Guía Pep 1 Gestión de Operaciones Prof. J.M. Sepúlveda, Prof. Ayud. D. Gebert.

Parte II Conceptos

1.1.- Un menor tiempo de ciclo en los procesos de diseño, fabricación y distribución en una cadena de suministro de vestuario es lo que
permite mejorar la capacidad de respuesta a las tendencias y cambios de la demanda y con ello aumentar sus ventas y reducir los costos
de obsolescencia en los saldos de temporada.

Verdadero (expuesto en caso Zara)

1.2.- La incertidumbre implicada de la demanda aumenta a medida que una empresa distribuye a través de varios canales de
comercialización.

Verdadero (diapo 30 ppt ) ( si responde Falso por mencionar que son varios otros factores como dice la diapo dar correcta)

1.3.- Una compañía posee una estrategia de cadena de suministro alineada cuando su capacidad de respuesta es inversamente
proporcional a la incertidumbre implicada en la demanda que ella enfrenta.

Falso, es proporcional, es decir a mayor IID se requiere mayor CR para una CS alineada.

1.4.- Una empresa como Coca Cola debe tener procesos de producción de tipo pull para responder con rapidez a las variaciones de
demanda.

Falso, sus procesos deben ser “push” ya que es un producto predecible en su demanda y se encuentra en una etapa de madurez estable
en los mercados, lo fundamental es la eficiencia y la disponibilidad de stock.

1.5.- Una estrategia apropiada en una empresa es la producción para stock cuando la demanda de los bienes está en una etapa de
madurez y es predecible mediante técnicas adecuadas de pronósticos.

Verdadera.

1.6.- Un pedido perfecto es aquel cuando todos las líneas pueden entregarse en un 100% o asegurar su entrega diferida también en un
100% .

Falso, la entrega diferida por falta de stock a mano es lo contrario a un pedido perfecto.

1.7.- La rotación de inventarios y el stock inmovilizado son KPIs aptos para medir la eficacia del proceso de planificación en una cadena
de suministro.

Verdadero (diapo KPIs del SCOR).

1.8.- El ciclo de pago (cash-to-cash) es un KPI de eficiencia que puede mejorarse a través de poseer mayor inventario y crédito a los
clientes para darles un mejor servicio.
Falso, es lo contrario, en order a disminuir las cuentas por cobrar debe haber menos crédito a clientes y similar menor inventario o
mayor rotación.

1.9.- Una empresa enlatadora de atún etiqueta en forma diferenciada para distintas marcas y distribuidores. Este es un ejemplo de una
estrategia de postergación de tiempo.

Falso, es una postergación de forma (en este caso la etiqueta apropiada al cliente que se trate) ( de tiempo sería tener el producto en
stock con las etiquetas y esperar su venta)

1.10.- Una cadena de suministros puede traspasar incertidumbre implicada de demanda entre sus participantes instalando en sus
agentes procesos capaces de absorber la variedad de su demanda.

Verdadero ( el caso de IKEA comparada a England ilustra esa situación)

1.11.- La siguiente secuencia representa un modelo SCOR de proceso de fabricación de productos de stock.

D1 FABRICAR PRODUCTOS DE STOCK

D1.1 D1.9
Procesar Solicitud y Cotización Picking de Producto
D1.2 D1.10
Recibir, Ingresar y Validar Pedido Packing de Producto
D1.3 D1.11
Reservar Inventario y Determinar Fecha de Despacho Carga de Producto y Generación de Documentos de Embarque
D1.4 D1.12
Consolidar Pedidos Embarcar Producto
D1.5 D1.13
Preparar Carga Recepción y Verificación de Producto por el Cliente
D1.6 D1.14
Rutear Embarque Instalar Producto
D1.7 D1.15
Seleccionar Transportista y Tasa de Embarque Emitir Factura
D1.8
Recibir Producto de Abastecimiento o Producción

Falso (Corresponde a Delivery o Distribución en el modelo SCOR nivel 2).

Problema 2

“ …. National Bicycle Industrial Co. es una subsidiaria de Matsushita Corp., la cual construye bicicletas con técnicas de manufactura
flexible que permiten cambiar la producción de un producto a otro con un costo mínimo de arranque. Más que la producción en masa
de tamaños estándar y la formación de inventarios para la venta al detalle, National Bicycle construye bicicletas según especificaciones
precisas del cliente con más de 11 millones de variantes en 18 modelos de bicicletas para carreteras, caminos y montaña. Aunque toma
alrededor de 3 horas producir una bicicleta (comparado con 90 minutos en la fabricación en masa), la compañía es capaz de cobrar más
de 2 veces el precio, satisfaciendo a los clientes con bicicletas únicas construidas según sus especificaciones individuales…”

“ … Trek Bicycle basada en Waterloo, Minnesota (EEUU) produce cientos de modelos para diversas necesidades del público en líneas de
producción semi-automatizadas abasteciendo a distribuidores mayoristas en prácticamente todos los países del mundo. Su producción
es en pequeñas series de cada modelo en base a un plan maestro de producción (MPS) alimentado de pronósticos a través de un
sistema DRP (Distribution resource planning) que toma datos de venta de los distribuidores mundiales y despachando sus productos por
transporte marítimo al extranjero y mediante operadores logísticos dentro de Norteamérica (EEUU y Canadá). Anualmente renueva los
diseños y planifica las operaciones comunicando a los proveedores las necesidades mediante un sistema MRP que conecta la fábrica con
docenas de proveedores de partes, accesorios y materiales en Norteamérica.

2.1.- Dibuje los ciclos de la cadena de suministros de cada compañía. Indique cuáles procesos son de tipo “pull” y cuáles de tipo “push”.

National:

Cliente

Ciclo de cliente y fabricación (pull) (como distribuye de su planta no hay distribuidores otro que National)
( Llegada cliente (web, presencial)-Ingreso pedido (sistema)-fabricación del pedido-entrega y recepción por
el cliente (oper. Logístico o tienda)

National
-------------------------------------------- frontera

Ciclo de adquisición (push, cuenta con materiales y partes y piezas para producir los modelos a pedido)

Proveedores de National

Trek :

Cliente

Ciclo de cliente (pull)

---------------------------------------------------------- frontera
Distribuidor minorista (retail) local

Ciclo de reposición (push)

Distribuidor regional para la región del mundo que corresponda

Ciclo de fabricación (push)

Fábrica de Trek

Ciclo de adquisición (push)

Proveedores de Trek

2.2.- Como cada compañía debe lograr su calce estratégico? (explique sus supuestos).

National absorbe la iid con su planta de manufactura flexible, fabricando a pedido lo que los clientes especifican. Esto es una alta
capacidad de respuesta para una iid que es alta debido a que se produce a pedido y el tiempo de ciclo de la manufactura debe ser muy
corto.

Trek posee una iid mediana (pero no tan baja ya que la innovación de diseños introduce complejidad a sus operaciones) y produce para
stock bicicletas de modelos pre-establecidos en base a un MPS).
Su capacidad de respuesta es mediana para un iid mediana.

Problema 3

Seven-Eleven fue establecida en Japón en 1973; ya desde sus comienzos Seven-Eleven Japón buscó simplificar sus operaciones
empleando la tecnología de información avanzada lo que ha contribuido en forma significativa al éxito de su Sistema de Información
Total (TIS) que instaló en cada una de sus cerca de 11. 000 tiendas franquiciadas en Japón (unas 27.000 en todo el mundo, actualmente)
y que vinculó a sus oficinas generales con los proveedores y centro(s) de distribución. Hacia 1982, luego de un rápido crecimiento
Seven-Eleven Japón se convirtió en la primera cadena en introducir un sistema POS (Point of Sale) que incluía las cajas registradoras,
terminales de códigos de barra, y acceso a un servidor central para el registro de los movimientos de inventarios y la contabilidad, todo
mediante la tecnología de la época consistente en redes de comunicación analógicas. Ya hacia 1991, la oficina central, las tiendas, los
centros de distribución, y los proveedores estaban unidos por redes de alta velocidad ISDN conectando a más de 5.000 tiendas. La
capacidad de comunicación en línea de alta velocidad permitió a Seven-Eleven Japón recolectar información de los POS con mucha
rapidez sobre las ventas diarias de cada tienda hasta las 11 pm., procesarla y ponerla a disposición para su análisis a la mañana
siguiente. Una innovación clave realizada junto a NEC en 1995 fue el terminal gráfico de pedidos (GOT). Con este, el gerente de tienda
recorría los estantes revisando el inventario y colocando los pedidos al centro de distribución correspondiente. Con esa información el
gerente de tienda y como la Corporación además podían saber las proyecciones de demanda en los próximos 10 días, las tendencias por
SKU, las ventas de nuevos productos por local, ya sea por hora o día. Los productos principalmente alimentos preparados tres veces al
día y productos de almacén es el rubro principal de la cadena, siendo los productos distribuidos desde el CD correspondiente, en
contraste con el sistema directo desde proveedores (sistema EDT) y de distribuidores mayoristas imperantes en otros países como
EEUU, Canadá y otros lugares de Asia. Con el tiempo, las tiendas agregaron otros servicios, tales como: pago de cuentas, punto de
entrega de servicios de encomiendas y correo cuando el destinatario no era encontrado, y un servicio de pickup y delivery (retiro y
entrega) de productos de tienda y de terceros a clientes (concepto 7Dreams). La rotación de inventarios promedio en Seven-Eleven
Japón alcanza hasta 50 veces versus 19 en EEUU siendo el promedio del rubro de 12.
Hacia 2004 Seven-Eleven poseía en Japón 293 CDs de tipo crossdocking y el transporte proveído por Transfleet Ltd., una empresa del
grupo Mitsui establecida para uso exclusivo de Seven-Eleven. En Estados Unidos y Canadá las ventas de productos de alimentos y
mercaderías han llegado a sobre el 70% del total y el restante es por la venta de combustibles, un negocio que en Japón nunca se
desarrolló.

1. Comente como la industria de tiendas de conveniencia (Convenience Stores) pueden generar Capacidad de Respuesta?
2. Comente como las tiendas de conveniencia pueden generar Eficiencia?
3. Recurriendo al modelo SCOR que indicadores de nivel 1 y 2 esta compañía podría utilizar en base a la información entregada.

1)
a) Vendiendo productos de alta necesidad a clientes en horarios compatibles con el trabajo, en este caso
principalmente alimentos de consumo habitual para llevar como desayunos, almuerzos y cenas.
b) Renovando sus stocks con alta frecuencia (reflejado en su alto índice 50 de rotación vs 12-19 de la industria)
c) Con sistemas complejos de información que permiten predecir con exactitud la demanda a corto plazo y transmitir
la información para análisis y reposición de stocks en base a pedidos del gerente de local. Fueron pioneros en
desarrollar sistemas POS y terminales gráficos (desarrollo con NEC) para analizar las ventas y colocar pedidos.
d) Incluir otros servicios de valor agregado como punto de pickup y delivery de encomiendas en beneficio de los
clientes del área
e) La localización de locales en una red muy densa para tener presencia en muchas ciudades y barrios ( 11000 locales
en Japón y 27000 en el mundo.
f) El sistema de distribución de la cadena, una flota exclusiva de transporte (Transfleet) proveída por Mitsui.
2)

a) La Eficiencia proviene del manejo de inventarios en el sentido que en base a sus pronósticos puede reducir el stock
de productos de bajo movimiento y optimizar el inventario de alta rotación.
b) La Eficiencia permite una mayor rentabilidad de sus activos.

3) KPIs

Nivel 1 (10 KPIs en total):

Servicio al cliente (1): La tasa de pedidos perfectos (fill rate) o CSL (customer service level)
Eficiencia (5) ; Inventario en unds. ; Inventario en valor; rotación; retorno sobre ventas; ciclo de pago.
Flexibilidad (3): ciclo (tiempo) de reposición; flexibilidad vertical; flexibilidad horizontal.
Desarrollo de productos (2): % de nuevos productos introducidos el año anterior; % de las ventas totales por productos
nuevos introducidos.

Nivel 2 (:
De planificación (3): Costo de inventario; días de inventario; precisión de pronóstico. De compras (3); costo de compras;
tiempo (ciclo) de reposición; % rechazo de productos. De: distribución (1): cumplimiento de pedidos del proveedor.

Problema 4

Caso Pirelli

La industria de neumáticos en el mundo ha sufrido transformaciones importantes en las últimas dos décadas tras la adquisición de
diversos fabricantes por parte de grandes compañías. Michelin adquiere Goodrich y Uniroyal, construyendo plantas en todo el mundo.
Bridgestone compra Firestone, expande su presupuesto de investigación, y se enfoca en los mercados mundiales. Goodyear gasta en
investigación casi el 4% de sus ingresos por ventas. Estas tres dinámicas empresas han llegado a dominar el mercado mundial de
neumáticos, con una participación total del mercado cercana al 60%. Por su parte, el fabricante alemán de neumáticos Continental AG
ha fortalecido su posición como cuarto del mundo, con una presencia dominante en Alemania. En contraste con esta gran
restructuración de la industria, la antigua compañía italiana de llantas Pirelli SpA encontró difícil responder de manera efectiva. Aunque
Pirelli aún tenía el 5% del mercado, estaba perdiendo millones de dólares al año mientras la competencia se volvía más fuerte. El
negocio mundial de neumáticos es uno difícil y competitivo que premia a las compañías que tienen participaciones fuertes en el
mercado y trabajan con grandes lotes de producción. Pirelli tiene algunas fortalezas: una reputación sobresaliente por tener neumáticos
con un excelente desempeño y una función de manufactura innovadora. Pirelli realizó un cambio estratégico pasando de los neumáticos
estándar con bajo margen a las llantas de alto desempeño y margen superior. Estableció tratos con las marcas de lujo Jaguar, BMW,
Maserati, Ferrari, Bentley y Lotus Elise y se posicionó como proveedor de una gran parte de las llantas de los nuevos Porsch, S-class,
Mercedes y Saabs. Como resultado, en la actualidad más del 70% de las llantas producidas por la compañía son neumáticos de alto
desempeño. Las personas están dispuestas a pagar un extra por las Pirelli. La función de operación continuó enfocando sus esfuerzos de
diseño en las llantas de alto desempeño y desarrollando un sistema modular para manufacturar llantas que permita realizar un cambio
más rápido entre los modelos. Este sistema modular, combinado con inversiones en una nueva flexibilidad de manufactura, ha
conducido a reducir los lotes hasta tamaños de entre 150 y 200, con lo que se ha logrado la factibilidad económica de los lotes
pequeños de llantas de alto desempeño. En Pirelli, las innovaciones en la manufactura han perfeccionado el proceso de producción,
convirtiéndolo de un proceso de 14 pasos a uno de 3. Permanece la amenaza de que los tres grandes fabricantes vayan por el mercado
del alto desempeño, pero Pirelli ha superado su debilidad de tener una participación pequeña en el mercado. En la actualidad, la
compañía tiene presencia en 120 países y sus ventas exceden los 3,500 millones de dólares.

En términos de la estrategia de cadena de suministro que pilares (áreas, drivers) Pirelli utilizó para replantear su estrategia de
operaciones?.

En el pilar de instalaciones de manufactura invirtió en I+D para desarrollar neumáticos de alto desempeño para autos
deportivos de lujo.
En el pilar de instalaciones, fabrica neumáticos de alto desempeño con maquinaria flexible que le permite ser eficiente aún
con pequeños lotes de producción (150-200 unidades).
En el pilar de inventarios, utiliza la especialización para designar almacenes claves en algunos modelos de neumáticos.
En el pilar de información, Pirelli para implementar el sistema modular de manufactura flexible invirtió en sistemas CAD/CAM
En el pilar de instalaciones, utiliza Lean Manufacturing para reducir de 14 a 3 los pasos de manufactura.

Como Pirelli logra aumentar el valor global generado en su negocio?

Desarrollando nuevos productos de alto desempeño para el segmento de lujo, lo que le permite fijar precios más altos que los
clientes están dispuestos a pagar.
Reduciendo costos de producción y logística con su sistema de postergación del inventario.
Descartando por completo las líneas de productos masivos de bajo valor.
Externalizando la producción de los modelos estándares de bajo margen.
Logrando que sus distribuidores en el mundo otorguen un servicio de alta calidad que prestigie la marca.

Pirelli posee una cadena de suministro de las siguientes características:

Es una cadena con Capacidad de Respuesta.

Es una cadena de tipo Eficiente
Enfrenta una incertidumbre implicada de demanda más bien baja.
La incertidumbre implicada de demanda se equilibra con su capacidad de respuesta.
Fabrica productos comoditizados.

Para mantenerse competitiva Pirelli debe:

Permanecer tranquila ante el éxito de su nueva estrategia en el exigente mercado de los neumáticos de alto desempeño.
Debe realizar esfuerzos permanentes para innovar en productos y procesos de manera de ser competitiva.
Seguir explotando el nichos de vehículos de lujo.
Volver a incursionar en el mercado tradicional de neumáticos
Producir en masa en países de bajo costo y exportar.