Entrega Grupal: Daibes, Fernando Ariel.

VADM 20058
Fernández, Carlos. VADM 16484
Tonin, Antonella Stephania. VAMD 16985

Método de Caso: Elever S. A.

Actividad 3: Presupuesto Maestro o Integral

Profesora: Susana Musso

Cátedra B – EDH – Grupo 5

Entrega Individual: Antonella Stephania Tonin | VADM 16985

Licenciatura en Administración
Período 2/2020
Fecha de Entrega: 01 de Noviembre de 2020

Seminario de Planificación y Control

de Gestión
 Seminario de Planificación y Control de Gestión | Método de Caso: ELEVER S.A.

PROPUESTA 1: Método JIT

Es necesario que la empresa ELEVER S.A. aplique este método para poder ahorrarse costes en
diferentes áreas tanto como de producción, almacenaje, controles de inventarios, desplazamiento,
finanzas, tiempo de esperas y relación con proveedores y clientes.

 En el área de producción:
 Con este método, solo producirían lo justo y necesario.
 Se ahorrarían un gran porcentaje en la compra de materias primas para la producción de
sus maquinarias que ofrecen.
 Evitarían el desperdicio de materia prima.
 Tendrían un mejor control de producción de cada productor/servicio que ofrecen.
 En el área de almacenaje/controles de inventario:
 Al aplicar este método, evitarían pagar costes extras por almacenar sus productos
terminados, ya que con la implementación del JIT evitarían tener una sobrecarga de
productos.

Para poder aplicar este método correctamente, deberán primero fortalecer su relación con sus
proveedores o buscar unos nuevos, ya que el 93% de las materias primas que utilizan para la
fabricación de sus productos es provista por sus proveedores.

Esta área es una de las más importantes junto a la de los clientes, ya que necesitan estar
coordinados con sus proveedores y pasarles datos claros y precisos sobre lo que necesitan
mensualmente/semanalmente.

 En el área de clientes/servicios post ventas:

 Utilizando este método mejorarían la satisfacción de sus clientes un 99% entregando en

tiempo y forma sus productos.
 Mejorarían la calidad en el servicio de postventas ahorrándose varios costes de
producción.
 Captarían nuevos clientes y aumentaría la fidelización de los actuales.

 En el área de finanzas:
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 Al aplicar todos estos métodos correctamente en las demás áreas, la empresa se vería
beneficiada ahorrando costes innecesarios de hasta un 40%.
 Y consolidaría el crecimiento de la empresa.

PROPUESTA 2: CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI

 Objetivo General.

Debido a la falta de estructura definida de trabajo, la ausencia de procesos formales, también

observando fallas de diseños en los puestos de trabajo, problemas de comunicación y errores a la
hora de la selección de personal.

 Es necesaria una medición objetiva para poder mejorar el control y lograr entender todas las
actividades de la empresa.
 Tener definidos los objetivos operativos para maximizar el logro de los resultados según la
estrategia de la empresa.
 Objetivos Específicos.
 Finanzas:
o Mejorar el nivel de la rentabilidad de la empresa, crecimiento de clientes.
o Consolidar el crecimiento del valor de la empresa y aumento del capital.
o Maximizar el retorno de las inversiones por medio de mejora en los costos.
o Asegurar una estructura financiera sólida.
 Clientes:
o Captar nuevos clientes estratégicos.
o Mejorar la satisfacción del clientes actuales.
o Aumentar el grado de fidelización sobre clientes actuales y nuevos.
o Mejorar la calidad ofrecida en el servicio de post – venta, de clientes.
 Procesos internos:
o Aumentar la eficiencia en el proceso productivo.
o Optimización y racionalización de las operaciones.
 Aprendizaje y Crecimiento:
o Atraer, retener y fortalecer el talento.
o Mejorar la calidad en la toma de decisiones de gerentes.

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o Reforzar el compromiso con la misión de la organización.

o Impulsar la cultura del mérito y de la excelencia.
o Potenciar los sistemas y tecnología de la información.
o Desarrollo del e-business; uso de la Intranet.
o Poner a disposición de los usuarios un soporte de alta calidad.
o Promover la capacidad de investigación e innovación.
o Incorporar un Soft, Tablero de Comando.
o Evaluar el desempeño.
o Desarrollar competencias estratégicas.
o Fortalecer la RSE Responsabilidad Social Empresaria.
 Estrategia
 Se llevara a cabo por intermedio de un CMI.

Fases estratégicas

o Identificación Ver en el CMI cuales son las área que precisan mayor atención
o Desarrollo Conocimiento y construcción de los sectores de la empresa
o Alineación Organización y crecimiento
o Evaluación Análisis de los resultados de la implantación del CMI.
 Observaciones:

Pedimos 12 meses, para que la implementación de las modificaciones propuestas, puedan

observarse los resultados satisfactorios.

 En un CMI hay acciones que se pueden medir:

o Cualitativamente: aquellas en las que se pone el foco en la eficiencia y eficacia de las tareas
del desarrollo y pueden medirse en buenas, regulares o por debajo de lo satisfactorio.
o Cuantitativamente: aquellas en las que vamos a hacer una mejora en la rentabilidad ,
crecimiento de clientes, etc.
 Un cuadro de Mando Integral reporta gran cantidad de beneficios a la empresa por lo que nos
permite:
o Conectar la estrategia de la organización a todos los niveles operacionales
o Detectar a tiempo las pérdidas de alineación

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o Interpretar tendencias y lograr un sólido análisis del entorno

o Acceder a la información crítica de una forma rapida.
o Proponer acciones que refuercen la toma de decisiones al garantizar la efectividad en los
resultados.
o Ganar en sincronización y agilidad
o Integrar todos los niveles de la compañía fomentando la eficiencia en la comunicación.

Fuente: CEFA s.f.a https://www.ceafa.es/files/2020/04/estrategia-y-cuadro-de-mando-integral.pdf

Preven Control s.f.a. https://prevencontrol.com/prevenblog/como-implementar-un-

cuadro-de-mando-integral/

Weard Drew s.f.a https://blog.wearedrew.co/6-consejos-para-mejorar-la-rentabilidad-de-

una-empresa

BSC Designer s.f.a https://bscdesigner.com/es/bsc-plantillas-y-ejemplos.htm

PROPUESTA 3: OUTSOURCING
 Propuesta de Implementación.
o Definición de la Problemática:
Entre las Debilidades nombradas en el análisis FODA se encuentra que la producción es de
menor volumen y la capacidad de los recursos permaneces ociosos con los consecuentes
costos asociados, esto también resiente una disminución en la calidad del producto.
Uno de los problemas que enfrenta la organización es la modernización de tecnología y que
ciertas maquinarias se encuentran desactualizadas.
Por ello, es que se cree conveniente, externalizar parte de sus actividades, a través de la
herramienta de gestión denominada Outsourcing.
 Justificación.
o A través de la implementación de esta herramienta se espera optimizar la
rentabilidad de la empresa, ya que mejora la eficiencia al traspasar la ejecución de
actividades especializadas a expertos, permite reducir la cantidad de procesos
internos, compartir riesgos de inversiones, generar entradas a partir de la venta de
activos, acceder a nuevas tecnologías de punta sin tener que realizar grandes

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inversiones en modernización; como así también lograr agilidad y flexibilidad para

adaptarse a los continuos cambios del mercado
 Objetivo
o Se considera que a partir de la venta de maquinarias obsoletas o con alto costo de
mantenimiento, hacerse de recursos financieros que puedan destinarse a otras
opciones mas lucrativas o al pago de créditos.
o Compartir el riesgo de la inversión con terceros, como por ejemplo, proveedores, en
aquellas partes del proceso donde haya tecnología altamente cambiante, en el caso
de ELEVER S.A. haciendo Outsourcing, por ejemplo, en los productos donde la
producción es de menor volumen; la fuerte velocidad de cambio que se observa en
la producción de los productos dejan de ser una preocupación para la empresa,
obligando a que sean los proveedores que enfrenten esas renovaciones.
o Se puede ahorrar en costos indirectos delegando a un Outsourcing, ciertos gastos de
ventas y administración.
 Aplicación

o Según datos contables tenemos maquinarias por $400.000 y depreciaciones en

$60.000 las que restan al bien de uso, y también tenemos que recientemente se
hizo una compra de maquinaria por $50.000 siendo su depreciación lineal de $5000;
sin embargo si lo contrastamos con la realidad que está atravesando la empresa,
tenemos 2 opciones, o se compró maquinaria obsoleta, o los registros contables no
reflejan la realidad de dicha maquinaria, por lo que se tendría que realizar una
auditoría en por lo menos la parte de maquinaria, para tomar la decisión de venta
del bien de uso o el ajuste contable del mismo.
o Buscar nuevos proveedores.
o Hacer las debidas conciliaciones en cuanto Contabilidad vs. Realidad
o Evaluar los costos directos o indirectos que una externalización conlleve a la
supervisión de la tarea externa.
o Comparación de los costos – beneficios que acarrea la conservación o no de la
maquinaria.
o Evaluar el impacto en los impuestos y utilidades.

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DESARROLLO DE PRESUPUESTO OPERATIVO

PRODUCTOS ELEVER S.A.: AG Y AGB

DATOS PARA EL PRESUPUESTO 2020

MATERIALES DIRECTO COSTO

UNITARIO
Placa de Acero (Materia Prima A $ 1.5
-M.P.A-)
Cables Tipo RR (Materia Prima C $ 2.10
-M.P. C-)
Mano de Obra Directa (Horas Hombre) $ 2.30
Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

CONTENIDO DE CADA UNIDAD DE PRODUCTO

PRODUCTO
AG AGB
Placa de Acero (MP. A) 10 unidades 8 unidades
Cables Tipo RR (MP. C) 8 unidades 6 unidades
Mano de Obra Directa (M.O.D.) 16 horas 18 horas

Ventas esperadas en unidades (Volumen de ventas) 6000 unidades 1500 unidades

Valor de venta unitario $ 120 $ 150
Inventario Final Producto Terminado (P.T.) 900 unidades 100 unidades
Inventario Inicial Producto Terminado (PT) 100 unidades 50 unidades
Inventario Inicial en Pesos1 $ 10.060 $ 5100
MATERIALES DIRECTO
PLACA DE CABLES TIPO
ACERO (MP. A) RR (MP. C)
Inventario Inicial 4500 unidades 4500 unidades
Inventario Final 5500 unidades 500 unidades

Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 1 Ref. 2 : PRESUPUESTO DE INGRESOS

UNIDADES PRECIO DE VENTA INGRESOS TOTALES

Placa de Acero (MP. A) 6000 120 720.000
Cables Tipo RR (MP. C) 1500 150 225.000
TOTAL 945.000*
* Monto de los ingresos en el estado de resultados presupuestados

Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

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REPORTE 2: PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

PRODUCTO
AG AGB
Ventas en unidades presupuestadas 6000 1500
MAS Inventario final de Producto Terminado 900 100
Total de Unidades Requeridas 6900 1600
MENOS Inventario Inicial de Producto Terminado (100) (50)
Unidades de Producto Terminado que deberán producirse 6800* 1550*
*Números de unidades que se van a producir

REPORTE 3A Ref. 3 : PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS:

USO MANO DIRECTA

MATERIAL
PRESUPUESTO EN UNIDADES FÍSICAS PLACA DE ACERO (MP. A) CABLES DE ACERO RR (MP. C)
Materiales directos que se requieren 68.000 54.400
para AG
Materiales directos que se requieren 12.400 9300
para AGB
Cantidad total de materiales directos 80.400 63.700
que se usarán
PRESUPUESTO EN EFECTIVO*
Placa de Acero (MP. A) 6750
Cables Tipo RR (MP. C) 9450
Para compras durante este período
Placa de Acero (MP. A) 113.850
Cables Tipo RR (MP. C) 124.320
Materiales Directos que se habrán de 120.000 133.770
usar en este período
TOTAL Materiales Directos del 254.370
período MP. A + MP. C
*(Disponible a partir del inventario inicial de materiales directos – con un presupuesto de flujo de
efectivo de PEPS)

Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

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REPORTE 3B Ref. 4 : PRESUPUESTO DE MATERIALES DIRECTOS:

COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS

MATERIAL
PRESUPUESTO EN UNIDADES PLACA DE ACERO (MP. A) CABLES TIPO RR (MP. C)
FÍSICAS
A usarse en Producción 80.400 63.700
MAS Inventario Final 5500 500
TOTAL Necesidades 85.900 62.200
MENOS Inventario Inicial (4500) (4500)
TOTAL Compras por Realizarse 81.400 59.700
PRESUPUESTO EN EFECTIVO
COMPRAS DE MATERIALES
DIRECTOS
Placa de Acero (MP. A) 122.100
Cables Tipo RR (MP. C) 125.370
TOTAL COMPRAS MD 247.470

REPORTE 4: PRESUPUESTO DE COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

PRODUCTO Unidades Hora de Horas Totales Tasa Salarial TOTAL

Producidas Mano de por Hora
Obra Directa
AG 6800 16 108.800 2.30 250.240
AGB 1550 18 27.900 2.30 64.170
TOTALES 136.700 314.410

REPORTE 5: PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

COSTOS VARIABLES TOTAL

ES
Suministros Diversos 35.000
Mano de Obra Directa 78.000
Beneficios Adicionales 30.000 143.000
COSTOS FIJOS
Gastos de Depreciación 35.000
Supervisión de Fábrica 25.000
Energía 25.000
Mantenimiento y 35.000
Reparación
Impuestos sobre la 4600
Propiedad
Seguros sobre la Producción 5800 130.400

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273.400
Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 6A: PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES

DE MATERIALES DIRECTOS

CANTIDAD Costo por Unidad TOTAL TOTALES

MATERIALES DIRECTO
Placa de Acero (MP. A) 5500 1.50 8250
Cables Tipo RR (MP. C) 500 2.10 1000 9250
PRODUCTOS TERMINADOS
AG 900 100.6 90540
AGB 100 102 10200 100.740
109.990
Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 6B Ref. 5 : PRESUPUESTO DE INVENTARIOS FINALES

DE PRODUCTOS TERMINADOS

PRODUCTO
AG AGB
Insumo por unidad TOTAL Insumo por TOTAL
Costo por de Producto unidad de
Unidad Producto
Placa de Acero (MP. A) 1.5 10 15 8 12
Cables de Acero 2.10 8 16.8 6 12.6
Mano de Obra Directa 2.30 16 36.8 18 41.4
Costos Indirectos de 2 16 32 18 36
Manufactura
TOTAL 100.6 102
Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 7 Ref. 6 : PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS

Inventario inicial de Productos Terminados al 01/01/2019 15.160
Materiales directos usados (Reporte 3A) 254.370
Mano de Obra Directa (Reporte 4) 314.410
Costos Indirectos de Fabricación (Reporte 5) 273.400
Costos de los Bienes Fabricados 842.170
Costos de los Bienes Disponibles para la Venta 857.340
MENOS Inventario Final de Productos Terminados al 31/12/2019 (100.740)
TOTAL COSTO DE LOS BIENES VENDIDOS 756.600

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REPORTE 8: PRESUPUESTO DE COSTOS NO RELACIONADOS A LA

FABRICACIÓN
Gastos de Ventas
Comisiones por Ventas 22.000
Publicidad 3.500
Sueldo de Vendedores 10.000
Gastos de Representación 5.500
TOTAL GASTOS DE VENTAS 41.000
Gastos de Administración
Sueldos de Administración 35.000
Suministros de Oficina 1.500
Otros Gastos de Oficina 2.500
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 39.000
TOTAL Costos No Relacionados a
80.000
la Fabricación
Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 9 PRESUPUESTO FINANCIERO: PRESUPUESTO DE EFECTIVO

REPORTE 9 ESTADOS PROYECTADOS:

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ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADOS

Fuente: Hornen, et. al., 2012, Capítulo 6

REPORTE 10: ESTADOS PROYECTADOS: BALANCE GENRAL

ANEXOS

DAIBES, FERNÁNDEZ, TONIN.

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Fuente: Elaboración Propia

DAIBES, FERNÁNDEZ, TONIN.

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Fuente: Elaboración Propia

DAIBES, FERNÁNDEZ, TONIN.

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Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

REFERENCIAS
BSC Designer: Software de Gestión Estratégica (s.f.a). 27 Ejemplos y Plantillas de Cuadro de

Mando Integral. Recuperado de https://bscdesigner.com/es/bsc-plantillas-y-

ejemplos.htm

CEFA (s.f.a). Estrategia y Cuadro de Mando Integral. Recuperado de

https://www.ceafa.es/files/2020/04/estrategia-y-cuadro-de-mando-integral.pdf

Chain, N. S. (2011). Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación. (2a ed.). Chile: Prentice

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Hall.

Hornen, Ch. G., Datar, S. M., Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial.

(14a ed.). México D.F.: Pearson Educación

Preven Control (s.f.a.). Cómo Implementar un Cuadro de Mando Integral. Recuperado de

https://prevencontrol.com/prevenblog/como-implementar-un-cuadro-de-mando-

integral/

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