Se basa en intercambios. Los empleados reciben premios por su trabajo y el líder se obtiene el
beneficio de ver cumplidas las tereas. El líder propone de una manera claras lo que requiere de su
equipo y las recompensas que ofrece.

Ventajas
Muy orientado a objetivos. Centra en aspectos fácilmente medibles y con las que es sencillo
operar.

Inconvenientes
Este líder genera empleados motivados por recompensas tangibles, lo que hace que tenga un
comportamiento predecible y no siempre positivo ya que trabaja mucho el presente pero no
funciona en momentos cambiantes que requiere de un liderazgo más efectivo.

Situación adecuada
Cuando hay estabilidad y operacionalmente sea sencillo medir.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

25
 LIDERAZGO TRANFORMACIONAL
Poseen elevados altos de comunicación para alcanzar los objetivos y transmiten una visión de
transformación y motivación acerca de lo que debe ser la empresa en la que se trabaja.

Ventajas
Aportan una altísima flexibilidad al funcionamiento de la compañía. Motivan y aumentan la
producción y la eficiencia del grupo. Este líder tiene una amplia visión del trabajo a realizar y
lideran el cambio y, con ello, las percepciones, expectativas y motivaciones.

Inconvenientes
Si la cualificación, actitud y capacidades no son extremas en estos líderes, la frustración puede ser
extrema, con lo que el riesgo en proponer este liderazgo es muy alto. No analiza datos y se centra
en intangibles (visión, valores, ideas) para encontrar un sentido a todo.

Situación adecuada
Adecuado para situaciones de transformación empresarial.

ESTRATEGIAS Y MÉTODOS COMUNES PARA TRABAJAR EL LIDERAZGO

Coaching ejecutivo: Suele emplearse para preparar una sucesión, para desplegar habilidades interpersonales,
para complementar una promoción y para resolución de conflictos.

➢ Coaching de rendimiento previo a que el líder ✓ Vinculado al momento exacto y personal.

asuma el nuevo puesto. ✓ Confidencialidad entre el coach y el coachee
➢ Nuevas habilidades para dar respuesta a ✓ El coach puede ofrecer referencias y criterios
problemas recurrentes. externos, la perspectiva de alguien que está fuera,
y las tendencias en el sector.

Mentoring: Con este modelo se ofrece apoyo al liderazgo, generando redes de contactos y soporte estrecho en
la transición a nuevas responsabilidades.

➢ Distinguir y priorizar situaciones y asuntos que ✓ Vinculado al momento exacto y personal.

afectan al rendimiento en el trabajo.
➢ Conocer el compromiso de la compañía en
desarrollarles y ayudarles en la mejora de sus
habilidades.
➢ Fomentar el desarrollo de networking interno.
✓ Confidencialidad entre el coach y el coachee
✓ El coach puede ofrecer referencias y criterios
externos, la perspectiva de alguien que está fuera,
y las tendencias en el sector.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

26
 Simulaciones: Método que se utiliza como herramienta de apoyo al rendimiento.

➢ Para desarrollar habilidades específicas mediante
prueba y error.
➢ Adquirir capacidades concretas para escenarios
empresariales a través de simulación.
✓ Permite al líder cometer errores fuera del ámbito
laboral y aprender de sus errores.
✓ Las decisiones o acciones de los líderes no
conllevan riesgos para el negocio.
✓ Se puede trabajar con cualquier situación
empresarial, individual o de equipo.

Rotación de puestos: Utilizado cuando se está buscando la evolución profesional del empleado y respaldo a su
rendimiento.

➢ Cuando alguien asume un nuevo liderazgo, este
método le ayuda a aprender en qué consiste las
nuevas funciones y aspectos del negocio.
➢ Cuando los lideres ya existentes asumen nuevas
posiciones, alcanzan una mayor exposición a las
operaciones de la empresa.
✓ Motivar a un líder que lleva en el mismo puesto
mucho tiempo.
✓ Permite al líder un desarrollo intra disciplinar.
✓ Ayuda a los líderes a considerar todas las
funciones y perspectivas antes de tomar
decisiones organizativas.

Aprendizaje basado en la experiencia fuera de su emplazamiento: Usado para desarrollar, conjuntamente,

dinámicas de equipo y liderazgo.

➢ Empleado con fines de desarrollo profesional, ✓ Influye positivamente sobre aptitudes y

diseño de estrategia y ayuda a las personas para
confirmar su potencial de liderazgo.
➢ Formación de equipos, resolución de conflictos,
aumento de la confianza dentro de los equipos.
➢ Evaluación de objetivos organizativos.
capacidades de gestión, así como las de
comunicación y coordinación entre grupos.
✓ Otorga una experiencia que ofrece un gran
impacto.

Aprendizaje activo: Usado para explorar nuevos negocios/productos, solucionar conflictos, desarrollar
equipos, fomentar aptitudes y efectividad siendo muy utilizado también en escenarios personales, de equipos y de
colaboración.

➢ Gestionar problemas y asuntos complejos de ✓ Ayuda en planificar sucesiones de líderes

solución difícil.
➢ Encontrar las soluciones y las causas subyacentes
de problemas de negocio.
➢ Determinar una nueva dirección estratégica.
➢ Maximizar nuevas oportunidades.
altamente cualificados para la promoción al
siguiente nivel de posiciones de liderazgo.
✓ Profundiza en la confianza de los líderes y en sus
habilidades para la dirección y liderazgo.
✓ Permite crear relaciones laborales efectivas y
respetuosas.
✓ Desarrolla la competencia entre individuos y
equipos para la toma de decisiones y resolución
de conflictos.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

27
 Formación para ejecutivos: Usado para mejorar la gestión del conocimiento, el mantenimiento del liderazgo,
las aptitudes y el desarrollo profesional. Cuando los líderes necesitan tener el conocimiento necesario de distintas
áreas empresariales y pero no hay tiempo material para llevar a cabo una rotación por los cada uno de los
departamentos implicados.

➢ Aumentar el valor del líder a través de una
importante mejora de su nivel educativo.
➢ Se premia al líder con formación reconocida y
prestigiosa.
✓ Desarrolla líderes con aptitudes personales y altos
niveles de conocimiento y formación.
✓ Se consolida como una gran herramienta de
retención de líderes con alto potencial
✓ Da seguridad a los líderes al proporcionarles la
capacidad de tomar decisiones bien
fundamentadas.

Aprendizaje social y mundo virtual: Empleado cuando se desea una mejora en las aptitudes y el conocimiento.
La construcción de la colaboración y el apoyo al rendimiento tanto a nivel personal como colaborativo con equipos..

➢ Los líderes evalúan la educación y le van dando
forma al decidir cómo y cuándo la quieren.
➢ Si se lleva a cabo al mismo tiempo con varios
líderes, estos pueden mantener un networking
incluso más estrecho que el que puede llevarse a
cabo en el mundo offline.
✓ Se consigue un aprendizaje es continuo, eficiente
y colaborativo.
✓ Si se combina con métodos de mentoring o
coaching, los participantes pueden ahorrar mucho
tiempo sin tener que estar presencialmente cara a
cara.
✓ Se produce una importante mejora en costes de
formación y aumenta la productividad.
✓ Es un método mucho más escalable.

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

28
 Evaluaciones 360º

Este tipo de evaluación se denomina 360º o evaluación integral porque abarca la percepción del desempeño
de un trabajador por parte de sus compañeros, subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes
externos permitiendo definir desde muchas perspectivas sus fortalezas y debilidades en relación a sus competencias y
habilidades relativas al desempeño de su cargo.

Fomenta la comunicación y colaboración entre los distintos equipos y departamentos de la empresa e

identifica competencias, fortalezas y debilidades en los empleados para combatirlas con formación, desarrollo y
promoción. El mayor beneficio es ofrecer al propio individuo una enriquecedora retroalimentación muy válida para
optimizar su desempeño y comportamiento a través de una metodología objetiva ya que han intervenido diversos
puntos de vista.

Su desarrollo transita por los distintos pasos:

1. Preparación. Lo primero de todo es definir distintos factores:

o Las competencias laborales que se van a evaluar. o El calendario.

o Los formatos y metodología de evaluación. o La tecnología aplicada.

o Los evaluadores.

2. Comunicación y sensibilización. Es vital transmitir a todos los participantes de este tipo de evaluaciones
(ya sean evaluadores y/o evaluados) que entiendan los beneficios que se van a obtener. El motivo es que
siempre se buscará la mejora en competitividad y productividad para aportar, al mismo tiempo, mayores
rendimientos en la compañía y desechando por completo la idea de ser una evaluación para sancionar.

Debemos incentivar a gerentes y directores que tengan una participación activa y consciente en esta
evaluación dada su relevancia y la relación directa que tiene con la mejora de productividad,
competitividad y motivación de las personas.

3. Proceso de evaluación. Es el momento de entregar a los diferentes evaluadores los respectivos

cuestionarios de evaluación insistiendo en que la información obtenida será anónima y confidencial.

4. Recolección de datos y síntesis. La información obtenida debe sintetizarse de forma estructurada para
que sea efectiva en el momento de la retroalimentación.

5. Retroalimentación. Aquí los resultados son entregados al empleado para su valoración y con el fin de
mejorar su crecimiento personal y profesional pero jamás como reprobación. La preparación de la
persona que realiza este análisis de los resultados con el empleado debe tener gran empatía y
cualificación.

5. Planes de desarrollo y formación. Diseñar un itinerario a los evaluados que permita progresar pulir las
deficiencias o debilidades de su perfil a nivel de conocimientos, actitudes y valores.
GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
29
 Innovación, tecnología
y tendencias

Los departamentos de RR. HH. Tienen la necesidad de estar constantemente actualizados, mantenerse a la
vanguardia tecnológica y metodológica, en un contexto de digitalización y creciente interconexión entre todos los
agentes del mercado, para gestionar con eficiencia todo el ciclo de vida del empleado. La postura adoptada por los
profesionales del talento determinará la actividad de la empresa.
Su desarrollo transita por los distintos pasos:

❑ La CONSUMERIZACIÓN
Proceso de las organizaciones por hacer propias las innovaciones tecnológicas para entender al empleado
como un cliente al que hay que facilitarle su experiencia como tal.:

❑ INTELIGENCIA ARTIFICIAL
La IA agiliza el procesamiento de datos de los empleados para ofrecer una información precisa sobre su
rendimiento profesional. En recursos humanos apenas se utiliza, hasta el momento, este tipo de
inteligencia y esa es una de las razones de su gran recorrido. La IA permitirá anticipar absentismo laboral
o identificar mejor el talento para ubicar en puestos más coherentes con sus aptitudes a los profesionales.

❑ BIG DATA
Se trata de un desafío para las empresas y los departamentos que gestionan el talento de las personas.
El inmenso volumen de información con el que pueden trabajar cualquier tipo de empresa,
independientemente de su tamaño, obliga a contar con herramientas digitales para la gestión de esos
datos.

❑ PEOPLE ANALYTICS
Ya somos conscientes de que los empleados generan cantidad de datos de gran interés para la empresa,
pero hay que dar un paso más. No sólo hay que generar Big Data, sino que hay que pensar en People
Analytics son aquellos perfiles capaces de aprovechar el potencial de ese volumen de datos en el campo
de los recursos humanos para obtener información valiosa para tomar decisiones.

❑ AUTOMATIZACIÓN
La automatización alcanza todos los procesos del ámbito de los recursos humanos. Existen, cada vez más,
todo tipo de software para conseguir la digitalización de las tareas y procesos relacionadas esta área que
se ajuste a las necesidades de la organización. Gestión de la organización y las personas, la formación, la
dirección por objetivos, el desarrollo, la selección o la compensación

GUÍA (COMPLETA Y ACTUALIZADA) DE LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO

30
 www.digitalfortalent.com

@Digital4Talent

linkedin.com/company/digital-for-talent/

instagram.com/digitalfortalent/

facebook.com/digital4talent/