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org

Dominando el
Ejecución exitosa de la estrategia
tiene dos reglas básicas:
entender la gestión
ciclo que vincula estrategia y
operaciones, y saber qué
Sistema de gestión
herramientas aplicar en cada
etapa del ciclo.
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Reimprimir R0801D
 La ejecución exitosa de una estrategia tiene dos reglas básicas: comprender el ciclo
de gestión que vincula la estrategia y las operaciones, y saber qué herramientas
aplicar en cada etapa del ciclo.
Dominando el
Sistema de gestión
por Robert S. Kaplan y David P. Norton
No mucho después de su exitosa oferta pública inicial,
Conner Corporation (no es su nombre real) comenzó a
perder el rumbo. Los altos ejecutivos de la empresa
continuaron con su práctica de celebrar reuniones de
COPYRIGHT © 2007 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
gestión mensuales de un día, pero su enfoque se
desvió.
La agenda de las reuniones requería una discusión de temas
operativos por la mañana y temas estratégicos por la tarde.
Pero con la empresa bajo presión para cumplir con los objetivos
trimestrales, los elementos operativos habían comenzado a
desplazar la estrategia fuera de la agenda. Inevitablemente, la
revisión del desempeño financiero mensual real y trimestral
previsto reveló que los ingresos eran más bajos y los gastos
más altos de lo previsto. Los gerentes preocupados pasaron
horas discutiendo cómo cerrar la brecha a través de iniciativas
de precios, reducción de capacidad, recortes de personal de
SG&A y campañas de ventas. Un ejecutivo señaló: “No tenemos
tiempo para la estrategia. Si perdemos nuestros números
trimestrales, podríamos dejar de existir. Para nosotros, el largo
plazo es el corto plazo ". Como Conner, demasiadas empresas,
incluido un público bien establecido
Harvard Business Review • enero de 2008
corporaciones — han aprendido cómo se aplica la
Ley de Gresham a sus reuniones de gestión: las
discusiones sobre malas operaciones conducen
inevitablemente a discusiones sobre la
implementación de una buena estrategia. Cuando
las empresas caen en esta trampa, pronto se
encuentran cojeando, logrando o casi perdiendo
sus números cada trimestre, pero nunca examinan
cómo modificar su estrategia para generar mejores
oportunidades de crecimiento o cómo romper el
patrón de déficit financiero a corto plazo. Analistas,
inversores y miembros de la junta comienzan a
cuestionar la imaginación y el compromiso de la
gestión de las empresas.
Sin embargo, en nuestra experiencia, las fallas en el sistema
de gestión de una empresa, y no la falta de capacidad o
esfuerzo de los gerentes, son las que causan el bajo
rendimiento de una empresa. Por sistema de gestión, nos
referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que
utiliza una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en
acciones operativas y monitorear y mejorar la efectividad de
ambas. El fracaso para equilibrar las tensiones entre estrategia
y operaciones.
Página 1

Robert S. Kaplan ( rkaplan@hbs.edu ) es
profesor de la Fundación Baker en
Harvard Business School en Boston.
David P. Norton ( dnorton @ bscol.com ) es
el fundador y director de Palladium Group,
con sede en Lincoln, Massachusetts. Son los
autores de La prima de ejecución:
vinculación de la estrategia con las
operaciones para obtener una ventaja
competitiva ( Harvard
Business School Press, de próxima publicación
en 2008).
Harvard Business Review • enero de 2008
es omnipresente: varios estudios realizados en los
últimos 25 años indican que entre el 60% y el 80% de
las empresas no alcanzan el éxito previsto a partir de
sus nuevas estrategias.
Al crear un sistema de gestión de circuito cerrado,
las empresas pueden evitar tales deficiencias. (Vea el
recuadro “Cómo el sistema de gestión de circuito
cerrado vincula la estrategia y las operaciones”). El
circuito comprende cinco etapas, comenzando con el
desarrollo de la estrategia, que implica la aplicación de
herramientas, procesos y conceptos como la misión, la
visión y las declaraciones de valor; Análisis FODA;
gestión del valor para el accionista; posicionamiento
competitivo; y competencias básicas para formular una
declaración de estrategia. Luego, esa declaración se
traduce en objetivos e iniciativas específicos, utilizando
otras herramientas y procesos, incluidos mapas
estratégicos y cuadros de mando integrales. La
implementación de la estrategia, a su vez, vincula la
estrategia a las operaciones con un tercer conjunto de
herramientas y procesos, que incluyen la gestión de la
calidad y los procesos, la reingeniería, los tableros de
control de procesos, los pronósticos continuos, el
cálculo de costos basado en actividades, planificación
de la capacidad de recursos y presupuestación
dinámica. A medida que avanza la implementación, los
gerentes revisan continuamente los datos operativos
internos y los datos externos sobre la competencia y el
entorno empresarial. Finalmente, los gerentes evalúan
periódicamente la estrategia, actualizándola cuando se
enteran de que los supuestos subyacentes son
obsoletos o defectuosos, lo que inicia otro ciclo
alrededor del sistema.
Un sistema como este debe manejarse con
cuidado. A menudo, el colapso ocurre desde el
principio, cuando las empresas formulan grandes
estrategias que luego no logran traducir en metas
y objetivos que sus gerentes medios y bajos
comprenden y se esfuerzan por lograr. Incluso
cuando las empresas formalizan sus objetivos
estratégicos, muchas todavía luchan porque no
vinculan estos objetivos con herramientas que
respalden los procesos de mejora operativa que, en
última instancia, deben cumplir los objetivos de la
estrategia. O, como Conner, deciden mezclar
discusiones sobre operaciones y estrategia en la
misma reunión, provocando una ruptura en el ciclo
de retroalimentación de aprendizaje estratégico.
En las siguientes páginas nos basamos en nuestra
extensa investigación y experiencia asesorando a
empresas, así como a entidades del sector público y sin
fines de lucro, para describir el diseño e implementación de
un sistema de estrategias
Dominar el sistema de gestión
planificación, ejecución operativa y retroalimentación y
aprendizaje. Presentamos una gama de herramientas
que los gerentes pueden aplicar en las diferentes
etapas, la mayoría desarrolladas por otros expertos en
gestión y algunas de nuestro propio diseño. (Consulte
“Un juego de herramientas del sistema de gestión”
para obtener más información sobre las herramientas
analizadas). Mostraremos cómo se pueden integrar
todas en un sistema que vincula la gestión de la
estrategia y las operaciones.
Etapa 1: Desarrollar la estrategia
El ciclo de gestión comienza con la articulación de la
estrategia de la empresa. Por lo general, esto tiene lugar
en una reunión anual externa durante la cual el equipo de
gestión mejora gradualmente una estrategia existente o,
en ocasiones, introduce una completamente nueva.
(Nuestra experiencia sugiere que las estrategias
generalmente tienen de tres a cinco años de vida útil). El
desarrollo de una estrategia completamente nueva puede
requerir dos grupos de reuniones, cada una con una
duración de dos a tres días. En primer lugar, los ejecutivos
deben volver a examinar los supuestos comerciales
fundamentales de la empresa y su entorno competitivo.
Después de algunos deberes e investigación, los ejecutivos
celebrarán la segunda serie de reuniones y decidirán la
nueva estrategia. Por lo general, el director ejecutivo, otros
funcionarios corporativos, los jefes de unidades
comerciales y regionales y el personal funcional superior
asisten a estas sesiones de estrategia.
¿En qué negocio estamos y por qué? Esta pregunta
enfoca a los gerentes en conceptos de planificación
estratégica de alto nivel. Antes de formular una
estrategia, los gerentes deben ponerse de acuerdo
sobre el propósito de su empresa ( misión), su
aspiración de resultados futuros ( visión), y la brújula
interna que guiará sus acciones ( valores).
El misión es una declaración breve,
generalmente una o dos oraciones, que de fi ne
por qué existe la organización, especialmente lo
que ofrece a sus clientes y clientes. La empresa
farmacéutica Novartis presenta un buen ejemplo:
“Queremos descubrir, desarrollar y comercializar
con éxito productos innovadores para prevenir y
curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y
mejorar la calidad de vida. También queremos
brindar un rendimiento para los accionistas que
refleje un desempeño sobresaliente y recompensar
adecuadamente a quienes invierten ideas y
trabajan en nuestra empresa ”.
El visión es una declaración concisa que define el
mediano a largo plazo (de tres a diez años)
página 2
 Dominar el sistema de gestión

Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las

operaciones
El bajo rendimiento de la mayoría de las empresas se debe a desgloses entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama describe cómo forjar vínculos
estrechos entre ellos en un sistema de cinco etapas. Una empresa comienza desarrollando una declaración de estrategia y luego la traduce en los
objetivos e iniciativas específicos de un plan estratégico. Utilizando el plan estratégico como guía, la empresa traza los planes operativos y los recursos
necesarios para lograr sus objetivos. A medida que los gerentes ejecutan los planes estratégicos y operativos, monitorean continuamente y aprenden de
los resultados internos y los datos externos sobre la competencia y el entorno empresarial para ver si la estrategia está teniendo éxito. Finalmente,
reevalúan periódicamente la estrategia, actualizándola si descubren que los supuestos subyacentes están desactualizados o son defectuosos, lo que
inicia otro ciclo alrededor del sistema.

1
ETAPA

DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Definir misión, visión y

valores
Realizar análisis estratégicos

Formular estrategia

2 ETAPA 5
ETAPA

TRADUCIR Estratégico PRUEBA Y ADAPTA

LA ESTRATEGIA plan LA ESTRATEGIA

Definir estratégico Mapa de estrategia Conducir la rentabilidad

objetivos y temas Equilibrado rendimiento análisis
tanteador métrica
Seleccionar medidas Estrategia de conducta
y objetivos StratEx Análisis de correlación

Seleccionar estratégico Examinar emergentes

iniciativas estrategias

resultados

3 4
ETAPA
ETAPA

PLAN Operando
OPERACIONES plan Y APRENDER
MONITOR

Cuadros de mando
Mejorar los procesos clave Realizar revisiones de estrategia
Presupuestos
Desarrollar plan de ventas
Pro forma rendimiento Realizar revisiones operativas
Planificar la capacidad de los recursos P & Ls métrica
Preparar presupuestos

resultados

Ejecutar procesos
e iniciativas

Harvard Business Review • enero de 2008 página 3

 Dominar el sistema de gestión

A Sistema de gestión Kit de herramientas

Dónde aprender más sobre los conceptos y marcos descritos en este artículo

Desarrollar la estrategia el nuevo entorno empresarial , Escuela de Negocios de Harvard

Estrategia competitiva Prensa, 2000
Michael E. Porter, Ventaja competitiva: crear y sostener
Robert S. Kaplan y David P. Norton, Mapas de estrategia: Con-
obteniendo un rendimiento superior , Free Press, 1985 (republicado
convertir activos intangibles en resultados tangibles ,
con una nueva introducción, 1998)
Harvard Business School Press, 2004 Robert S. Kaplan y David
Michael E. Porter, Estrategia competitiva: técnicas para
P. Norton, La ejecución previa
analizar industrias y competidores , Prensa libre, 1980 (re-
mium: Vinculación de la estrategia con las operaciones para la publicidad competitiva
publicado con una nueva introducción, 1998)
ventaja , Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2008

Michael E. Porter, "¿Qué es la estrategia?" , Harvard Business Review Noviembre

a diciembre de 1996 Planificar operaciones
La mejora de procesos
Chris Zook y James Allen, Beneficio del núcleo: crecimiento
Wayne W. Eckerson, Paneles de control de rendimiento:
Estrategia en una era de turbulencias , Escuela de Negocios de Harvard
medición, seguimiento y gestión de su negocio , John Wiley y
Prensa, 2001
Hijos, 2006
Estrategia basada en recursos
Michael Hammer, Más allá de la reingeniería: cómo la organización
Jay B. Barney, Obtener y mantener un avance competitivo
centrada en procesos está cambiando nuestro trabajo y nuestras vidas ,
tage — 3ª edición , Prentice-Hall, 2006 Jay B. Barney y Delwyn
HarperBusiness, 1996
N. Clark, Basado en recursos
Peter S. Pande, Robert P. Neuman y Roland R. Cavanagh,
ory: Creación y mantenimiento de una ventaja competitiva , Oxford
El método Six Sigma: cómo GE, Motorola y otras empresas
Prensa Universitaria, 2007
importantes están perfeccionando su rendimiento , McGraw-Hill, 2000
David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, "Competir por los
James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, El Ma-
recursos: estrategia en la década de 1990" , Harvard Business
China que cambió el mundo: la historia de Lean Pro-
Review Julio-agosto de 1995
ducción , Macmillan, 1990
Gary Hamel y CK Prahalad, Competir por el futuro ,
Capacidad de recursos de planificación y presupuestación
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1994
Jeremy Hope y Robin Fraser, Más allá del presupuesto: cómo

Estrategia de océano azul
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Estrategia de océano azul:
Cómo crear un espacio de mercado sin oposición y hacer que el
C ompetición irrelevante , Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2005
Estrategia disruptiva
Los gerentes pueden liberarse del desempeño anual
Trampa , Harvard Business School Press, 2003 Robert S. Kaplan y
Steven R. Anderson, Impulsado por el tiempo
Costeo basado en actividades: un camino más simple y poderoso
a mayores beneficios , Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2007

Clayton M. Christensen y Michael E. Raynor, El Innova-

Solución de tor: crear y mantener un crecimiento exitoso ,
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2003
Estrategia emergente
Gary Hamel, "Estrategia de innovación y búsqueda de
valor", Revisión de la gestión de Sloan Invierno 1998
Henry Mintzberg, "Estrategia de elaboración" , Harvard Business
Review Julio-agosto de 1987
Probar y adaptar la estrategia
Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan L. Kulp y VG Narayanan, “Formulación
e implementación de estrategias de prueba utilizando medidas
de desempeño vinculadas estratégicamente”,
Documento de trabajo de HBS, 2006
Thomas H. Davenport y Jeanne G. Harris, Competir en
Analytics: la nueva ciencia de ganar , Harvard Business
School Press, 2007

Traducir la estrategia Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn y Richard T. Quinn, "La cadena
Robert S. Kaplan y David P. Norton, El centrado en la estrategia empleado-cliente-beneficio en Sears" , Harvard Business
Organización: cómo prosperan las empresas de cuadro de mando integral Review Enero a febrero de 1998

Harvard Business Review • enero de 2008 página 4


objetivos de la organización. Cigna Property and
Casualty, una división de compañías de seguros con la
que trabajamos en la década de 1990, declaró su
objetivo de esta manera: “ser un especialista de primer
cuartil en 5 años”. Aunque breve, esta declaración de
visión contenía tres componentes vitales:
• Objetivo ampliado: “cuartil superior” en rentabilidad
(en ese momento, Cigna P&C estaba en la parte inferior
del cuarto cuartil).
• Definición de enfoque de mercado: “un especialista”, no un
suscriptor de propósito general, como lo era en ese
momento.
• Una línea de tiempo para la ejecución: “5 años” (un
latido del corazón en la industria de seguros de lento
movimiento).
La meta amplia en la declaración de visión debería
ser realmente un alcance difícil para la empresa en su
posición actual. El director ejecutivo tiene que tomar la
iniciativa aquí; de hecho, uno de los roles principales
de un líder eficaz, como señalaron Jim Collins y Jerry
Porras en Construído para perdurar, es formular una
"meta grande, peluda y audaz (BHAG)" que desafía
incluso a las organizaciones con buen desempeño a ser
mucho mejores. El ejemplo clásico es el desafío de Jack
Welch para que cada unidad comercial de GE se
convierta en el número uno o dos en su industria. Al
determinar una meta amplia, vale la pena considerar
las expectativas del mercado financiero como punto de
referencia, ya que el precio de las acciones de la
compañía generalmente contiene una estimación
implícita del crecimiento rentable futuro, que puede
ser mucho más allá de lo que se puede lograr
mediante mejoras incrementales en los negocios
existentes. Si una empresa está fijando una nueva
meta, en lugar de reafirmar una meta establecida, los
gerentes pueden necesitar realizar una investigación
previa al sitio y participar en una discusión extensa en
la reunión.
Finalmente, el valores ( a menudo llamados valores
fundamentales) de una empresa prescriben la actitud,
el comportamiento y el carácter de una organización.
Las declaraciones de valor, que a menudo son
extensas, describen las actitudes y comportamientos
deseables que la empresa desea promover, así como la
conducta prohibida, como sobornos, acoso y conflictos
de intereses, que los empleados definitivamente deben
evitar. Estos extractos de la declaración de valor del
proveedor de servicios de Internet Earthlink ilustran
los componentes de las declaraciones de valor:
• Respetamos al individuo y creemos que los
individuos a quienes se les trata con respeto y se les da
responsabilidad responden dando lo mejor de sí mismos.
• Somos frugales. Vigilamos y conservamos el
Harvard Business Review • enero de 2008
Dominar el sistema de gestión
recursos de la empresa con al menos la misma
vigilancia que usaríamos para proteger y conservar
nuestros propios recursos personales.
• Creemos en la Regla de Oro. En todos nuestros
tratos nos esforzaremos por ser amables y
corteses, así como justos y compasivos.
• Sentimos una sensación de urgencia en cualquier asunto
relacionado con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y
siempre respondemos. Nos enfocamos en el cliente.
La reafirmación de la misión, la visión y los valores
coloca a los ejecutivos en la mentalidad adecuada para
considerar el resto de la agenda y establecer las pautas
fundamentales de la empresa.
¿Cuáles son los problemas clave que enfrentamos en
nuestro negocio? Con la misión, la visión y los valores
establecidos, los gerentes emprenden un análisis estratégico
de la situación externa e interna de la empresa. El
equipo de gestión estudia la economía de la industria
utilizando marcos como el modelo de cinco fuerzas de
Michael Porter (poder de negociación de los
compradores; poder de negociación de los
proveedores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de
nuevos participantes; y rivalidad de la industria). El
equipo evalúa el entorno macroeconómico externo de
crecimiento, las tasas de interés, los movimientos de
divisas, los precios de los insumos, las regulaciones y
las expectativas generales del papel de la empresa en
la sociedad. A menudo, esto se describe como un
análisis PESTEL, que abarca político, económico, social,
tecnológico, ambiental, y legal factores. Luego, los
gerentes pueden sumergirse en los datos de
competitividad y considerar la dinámica del
desempeño financiero, tecnológico y de mercado de la
empresa en relación con su industria y competidores.
Después del análisis externo, los gerentes deben
evaluar las capacidades y el desempeño internos
de la empresa. Un enfoque es utilizar el modelo de
cadena de valor de Michael Porter, categorizando
las capacidades utilizadas en los procesos que
crean mercados; desarrollar, producir y entregar
productos y servicios; y vender a los clientes. O el
análisis interno podría identificar los recursos y
capacidades distintivos que dan a la empresa una
ventaja competitiva. Finalmente, a menos que los
gerentes estén introduciendo una estrategia
completamente nueva, querrán evaluar el
desempeño de la estrategia actual, un tema que
discutiremos más adelante.
El siguiente paso es resumir las conclusiones
de los análisis externos e internos en una matriz
DAFO clásica, evaluando la capacidad de los
atributos internos y los factores externos para
ayudar o dificultar el logro de la empresa de
página 5

su visión. El objetivo aquí es garantizar que la
estrategia aproveche los fortalezas perseguir
externo oportunidades mientras contrarresta debilidades
identificado cómo los nuevos participantes pueden
y amenazas factores internos y externos que
socavan la ejecución exitosa de la estrategia). Este
análisis revelará una serie de cuestiones que la
estrategia debe abordar: el mejor rol de los nuevos
productos y servicios; si es necesario adquirir
nuevos socios; en qué nuevos segmentos de
mercado podría ingresar la empresa; y qué
segmentos de clientes se contraen. Estas
cuestiones se convertirán en el centro del proceso
de formulación de la estrategia, que a menudo
tiene lugar en una reunión posterior.
¿Cómo podemos competir mejor? Finalmente,
los gerentes abordan el formulación de estrategia en
sí: la declaración que describe la estrategia y cómo
la empresa se propone lograrla. En este paso, los
gerentes deciden un curso de acción que creará
una ventaja competitiva sostenible al distinguir la
oferta de la empresa de la de la competencia y, en
última instancia, conducirá a un desempeño
financiero superior. La estrategia debe responder,
de alguna forma, a las siguientes preguntas:
• Cual clientes o mercados vamos a apuntar?
• Cuál es el propuesta de valor que nos
distingue?
• Qué procesos clave darnos una ventaja
competitiva?
• ¿Cuáles son los capital humano capacidades
necesarias para sobresalir en estos procesos clave?
• ¿Cuáles son los habilitadores de tecnología de la
estrategia?
• ¿Cuáles son los habilitadores organizacionales
requerido para la estrategia?
Los gerentes pueden recurrir a una gran cantidad de
modelos y marcos a medida que formulan la estrategia. El
marco de ventaja competitiva original de Michael Porter,
por ejemplo, presentaba la decisión de estrategia como
una elección entre proporcionar productos y servicios
genéricos de bajo costo o más diferenciados y
personalizados para segmentos de clientes y mercados
específicos. El enfoque Blue Ocean, popularizado por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a
buscar nuevas posiciones en el mercado mediante la
creación de nuevas propuestas de valor para una gran
base de clientes. Los estrategas basados en recursos
(incluidos aquellos en la escuela de competencias básicas)
enfatizan los procesos críticos, como la innovación o la
reducción continua de costos, que la empresa hace
Harvard Business Review • enero de 2008
Dominar el sistema de gestión
mejor que la competencia y puede apalancar en
múltiples mercados y segmentos. Clay Christensen ha
alterar los mercados establecidos al ofrecer un
producto o servicio inicialmente menos capaz a un
precio mucho más bajo para atraer una gran base de
clientes a los que no apuntan los líderes del mercado.
Somos agnósticos con respecto a estos marcos;
hemos visto que cada uno de los que hemos descrito
tiene mucho éxito. Cuál de ellos es la elección correcta
probablemente dependa de las circunstancias de la
empresa y de su análisis competitivo. Los marcos de
Porter y basados en recursos ayudan a las empresas a
aprovechar las posiciones competitivas existentes o las
capacidades internas, mientras que el océano azul y los
marcos de tecnología disruptiva les ayudan a buscar
posiciones completamente nuevas.
Etapa 2: Traducir la estrategia
Una vez que se ha formulado la estrategia, los
gerentes deben traducirla en objetivos y medidas que
se puedan comunicar claramente a todas las unidades
y empleados. Nuestro propio trabajo en el desarrollo
de mapas estratégicos y cuadros de mando integrales
ha contribuido a esta etapa de traducción.
El mapa estratégico proporciona una herramienta
poderosa para visualizar la estrategia como una
cadena de relaciones de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos. La cadena comienza con los
objetivos financieros a largo plazo de la empresa y
luego se vincula con los objetivos de fidelización del
cliente y las propuestas de valor de la empresa. A partir
de ahí, se vincula con las metas relacionadas con los
procesos críticos y, en última instancia, con las
personas, la tecnología y el clima y la cultura
organizacional necesarios para la ejecución exitosa de
la estrategia. Por lo general, una gran corporación
creará un mapa de estrategia corporativa general y
luego lo vinculará a mapas de estrategia para cada una
de sus unidades operativas y funcionales.
Aunque un mapa de estrategia reduce una declaración de
estrategia compleja a una sola página, hemos aprendido que
muchos gerentes encuentran los objetivos múltiples
(típicamente, de 15 a 25) en un mapa, junto con sus medidas y
metas correspondientes, algo complejo de entender y
administrar. . Algunos de los objetivos de un mapa se relacionan
con la reducción de costos a corto plazo y las mejoras de
calidad, mientras que otros reflejan la innovación a largo plazo y
las metas de relación. A los gerentes a menudo les resulta difícil
equilibrar estos innumerables objetivos.
En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las
empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un
página 6

mapa de estrategia dividiéndolo en tres a cinco
temas estratégicos. Un tema estratégico, típicamente
un corte vertical dentro del mapa, consiste en un
conjunto distinto de objetivos estratégicos
relacionados. (Para ver un ejemplo, consulte "Mapeo
de temas estratégicos", un mapa estratégico genérico
organizado por tres temas estratégicos verticales y un
tema horizontal para agrupar los objetivos de
aprendizaje y crecimiento).
Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel
de unidad de negocios, la estructura temática permite a los
gerentes de unidad personalizar cada tema de acuerdo con
sus condiciones y prioridades locales, creando un enfoque
para su situación competitiva mientras mantienen sus
objetivos integrados con la estrategia general. En segundo
lugar, los temas estratégicos verticales generalmente
brindan sus beneficios en diferentes períodos de tiempo, lo
que ayuda a las empresas a administrar simultáneamente
los procesos de creación de valor a corto, mediano y largo
plazo. Mediante el uso de temas, los ejecutivos pueden
planificar y administrar los elementos clave de la estrategia
por separado, pero aún así hacer que funcionen de manera
coherente.
Una vez que los gerentes han desarrollado el mapa
estratégico, lo vinculan a otra herramienta de nuestro
diseño: un cuadro de mando integral de métricas de
desempeño y metas para cada objetivo estratégico.
Creemos que si no mide el progreso hacia un objetivo,
no puede administrarlo y mejorarlo. Las métricas del
cuadro de mando integral permiten a los ejecutivos
tomar mejores decisiones sobre la estrategia y evaluar
cuantitativamente su ejecución.
Un tercer paso en la Etapa 2 implica identificar y
autorizar recursos para una cartera de iniciativas
estratégicas destinadas a ayudar a lograr los objetivos de la
estrategia. Una iniciativa estratégica es un proyecto o
programa discrecional, de duración finita, diseñado para
cerrar una brecha de desempeño. Podría centrarse en, por
ejemplo, desarrollar un programa de fidelización del cliente
o capacitar a todos los empleados en las herramientas de
gestión de calidad Six Sigma.
En nuestra concepción original del mapa estratégico y el
cuadro de mando integral, alentamos a las empresas a
seleccionar iniciativas de forma independiente para cada
objetivo. Sin embargo, nos dimos cuenta de que al hacerlo,
las empresas no se beneficiarían del impacto integrado y
acumulativo de múltiples iniciativas estratégicas
relacionadas. El logro de un objetivo en el ámbito del
cliente o financiero generalmente requiere iniciativas
complementarias de diferentes partes de la organización,
como recursos humanos, tecnología de la información,
marketing, distribución y operaciones. Además, la
iniciación de unidades cruzadas
Harvard Business Review • enero de 2008
Dominar el sistema de gestión
Las iniciativas a menudo no tienen un propietario ni un
hogar claros en la organización. Hambrientas de recursos y
sin una clara responsabilidad por la ejecución, las
iniciativas estratégicas se desvanecen, frustrando la
ejecución de la estrategia.
Las empresas con mapas estratégicos temáticos
evitan estos problemas al asignar un ejecutivo
senior para liderar cada tema estratégico. De esta
manera, la empresa obtiene una estructura de
rendición de cuentas y presentación de informes
incluso para objetivos comerciales cruzados y de
unidades funcionales cruzadas. El ejecutivo
asignado a ser propietario de cada tema asume la
responsabilidad de diseñar y ejecutar un portafolio
completo de iniciativas seleccionadas para alcanzar
las metas de desempeño del tema. El equipo
ejecutivo autoriza los recursos necesarios para las
distintas carteras; a los fondos designados los
llamamos gastos estratégicos (o StratEx). La
asignación de fondos a StratEx es similar a la
presupuestación para investigación y desarrollo:
ambas categorías representan el gasto en acciones
a corto plazo que se espera que brinden un
desempeño a mediano y largo plazo, y ambas
están separadas de los gastos operativos y de
capital (gastos operativos y gastos de capital,
Etapa 3: Planificar operaciones
Con métricas estratégicas, objetivos y carteras de
iniciativas en su lugar, la empresa a continuación desarrolla
un plan operativo que establece las acciones que lograrán
sus objetivos estratégicos. Esta etapa comienza con el
establecimiento de prioridades para los proyectos de
mejora de procesos, seguido de la preparación de un plan
de ventas detallado, un plan de capacidad de recursos y
presupuestos operativos y de capital.
Mejoras de procesos. Las iniciativas estratégicas
desarrolladas en la Etapa 2 consisten en los
proyectos a corto plazo (que duran entre 12 y 18
meses) seleccionados para ayudar a lograr los
objetivos del mapa estratégico. Sin embargo, para
ejecutar sus estrategias, las empresas
generalmente también deben mejorar el
desempeño de sus procesos en curso, medidos,
por ejemplo, por su capacidad de respuesta,
velocidad, calidad y costo. Las empresas sacarán el
mayor provecho de su inversión cuando centren su
gestión de procesos de negocio, gestión de calidad
total, gestión ajustada, Six Sigma y programas de
reingeniería en procesos directamente
relacionados con los objetivos en sus mapas
estratégicos y cuadros de mando. El objetivo es
alinear las mejoras de los procesos a corto plazo
con las prioridades estratégicas a largo plazo.
página 7
 Dominar el sistema de gestión

Mapeo de temas estratégicos

Este mapa estratégico genérico ilustra cómo una estrategia corporativa puede dividirse en cuatro temas, cada uno con sus propias
relaciones de causa y efecto.

Los mapas de la vida real serán más complejos, pero aún tendrán la propiedad deseable de hacer que la estrategia sea mucho más fácil de entender y
administrar. Los temas estratégicos proporcionan una estructura común que los gerentes de unidad pueden usar para desarrollar sus propios mapas dentro del
panorama general y una estructura de gobierno que asigna responsabilidad por las acciones.

VISIÓN: Para 2013, convertirnos en la empresa líder en nuestra industria

Incrementar la rentabilidad del capital

Incrementar los ingresos en

Financiero Incrementar los ingresos en
Mejorar la productividad segmentos existentes
Perspectiva nuevos productos y servicios.
y mercados

Mejorar la calidad operativa Crecer de alto valor Acelerar

y eficiencia Relaciones del cliente Innovación de producto

Cliente
Perspectiva
Brindar un servicio valioso, Introducir innovadores,
Sea un líder en calidad
experiencia en aplicaciones, alto rendimiento
y confiabilidad
y apoyo productos y soluciones

Proceso
Perspectiva

Mejorar la cadena de suministro Optimizar cliente Sobresalir en tecnología,

eficiencia y eficacia rentabilidad desarrollo de productos,
y gestión del ciclo de vida

Mejorar la calidad, el costo, Expandir canales,

y fl exibilidad de ofertas y mercados Identificar la próxima generación
procesos operativos oportunidades de mercado

Construya y mantenga sólidas

relaciones con los clientes

Aprendiendo Cree una cultura de alto rendimiento

y crecimiento
Perspectiva

Expandir y construir Habilitar y requerir

Desarrollar liderazgo y una cultura
habilidades estratégicas, capacidades, aprendizaje continuo y
impulsada por la ejecución
y experiencia intercambio de conocimientos

Harvard Business Review • enero de 2008 página 8

 Dominar el sistema de gestión

Los gerentes deben deconstruir cada proceso
estratégico para identificar los factores críticos de éxito
y las métricas en las que los empleados pueden
enfocarse en sus actividades diarias. Los paneles de
control electrónicos y físicos, que muestran datos
sobre los indicadores clave del desempeño del proceso
local, informarán las acciones y proporcionarán
retroalimentación a los empleados que intentan
alcanzar los objetivos de desempeño del proceso. Por
ejemplo, una gran cadena farmacéutica tiene un
sistema de tablero que le brinda a cada gerente de
tienda una visualización personalizada de una sola
página de métricas financieras y operativas, aquellas
que un análisis estadístico reveló tienen la mayor
correlación con el desempeño agregado de la tienda.
Los paneles de control de los gerentes también
muestran clasificaciones de cuartiles mensuales entre
tiendas comparables para seis métricas clave.
Plan de ventas. Los gerentes también deben identificar los
recursos necesarios para implementar su plan estratégico.
Antes de que puedan hacer eso, necesitan deconstruir su
objetivo general de ventas en la cantidad esperada, la
combinación y la naturaleza de los pedidos de ventas
individuales, las ejecuciones de producción y las transacciones.
ciones. (Para obtener una ilustración,
consulte el ejemplo de Towerton Financial en
"Desglose del objetivo de ventas" en la barra
lateral "¿Qué recursos necesita para
implementar su estrategia?" Towerton es una
combinación de varias empresas con las que
hemos trabajado). Los sistemas ERP que
funcionan bien tendrán un registro histórico
de la mezcla de productos y clientes y los
volúmenes de transacciones que pueden
utilizar para hacer esto. Una empresa puede
comenzar simplemente acumulando la
distribución de tamaños de pedidos del
último período por el cambio porcentual
deseado en las ventas. Con esta línea de
base, los planificadores de la empresa
pueden modificar la distribución para reflejar
los cambios esperados en los patrones de
ventas y pedidos, como un aumento en los
tamaños mínimos de los pedidos y las ventas
adicionales de nuevas líneas de productos o
servicios o nuevos mercados. Por fin,
Plan de capacidad de recursos. Armado con datos
sobre la productividad de la mejora de procesos

¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia?

Es fundamental que las empresas tengan en cuenta sus objetivos estratégicos en su planificación operativa. Así es como una empresa desglosó su pronóstico de ventas en
cifras para cada una de las actividades necesarias para lograrlo y utilizó esas cifras para estimar el personal y los recursos informáticos que necesitaría en el próximo
período.

Desglosando el objetivo de ventas

Towerton Financial, una empresa de servicios financieros, dividió un objetivo de ventas mensual de aproximadamente $ 7,9 millones en submetas para sus cuatro líneas de
productos: negociación de acciones, negociación de fondos mutuos, gestión de inversiones y planificación financiera. Luego desglosó el pronóstico de cada línea en el
volumen y la combinación de transacciones que se espera que manejen los recursos más costosos de la empresa (personal e informática) cada mes. Esa información ayudó
a los gerentes de la empresa a calcular los recursos necesarios para lograr sus objetivos de ventas.

Existencias Fondo de inversión Inversión Financiero

comercio comercio administración planificación

Objetivo de ventas $ 3,636,000 $ 2,031,000 $ 919 000 $ 1,323,000

Numero de transacciones 275.000 49.000 5.500 6.300

Número de cuentas nuevas abiertas 750 400 130 100

Número de llamadas a
Centro de atención al cliente 11.000 20.000 21.500 84,500

Numero de reuniones
abrir nuevas cuentas 750 400 130 100

Numero de reuniones
dar servicio a las cuentas existentes 400 200 250 450

Computación MIPS utilizado 419,690 56,212 60,835 11,457

Harvard Business Review • enero de 2008 página 9

 Dominar el sistema de gestión

Mentos y números de ventas probables, las empresas
ahora pueden estimar qué recursos necesitarán en el
próximo año para ejecutar sus objetivos estratégicos.
Nuestra herramienta preferida para este paso es el
cálculo de costos basado en actividades impulsado por
el tiempo (TDABC). El uso original del costeo basado en
actividades era medir el costo y la rentabilidad de los
procesos, productos y clientes (como describiremos en
la Etapa 5). La versión basada en el tiempo de ABC
agrega una nueva capacidad, la capacidad de traducir
fácilmente las cifras de ventas futuras en un pronóstico
de la capacidad de recursos requerida. En el corazón
del modelo TDABC hay un conjunto de ecuaciones,
estimaciones de la demanda de recursos que implica la
previsión de ventas. (Consulte "Traducir el plan de ventas
en requisitos de recursos" en la barra lateral "¿Qué
recursos necesita para implementar su estrategia?" Para
ver un ejemplo simplificado). La empresa, al ver la
capacidad requerida para cumplir con su plan estratégico,
puede entonces autorizar el cantidad de personas, equipos
y otros recursos que se suministrarán, incluida la
capacidad de amortiguación para manejar fluctuaciones o
picos de demanda a corto plazo.
Presupuestos operativos y de capital dinámicos.
Una vez que los gerentes han determinado el nivel autorizado

basadas en la experiencia histórica, que describen de recursos para el período futuro, las implicaciones financieras

cómo diversas transacciones y demandas consumen la se vuelven fáciles de calcular. En el caso de Towerton Financial

capacidad de recursos como personas, equipos e utilizado en la exhibición de capacidad de recursos, la compañía

instalaciones. Una empresa que cuenta con un modelo ya conocía el costo mensual total de cada tipo de personal

de este tipo puede actualizar estas ecuaciones para (corredores, gerentes de cuentas, planificadores financieros,

cualquier aumento de productividad que se haya representantes de servicio al cliente y consultores de TI), así

producido o que se anticipe a partir de las mejoras del como el costo mensual de cada uno. servidor, la unidad de

proceso (determinadas durante el primer paso de esta capacidad informática. Obtener las cifras presupuestarias de

etapa). Luego, los gerentes introducen los nuevos cada uno de los recursos necesarios para

planes de ventas detallados (desde el segundo paso)

en el modelo actualizado, para producir

Traducir el plan de ventas en requisitos de recursos

En este gráfico, Towerton Financial calculó la cantidad de recursos necesarios para implementar el plan de ventas de la izquierda, utilizando un modelo ABC basado en el
tiempo. Los números debajo del total de horas muestran lo que Towerton necesitaría de cada tipo de personal o recurso de TI. (Tenga en cuenta que la capacidad de los
recursos informáticos se mide por MIPS, no por horas). La siguiente columna indica cuántas horas (o MIPS) se suministran mensualmente por una unidad de cada recurso.
Los números de unidades de recursos requeridos se obtuvieron simplemente dividiendo la demanda total de cada recurso por la cantidad ofrecida mensualmente por una
unidad del mismo. Después de examinar los requisitos de recursos bajo una variedad de supuestos, Towerton autorizó que el nivel de suministro de recursos se transfiera al
siguiente período. En general, las empresas querrán suministrar algo más de capacidad de la prevista, como se muestra en la columna de unidades de recursos
suministradas; las demandas de recursos no son uniformes a lo largo de un período. Como muestra la columna final, Towerton espera operar casi a plena capacidad
durante el próximo período. Al conocer el costo de cada unidad de recursos, Towerton puede traducir rápidamente su plan operativo en un plan general de ganancias y
pérdidas y ganancias individuales de la línea de productos.

Disponible
horas / mes por Unidades de recursos Unidades de recursos Capacidad
Tipo de recurso Horas totales unidad de recursos requerido suministrado utilización

Corredores 27,070 130 208,2 215 97%

Gerente de Cuentas 6.540 130 50,3 51 99%

Planificadores financieros 7.300 130 56,2 59 95%

Directores 4.627 130 35,6 36 99%

Servicio al Cliente
representantes 14,654 140 104,7 110 95%

Consultores de TI 10,321 140 73,7 75 98%

Computación MIPS
utilizado 548.194 7920 69,2 75 92%

Harvard Business Review • enero de 2008 página 10


Para cumplir con los pronósticos de ventas,
los planificadores de Towerton simplemente
multiplican el costo de cada tipo de recurso
por la cantidad que ha decidido suministrar.
La mayor parte de la capacidad de recursos
representa costos de personal y se incluiría
en el presupuesto de gastos operativos. Los
aumentos en la capacidad de los recursos del
equipo (como los servidores de Towerton) se
reflejarían en el presupuesto de CapEx. El
proceso genera rápida y analíticamente
presupuestos operativos y de capital que
crecen lógica y dinámicamente a partir de los
planes operativos y de ventas, en lugar de ser
impuestos por negociaciones de poder o
fijas. Dado que la empresa comenzó con
pronósticos de ingresos detallados y ahora
tiene los costos de recursos asociados con su
cumplimiento, una simple resta producirá un
P&L detallado para cada producto, cliente,
canal y región.
En un paso final del presupuesto, la empresa
autoriza el gasto discrecional que no tiene una
relación inmediata con ventas y operaciones,
como iniciativas de mejora de procesos,
publicidad, promoción, investigación y
desarrollo, capacitación y mantenimiento. La
cantidad de dicho gasto sigue siendo una
decisión de los ejecutivos experimentados y no
es una decisión que aún pueda automatizarse
mediante un modelo analítico.
La empresa ha finalizado ahora la planificación
integrada de estrategia y operaciones, que comprende los
siguientes pasos: Formular la estrategia; traducirlo en
objetivos, medidas y metas vinculados; desarrollar y
financiar la cartera de iniciativas estratégicas; identificar las
prioridades de mejora del proceso; pronosticar ventas
consistentes con el plan estratégico; estimar las
capacidades de recursos requeridas para esas ventas;
autorizar el gasto en recursos; y producir los ingresos
proforma del próximo período y estados detallados de
pérdidas y ganancias. A partir de aquí, corresponde a los
gerentes ejecutar, aprender y adaptarse, moviendo el ciclo
de gestión a su cuarta etapa.
Etapa 4: Monitorear y aprender
A medida que las empresas implementan sus planes
estratégicos y operativos, necesitan celebrar tres tipos
de reuniones para monitorear y aprender de sus
resultados. Primero, los gerentes deben reunirse
Harvard Business Review • enero de 2008
Dominar el sistema de gestión
reuniones que revisan el desempeño de los
departamentos operativos y las funciones comerciales
y abordan los problemas que han surgido o persisten.
También deben llevar a cabo reuniones de gestión de
la estrategia que revisen los indicadores e iniciativas de
desempeño del cuadro de mando integral para evaluar
el progreso e identificar las barreras para la ejecución
de la estrategia. Esas dos reuniones constituyen la
Etapa 4 del sistema. En la Etapa 5, los gerentes se
reúnen para evaluar el desempeño de la estrategia en
sí y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen
diferentes temas, diferentes frecuencias y, a menudo,
diferentes grupos de asistentes. (Consulte el recuadro
"Reuniones de administración 101" para ver una
comparación de las reuniones).
Reuniones de revisión operativa. administración
Los grupos deben reunirse con frecuencia, tal vez
semanalmente, dos veces por semana o incluso a
diario, para revisar sus paneles operativos e informes
sobre ventas, reservas y envíos, y para resolver
problemas a corto plazo que han surgido
recientemente: quejas de clientes importantes,
entregas tardías , producción defectuosa, averías
mecánicas, ausencia prolongada de un empleado
clave, nuevas oportunidades de ventas. La velocidad a
la que se publican nuevos datos en los paneles
operativos es el factor central para determinar la
frecuencia de las reuniones: si la empresa tiene un
ciclo de operaciones corto, con nuevos datos
publicados cada hora y diariamente, una revisión diaria
promueve el aprendizaje rápido y la resolución de
problemas. Pero para un grupo de desarrollo de
productos, el progreso en relación con los hitos y las
etapas se puede evaluar mejor mensualmente.
Las personas que asisten a una revisión operativa
generalmente provienen de un solo departamento, función
o proceso. Los vendedores de una unidad, por ejemplo, se
reunirán (a menudo a través de conferencias telefónicas y
webcasts) para discutir el flujo de ventas, los cierres de
ventas recientes y las nuevas oportunidades y problemas
de los clientes. El personal de operaciones revisa los
problemas de producción, incluidos los defectos, los
rendimientos, los cuellos de botella, los programas de
mantenimiento y reparación, las averías de los equipos, el
tiempo de inactividad, la programación, la agilización, las
preocupaciones de los proveedores y la distribución. El
personal de finanzas se ocupa de los problemas de flujo de
efectivo a corto plazo, incluidos los cobros de las cuentas
por cobrar, los pagos atrasados a los proveedores, las
operaciones de tesorería y las relaciones bancarias. El
grupo de alta dirección puede reunirse mensualmente
para revisar el desempeño financiero general.
Las empresas más pequeñas, sin departamentos
funcionales, pueden tener solo una
página 11

Reuniones de gestión 101
Es importante distinguir claramente entre los distintos tipos de reuniones que forman el componente de retroalimentación y aprendizaje del
sistema de gestión. Requieren diferentes frecuencias y tienen agendas y requisitos informativos muy diferentes. Las empresas que intentan
duplicar estas reuniones para adaptarse a la disponibilidad del personal superior corren el riesgo de que las discusiones sobre crisis
operativas excluyan la consideración de cuestiones estratégicas.
TIPO DE REUNIÓN
Revisión operativa
Información Cuadros de mando para indicadores
requisitos clave de desempeño; resúmenes
financieros semanales y mensuales
Frecuencia Diariamente, dos veces por semana,
semanalmente o mensualmente, según
el ciclo comercial
Asistentes Departamental y funcional
personal; alta gerencia
Mento para revisiones financieras
Enfocar Identificar y resolver problemas operativos
(disminución de las ventas, retrasos en las
entregas, averías del equipo).
tiempo, problemas con el proveedor)
Meta Responder a problemas a
corto plazo y promover
mejoras continuas.
Harvard Business Review • enero de 2008
Revisión de estrategia
Informes de mapa estratégico y
cuadro de mando integral
Mensual
Equipo de alta dirección,
propietarios de temas estratégicos,
oficial de gestión de estrategia
Implementar estrategia
Ajustar la estrategia; hacer
adaptaciones de mitad de curso
Dominar el sistema de gestión
Prueba y adaptación de estrategias
Mapa estratégico, cuadro de mando
integral, informes de rentabilidad ABC,
estudios analíticos de estrategia, análisis
externos y competitivos
Anualmente (quizás trimestralmente para
industrias de rápido movimiento)
Equipo de alta dirección, propietarios de
temas estratégicos, especialistas funcionales
y de planificación, negocios
cabezas de unidad
Pruebe y adapte la estrategia basada
en análisis causal, línea de productos y
rentabilidad del canal, cambiando
entorno externo, emergente
estrategias y desarrollos de
nuevas tecnologías
Mejorar o transformar gradualmente la
estrategia; establecer planes estratégicos
y operativos; establecer objetivos
estratégicos; autorizar gastos para
iniciativas estratégicas y otros gastos
discrecionales importantes
pagina 12

Una empresa realiza sus
revisiones operativas en una
habitación sin sillas.
Obligar a todos a
soportar señales de que la
reunión no se trata de una
escucha pasiva; es
sobre la resolución de
problemas activa y enérgica.
Harvard Business Review • enero de 2008
reunión operativa, correspondiente a la frecuencia
con la que cierran sus libros. Sin embargo, en
general, recomendamos adaptar la frecuencia de
las reuniones de revisión operativa al ciclo
operativo del departamento y la empresa, de modo
que la gerencia pueda responder a los datos
operativos y de ventas y a una miríada de otros
problemas tácticos de la manera más oportuna.
Idealmente, las reuniones operativas son breves,
muy centradas, basadas en datos y orientadas a la
acción. Una empresa a la que hemos asesorado lleva a
cabo sus revisiones operativas en una pequeña sala
llena de pizarrones y diagramas móviles, pero sin sillas.
Los asistentes publican los temas de la agenda y
revisan los paneles antes de la reunión, que dura solo
el tiempo que sea necesario para discutir cada tema,
desarrollar un plan de acción y asignar la
responsabilidad de llevarlo a cabo. Obligar a todos a
ponerse de pie indica que el propósito de la reunión no
es pasar tiempo juntos, escuchando pasivamente.
Consiste en involucrar a los gerentes en discusiones
activas y enérgicas de resolución de problemas sobre
los temas más urgentes del día.
Reuniones de revisión de estrategia. El equipo de
liderazgo de una unidad de negocio debe reunirse
periódicamente para revisar el progreso de su
estrategia. Las cuestiones operativas, a menos que
sean particularmente importantes y multifuncionales,
no deben discutirse en esta reunión. La asistencia a las
revisiones de la estrategia debe ser obligatoria para el
director general de la unidad y todos los miembros de
su comité ejecutivo.
No existe un consenso claro sobre la frecuencia óptima
para estas reuniones, aunque la mayoría de las empresas
celebran una reunión de revisión de la estrategia mensual
de dos a tres horas, para garantizar que la estrategia siga
siendo lo más importante. Eso funciona bien cuando un
equipo de administración trabaja en una ubicación central.
Algunas empresas, especialmente aquellas con equipos
dispersos, celebran sus reuniones de revisión de estrategia
trimestralmente. La estrategia es un compromiso a largo
plazo, y las iniciativas estratégicas como el desarrollo de
nuevas competencias en la fuerza laboral, la redefinición
de la marca, la innovación de nuevos productos, la
construcción de nuevas relaciones con los clientes y la
reingeniería de procesos comerciales clave suelen tardar
más de un mes en producir resultados cuantificables. Las
reuniones trimestrales probablemente requerirán al
menos un día entero para la discusión activa de todos los
objetivos y temas estratégicos. Muchas unidades de la
empresa realizan su revisión financiera operativa mensual
el mismo día que la revisión de la estrategia, ya que las
mismas personas asisten a ambas. Si esa es la situación, es
esencial
Dominar el sistema de gestión
tial para establecer agendas claramente diferentes
para las dos reuniones. De lo contrario, como en
nuestro ejemplo inicial de Conner Corporation, las
cuestiones operativas y tácticas a corto plazo
eliminarán las discusiones sobre la implementación
de la estrategia. Al igual que las revisiones
operativas, las reuniones de gestión de la
estrategia no deben dedicarse a escuchar
presentaciones de informes. Los gerentes deben
venir a las reuniones ya familiarizados con los
datos que se discutirán, pensar en los problemas
que plantean las brechas en el desempeño reciente
y formular soluciones a los problemas. En las
reuniones mismas, los miembros del comité
ejecutivo deben discutir los temas, explorar sus
implicaciones y proponer planes de acción.
Los ejecutivos tienen que hacer un compromiso
entre amplitud y profundidad en estas revisiones. En
los primeros años de las implementaciones del cuadro
de mando integral, alentamos una discusión completa
de las medidas del BSC en cada reunión de gestión de
estrategias. Pronto se hizo evidente que el tiempo
normal reservado para una reunión mensual no
permitía una discusión completa de todos los
objetivos, medidas e iniciativas en un mapa estratégico
y un cuadro de mando. Descubrimos que la solución
surgió de la práctica de utilizar temas estratégicos para
organizar mapas estratégicos: dedicar la mayor parte
de la reunión a una inmersión profunda en uno o dos
de los temas estratégicos.
Eso es precisamente lo que sucede en
HSBC Rail, una unidad operativa del Grupo
HSBC, que compra, alquila y mantiene las
locomotoras y los vagones para los sistemas
ferroviarios del Reino Unido y otras naciones.
Su reunión mensual de dos horas y media
reúne a su consejo de estrategia, compuesto
por el director ejecutivo, el jefe de Finanzas,
el jefe de Servicio al Cliente - Operaciones, el
jefe de Gestión de Relaciones con el Cliente -
Ventas, el jefe de Aprendizaje y Desarrollo, y
el oficial de gestión de la estrategia, que
coordina los datos sobre las medidas e
iniciativas estratégicas para cada tema
estratégico antes de la reunión. Los datos
entran en un informe mensual que tiene una
sección para cada tema estratégico. La
sección contiene el mapa estratégico, los
objetivos, las metas y las iniciativas del tema,
con cada componente codificado en color
verde (si se ha logrado la meta del objetivo), y requiere
la atención de la gerencia para resolver
problemas críticos). Cada
página 13
 Dominar el sistema de gestión

La sección del tema también contiene evaluaciones
y comentarios del propietario del tema sobre las
brechas de desempeño y las acciones propuestas
para abordarlas.
La reunión mensual se centra en uno (o como máximo dos)
temas estratégicos en profundidad. La agenda también asigna
tiempo para un “tema candente” operativo o estratégico para
garantizar que se aborden los asuntos urgentes que quedan
fuera del tema en discusión. La reunión del consejo de
estrategia de febrero de 2007 fue una típica revisión de la
estrategia de HSBC Rail. (Ver el recuadro “Agenda de revisión de
la estrategia del modelo”). El oficial de gestión de la estrategia
comenzó con una actualización de los puntos de acción del mes
anterior, indicando cuáles se habían cumplido y cuáles aún
estaban en curso. El CEO siguió con una revisión rápida del
mapa estratégico codificado por colores de la unidad y ofreció
su perspectiva sobre el negocio. Luego, los asistentes
consideraron en profundidad durante unos 60 minutos el tema
estratégico de Gestión de la relación con el cliente. Para los
temas restantes, el consejo dedicó aproximadamente cinco
minutos a cada uno de los problemas que debían resolverse
antes de la inmersión profunda programada sobre ese tema.
Los participantes de la reunión, que ya estaban familiarizados
con los datos y estaban listos para discutir
implicaciones y proponer planes de acción,
construidos constructivamente sobre las ideas
presentadas durante la reunión. El CEO cuestionó e
investigó, mantuvo la reunión centrada en los
temas clave, alentó el diálogo y el debate, y se
aseguró de que la reunión se mantuviera según lo
programado. El funcionario de gestión de la
estrategia registró cada elemento de acción
aprobado y el gerente designado, que sería
responsable del seguimiento.
Las reuniones de HSBC, como todas las excelentes
revisiones de estrategias, se centran en si la ejecución de la
estrategia está en marcha, dónde están ocurriendo los
problemas en la implementación, por qué están
sucediendo, qué acciones los corregirán y quién tendrá la
responsabilidad de lograr los objetivos. Estas reuniones
dan por hecho la estrategia. No se utilizan, salvo en
circunstancias excepcionales, para cuestionar o adaptar la
estrategia. Eso es lo que ocurre en la etapa final.
Etapa 5: Pruebe y adapte la estrategia
De vez en cuando, los gerentes descubrirán que
algunos de los supuestos subyacentes a su
estrategia son defectuosos u obsoletos. Cuando
eso sucede, los gerentes deben reexaminar
rigurosamente su estrategia y adaptarla,
decidiendo si las mejoras incrementales

Una agenda modelo de revisión de la estrategia

Tiempo Artículo Detalle Duración Responsabilidad

10:10 Registro de Acción Estado de revisión 5 minutos Paul (Oficial de gestión de estrategia)

10:15 Visión de conjunto Revisar mapa estratégico 10 minutos Peter (director ejecutivo)

Resaltar problemas clave

Revisar iniciativas
RevisarMedidas

10:25 Evaluación del tema Relación con el cliente 60 minutos Bob (Jefe de CRM – Ventas)
administración

11:25 Rotura 5 minutos

11:30 Resumen del tema Aprendizaje y crecimiento 5 minutos Nick (Jefe de Aprendizaje y Desarrollo)

11:35 Resumen del tema Eficiencia de capital 5 minutos David (Jefe de Finanzas)

11:40 Resumen del tema Excelencia operativa 5 minutos Robert (Jefe de Operaciones de Servicio al Cliente)

11:45 Tema candente Desafío de recursos 30 minutos David (Jefe de Finanzas)

12:15 Revisión de la reunión Resumen de comunicación 10 minutos Peter (director ejecutivo)

12:25 Revisión de la reunión Realimentación 5 minutos

12:30 Registro de Acción Revisión de nuevos elementos 5 minutos Peter (director ejecutivo)

12:35 Cualquier otro negocio Paul (Oficial de gestión de estrategia)

y cierre de la reunión

Próxima reunión 18/04/07 - Evaluación temática: Eficiencia de capital

Harvard Business Review • enero de 2008 página 14


La falta de rentabilidad no
significa que una empresa
simplemente debería
eliminar un cliente o un producto.
Las empresas pueden encontrar
múltiples formas de reducir o
eliminar pérdidas, una vez que
un sistema de costos creíble
las ha identificado.
Harvard Business Review • enero de 2008
suficiente o si necesitan una nueva estrategia de
transformación. Este proceso cierra el ciclo del
sistema de gestión. Por lo general, ocurre en el
desarrollo de la estrategia fuera del sitio descrito
en la Etapa 1, pero podría ocurrir durante el año si
la empresa experimenta una interrupción
importante o una nueva oportunidad estratégica. El
proceso de prueba y adaptación de la estrategia
introduce nuevos insumos fuera del sitio: un
análisis de la economía actual de los productos y
clientes existentes, análisis estadísticos de
correlaciones entre las medidas de desempeño de
la estrategia y consideración de nuevas opciones
de estrategia que han surgido desde la reunión de
desarrollo de estrategia anterior .
Informes de costos y rentabilidad. Cada vez que una empresa
revisa su estrategia, primero debe comprender la economía actual de
su estrategia existente examinando informes de costos basados en
actividades que muestren las ganancias y pérdidas de cada línea de
producto, cliente, segmento de mercado, canal y región. Los
ejecutivos verán entonces dónde ha tenido éxito y dónde fracasó la
estrategia existente, y podrán formular enfoques para revertir las
operaciones de pérdidas y ampliar el alcance y la escala de las
operaciones rentables. Considere la experiencia de un gran banco de
la ciudad de Nueva York con una línea de productos rentable en
general de depósitos a la vista y a plazo. La información de su sistema
de medición de la rentabilidad agregada mostró que todos los
clientes con saldos superiores a $ 25 000 eran rentables, por lo que el
banco lanzó una importante iniciativa para retener a esos clientes.
Durante la iniciativa, sin embargo, el banco realizó un estudio ABC
más detallado para calcular el costo de servicio y la rentabilidad de
todas las cuentas. Se enteró de que el 35% de los hogares
seleccionados para la retención no eran rentables, con pérdidas
acumuladas por un total de más de $ 2 millones. De hecho, se podían
encontrar clientes no rentables en todos los niveles de saldo hasta un
millón de dólares. Al principio, los gerentes no podían creer que las
personas con altos depósitos pudieran ser inútiles. Un análisis más
detallado reveló que los clientes no rentables realizaban una gran
cantidad de transacciones en las sucursales, el canal de servicio más
caro, y mantenían la mayor parte de sus depósitos en cuentas que
generaban bajos márgenes para el banco. Afortunadamente, el banco
descubrió este error en su estrategia antes de que estuviera
demasiado avanzado en su iniciativa de retención de clientes. Se
enteró de que el 35% de los hogares seleccionados para la retención
no eran rentables, con pérdidas acumuladas por un total de más de $
2 millones. De hecho, se podían encontrar clientes no rentables en
todos los niveles de saldo hasta un millón de dólares. Al principio, los
gerentes no podían creer que las personas con altos depósitos
pudieran ser inútiles. Un análisis más detallado reveló que los clientes
no rentables realizaban una gran cantidad de transacciones en las
sucursales, el canal de servicio más caro, y mantenían la mayor parte
exactamente lo contrario
de sus depósitos en cuentas que generaban bajos márgenes para el banco. Afortunadamente,
La falta de rentabilidad no significa que una empresa deba
simplemente dejar a un cliente o producto
Dominar el sistema de gestión
uct, sin embargo. En nuestra experiencia, las empresas
encuentran múltiples formas —mejoras de procesos,
cambio de precios y redefinición de relaciones— para
reducir o eliminar las pérdidas de productos y clientes
no rentables, una vez que un sistema de costos creíble
los ha identificado.
Análisis estadístico. Las empresas, especialmente
aquellas con un gran número de unidades operativas
similares, pueden utilizar el análisis estadístico para
estimar las correlaciones entre los números de desempeño
de la estrategia. Por lo general, dicho análisis validará y
cuantificará los vínculos entre las inversiones, por ejemplo,
en las habilidades de los empleados o los sistemas de
soporte de TI, y la lealtad del cliente y el desempeño
financiero. De vez en cuando, sin embargo, el análisis
puede revelar que los vínculos supuestos no están
ocurriendo, lo que debería hacer que el equipo ejecutivo
cuestione o rechace al menos parte de la estrategia
existente. Las empresas que miden constantemente el
desempeño de la estrategia a través de herramientas como
el mapa estratégico y el cuadro de mando integral tienen
acceso inmediato a los datos necesarios para la validación
y prueba de la estrategia.
Por ejemplo, Store 24, una de las cadenas de tiendas
de conveniencia más grandes de Nueva Inglaterra
(ahora propiedad de Tedeschi Food Shops), que en
1998 implementó una nueva estrategia para el cliente
llamada "Prohibir el aburrimiento". El CEO de Store 24
creía que proporcionar un ambiente de compras
entretenido, que incluyera temas y promociones
frecuentes, diferenciaría la experiencia de compra en
la cadena de la de sus competidores. La empresa creó
un mapa estratégico y un cuadro de mando integral
para comunicar y ayudar a implementar la nueva
estrategia. Sin embargo, en dos años, el equipo
ejecutivo de Store 24 se enteró de que la estrategia no
estaba funcionando. Los comentarios de clientes
individuales y grupos focales llevaron a la cadena a
abandonar la estrategia Prohibir el aburrimiento y
reemplazarla con una versión actualizada de su
estrategia anterior, que presentaba un servicio rápido
y eficiente.
Un equipo de profesores de Harvard Business School (Dennis
Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y VG Narayanan) obtuvo
acceso a datos trimestrales de los 85 puntos de venta de Store
24 y realizó un análisis estadístico para ver si los ejecutivos de la
compañía podrían haber reconocido las fallas en la prohibición
del aburrimiento. estrategia anterior. Al observar los datos del
primer año de la estrategia, el estudio encontró que una mejor
implementación del programa Prohibir el aburrimiento se
correlacionó negativamente con el desempeño de la tienda,
de lo queeste error en su estrategia antes de que estuvier
el banco descubrió
página 15

la estrategia había pretendido. Los datos también
mostraron que las diferencias en las ganancias se
explicaban mejor por variables no relacionadas con la
estrategia, incluidas las habilidades de los gerentes de
tienda, la población local y la competencia local. Al
descubrir esas (y varias otras) correlaciones simples, la
gerencia de Store 24 podría haber aprendido un año
antes de lo que realmente hizo que la nueva estrategia
no estaba funcionando. Los gerentes también habrían
visto que la estrategia tendría éxito solo si todas las
tiendas elevaran las habilidades de su personal a
niveles altos, algo que no era factible dada la tasa de
rotación anual de empleados del 200% típica de las
tiendas minoristas.
Estrategias emergentes. La estrategia fuera del
sitio, más allá de examinar el desempeño de la
estrategia existente, brinda a los ejecutivos una gran
oportunidad para considerar nuevas propuestas de
estrategia que los gerentes y empleados de toda la
empresa puedan haber sugerido. Henry Mintzberg y
Gary Hamel, de hecho, argumentan en contra de la
implementación de estrategias de arriba hacia abajo,
argumentando que las estrategias más innovadoras
surgen dentro de la organización. Sin embargo, no vale
la pena seguir todas estas estrategias, e incluso si
varias parecen prometedoras, el equipo ejecutivo aún
debe decidir cuál adoptar, si es que hay alguna.
Si el equipo ejecutivo decide, con base en el análisis de los
datos internos, el entorno competitivo y las ideas estratégicas
emergentes, alterar la estrategia existente, debe realizar un
seguimiento modificando el mapa estratégico y el cuadro de
mando de la organización. Eso lanzará otro ciclo de traducción
de estrategias y ejecución operativa, con nuevos objetivos,
nuevas iniciativas, un nuevo plan operativo y de ventas,
prioridades revisadas de mejora de procesos, requisitos de
capacidad de recursos modificados y una actualización
financiera.
Harvard Business Review • enero de 2008
Dominar el sistema de gestión
plan. Los nuevos planes estratégicos y operativos preparan el
escenario y establecen los requisitos de información para el
programa de revisiones operativas, revisiones de estrategias y
pruebas de estrategia y reuniones de adaptación del próximo
período.
•••
Los gerentes siempre han tenido dificultades
para equilibrar las preocupaciones operativas a
corto plazo con las prioridades estratégicas a
largo plazo. Pero ese acto de equilibrio viene
con el trabajo; es una tensión inherente que los
gerentes no pueden evitar y deben abordar
continuamente. Como planificador estratégico
senior en un Fortuna La empresa 20 nos dijo:
"Puede tener los mejores procesos del mundo,
pero si sus procesos de gobierno no brindan la
dirección y la corrección del rumbo necesarias
para lograr sus objetivos, el éxito es cuestión de
suerte". Al mismo tiempo, una empresa puede
tener la mejor estrategia del mundo, pero no
llegará a ninguna parte si los gerentes no
pueden traducir esa estrategia en planes
operativos y luego ejecutar los planes y lograr
los objetivos de desempeño. Los gerentes que
sigan cuidadosamente las recomendaciones
que hemos establecido en este artículo tendrán
un sistema de administración completo que les
ayudará a establecer metas estratégicas claras,
asignar recursos consistentes con esas metas,
establecer prioridades para la acción operativa,
reconocer rápidamente el impacto operativo y
estratégico de esas decisiones. y, si es
necesario, actualizar sus objetivos estratégicos.
Reimprimir R0801D
Para realizar un pedido, consulte la página siguiente.
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página 16
 Otras lecturas
El Harvard Business Review
Serie de tapa blanda

Estas son las ideas históricas, tanto contemporáneas

como clásicas, que han establecido Harvard Business
Review como lectura obligatoria para empresarios de
todo el mundo. Cada libro de bolsillo incluye ocho de
los principales artículos sobre un tema empresarial en
particular. La serie incluye más de treinta títulos,
incluidos los siguientes best-sellers:

Harvard Business Review sobre

gestión de marca
Ningún producto. 1445

Harvard Business Review sobre el cambio

Ningún producto. 8842

Harvard Business Review sobre liderazgo

Ningún producto. 8834

Harvard Business Review sobre gestión de

personas
Ningún producto. 9075

Harvard Business Review sobre la medición

del desempeño corporativo
Ningún producto. 8826

Para obtener una lista completa de Harvard

Business Review serie de bolsillo, ir a
www.hbrreprints.org .

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