Caso 2

Administración de la Producción 1
09/06/2023

Académica: Izabella Rampasso – Grecia Alarcón

Ayudantes: Guillermo Bianchi, Antonia Espinoza, Leonel Hernández, Scarlett Quijada, Mares
Romero, Jaime Valenzuela

Instrucciones:
• Resolver el caso en grupos de 5 a 6 personas.
• Signo de copia o atraso en entrega será penalizado con nota 1,0.
• Entrega en formato PDF vía Moodle
• Plazo máximo de entrega será notificado vía Moodle
• No olvidar que los casos también se podrían evaluar en las pruebas
• Exigencia 60%
• Idealmente no emplee más de 10 líneas para aquellas respuestas que prescinden de
cálculo: sea eficaz y eficiente en las preguntas de desarrollo.
• No olvidar citar la bibliografía utilizada en norma APA cuando sean preguntas de
material.

En base a lo leído en el caso, responda.

1. Lea el siguiente extracto del caso: “Históricamente, tomaba aproximadamente 1 semana a

New Balance enviar una orden de compra de componentes (Ej. Suelas, solapas, o kits) y
ser aceptada por el proveedor apropiado en China. Luego tomaba alrededor de 6 semanas
para los proveedores poder fabricar el componente requerido y unas 5 semanas adicionales
enviarlo a través del Océano Pacífico y trasladarlos vía terrestre a la bodega designada.”
Según el extracto, ¿cuál es el lead time de los proveedores en Asia? Busque en el caso una
descripción de las acciones tomadas por New Balance para reducir dicho tiempo. ¿A cuánto
se logró reducir el tiempo total del proceso de abastecimiento?
2. Lea el siguiente extracto del caso: “Hasta principios de los 2000, New Balance tendía a
solicitar órdenes para una suela en particular de forma mensual en lotes grandes de 20.000
pares. Para un solo tipo de suela, cada orden incluía alrededor de 20 códigos diferentes,
reflejando diferentes tamaños y anchos de zapato.” Según el extracto, concluya con qué
tipo de producción puede ser asociada la producción de New Balance y luego construya la
gráfica de estandarización v/s volumen y posicione a New Balance aproximadamente en la
gráfica según corresponda, explique.
3. Lea el siguiente extracto del caso: “En 2001, el lead time promedio para un lote de “cut-
through-assembly” (generalmente compuesto por 12 pares de zapatos”) a través de una
planta de New Balance – medido desde la llegada de materias primas hasta la carga de
productos terminados en el camión – era alrededor de 8.5 días. Para el 2005, la compañía
había reducido este tiempo a 2.5 días a través de una atención significativa a la mejora de
procesos y reducción del trabajo en proceso al interior de la planta. Wilson y sus colegas
 pensaban que aún más reducciones en el lead time de la manufactura eran posibles de
conseguir”. En base a lo mencionado y a los conceptos aprendidos en clases, haga un
listado de conceptos de la filosofía lean que potencialmente fueron aplicados a New
Balance y explique.
4. En la sección “New Balance Workforce” se describe una característica existente en New
Balance relacionado con el concepto de balanceo de línea. Explique esta característica.
5. Lea el siguiente extracto: “De acuerdo con Tompkins, un componente esencial de NB2E
era mover las plantas de manufactura de la compañía desde una producción por lotes y un
flujo par-por-par”. Según los conceptos aprendidos en clases, explique esta afirmación.
6. Lea el siguiente extracto: “Nuestra fábrica tenía una distribución clásica, con
departamentos de corte, bordado, costura y ensamble. Cada departamento hacía su tarea
particular para cada estilo, y la fábrica trabajaba en un sistema por lotes. Para reajustar eso
bajo NB2E requeriría un gran cambio. En vez de mover un día de producción, se necesita
mover hacia un flujo más continuo”. En base a lo aprendido en clases, describa qué tipo
layout utilizaba New Balance antes de implementar NB2E y qué tipo de layout sería
recomendable según su nueva estrategia. Explique.
7. Revise el Exhibit 5 del caso, que describe la cadena de abastecimiento de New Balance y
sus lead time. Considerando los lead time en el año 2005,
a. Calcule el tiempo de procesamiento en días
b. Calcule la velocidad del proceso.
8. Según lo mencionado en el caso, haga un diagrama Value Stream Mapping que considere
el proceso de abastecimiento y manufactura, desde los proveedores en Asia hasta los
clientes. Haga esto para la manufactura en EEUU, es decir lo correspondiente al 25% de la
producción total.