Examen de Mejoramiento:

Nike y las prácticas laborales

Internacionales.
Reporte de las causas que condicen al poco éxito de Nike
enfrentando el problema & Solución efectiva
Roberto O. Morante Villarreal,

ESPAE, MGPXI, Ética y Responsabilidad Social, Profesor Jorge Rodriguez

Noviembre 11 2015

1.1.1 Antecedentes del caso.

Nike, como una empresa inicialmente exitosa desde que salió a la Bolsa en 1980, llego a dominar
cerca del 40% del mercado de calzado deportivo en los Estados Unidos debido a su dicha de alguna
manera acertada estrategia de mercadeo orientado a un amplio rango de consumidores, además
de la tercerización de la manufactura que siendo el aspecto clave de su crecimiento usaba los
réditos implícitos y significativos en promocionar sus productos con celebridades del deporte
mundial.

Uno de los aspectos desencadenantes de la mala imagen de Nike fue precisamente su propia
estrategia de negocio al haber entregado la responsabilidad de la manufactura de sus productos
a una red mundial de casi 600 fábricas propiedad de contratistas que dan empleo a unas 550,000
personas alrededor del mundo al ser asediada durante más de una década por acusaciones
repetidas y persistentes de que sus productos provienen de explotadoras donde a los
trabajadores, en la mayoría niños y menores de edad en general se les exigía trabajar en
condiciones inadecuadas de salud y ambiente, inequitativamente balanceados con salarios que
estaban por debajo de las condiciones normales de subsistencia en los países en donde dichas
empresas radican.

Los efectos negativos en Nike empezaron con protestas en Indonesia debido a salarios bajos
aplicados a sociedades débiles y con poca capacidad de opinión, desestabilización del mercado
laboral, huelgas y la continua lluvia de noticias de prensa sobre abusos laborales de las empresas
extranjeras por todo el mundo, y Nike fue el blanco detonante por la similitud del problema con
sus prácticas tradicionales desde su fundación.
Nike implementó una serie de medidas para recuperar la posición y estatus de su imagen en el
mundo de ventas de calzado y ropa deportiva con el fin de mantener una buena reputación como
contratar auditorias, evaluaciones económicas, cláusulas de responsabilidad y conducta en los

1
contratos de manufactura de sus contratistas, condiciones mínimas laborales a los empleados en
relación de dependencia de sus contratistas, sin embargo estas acciones no fueron suficientes
para revertir el deterioro de la marca causado por los antecedentes antes descritos1.

1.1.2 Análisis de la postura de Nike, causas del desacierto.

1.1.2.1 Las acciones llevadas a cabo por Nike para restituir la reputación de su organización son
consideradas viables desde una visión individual, sin embargo desde una visión colectiva
o global cada intento de Nike por recuperar su imagen careció de rigor dado que
evidentemente no era Nike como una persona artificial quien decidía las acciones
tomadas sino personas que intentaban calmar ánimos en crecimiento o trataban de
ocultar cada revelación para no empeorar la situación en deterioro de la marca, a
diferencia de resolver el problema de una manera precisa que implicará para qué grupos
de interés se debía ser responsable socialmente2 - Falta de rigor y enfoque a cada grupo
de interés en las acciones tomadas. Se evidencia en la cronología de los sucesos al
divulgar esas acciones justo después de los hechos acontecidos y detonantes del deterioro
de la reputación de Nike.
1.1.2.2 Por otro lado, dado que era imperativo para Nike actuar de inmediato y en dirección
opuesta a los ataques mediáticos del momento una de las acciones cuestionadas por la
comunidad expectante fue la estrecha vinculación con quien debía ser el ente neutro que
juzgue las prácticas laborales de los contratistas de Nike, por el contrario la auditoria que
debía ser punitiva o de alguna manera condescendiente con las protestas de los activistas
fue en su lugar permisible y pasiva desmereciendo las acusaciones desde excesivas a
moderadas (17.000 violaciones informadas en 1988, sólo hubo 12 procesamiento)3 – Falta
de pertinencia y análisis de la raíz del problema asumiendo que las protestas no tenían
argumentos para debatir y cuestionar la idoneidad de una auditoria. Se evidencia
porque la persona contratada para la auditoria, Andrew Young, daba como principal
conclusión lo siguiente: “En mi sincera opinión Nike está haciendo un buen trabajo…Pero
Nike puede y debe hacerlo mejor”. Esta conclusión pretendía calmar las críticas pero causo
el efecto contrario.
1.1.2.3 Partiendo de la ágil capacidad de respuesta que toda organización debe tener existe una
estrecha vinculación con sus valores corporativos para atender lo cotidiano de las
actividades, y en esta relación se evidencia que Nike tomó mucho tiempo adoptando una
posición defensiva en lugar de proactiva frente a los hechos de malas prácticas laborales
de sus contratistas en el mundo. Desde la divulgación de los hechos que marcaron la
crítica de la sociedad en general por 1992 hasta 1998 cuando su representante, Phil
Knight, aceptó que todos los problemas había identificado a Nike como sinónimo de
salarios bajos y explotación laboral, hubo un desgaste considerable y atribuido
significativamente a la propia actitud de Nike y sus colaboradores que dilataban la

1
Texto de examen de mejoramiento, Ética y Responsabilidad Social, MGPXI Paralelo 1. Profesor Jorge
Rodriguez
2
Friedman, Milton. The New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970, La responsabilidad social de la
empresa es incrementar sus beneficios,
3
Contra la pared, Nike y sus prácticas laborales, Caso de estudio, Ética y Responsabilidad Social, ESPAE 2015

2
 solución cada vez más, esta nueva posición de Knight trajo consigo la conciencia de la
comunidad que finalmente el camino a las reformas de Nike recién empezaba – Ausencia
de valores corporativos y su vinculación con los objetivos a largo plazo de la empresa
dilataron la solución de los problemas vinculados a los contratistas de Nike.
Lamentablemente el tiempo mostró a los actores que indistintamente de quien debía ser
responsable de los incidentes laborales el solo hecho de ser oportunos pudo cambiar el
curso de la historia y las implicaciones sociales y económicas que afectaron a Nike.

1.1.3 Soluciones orientadas a eliminar desaciertos

1.1.3.1 Responsabilidad Social & Empresarial

Nike, como organización, nació con la filosofía de generar valor para sí mismo cuando las
expectativas de crecimiento no eran tan optimistas. Sin embargo y dada la historia de crecimiento
de la marca, debió adoptar en su filosofía los beneficios sociales en toda la cadena de suministro
de sus productos que enmarque una filosofía que contemple ganar dinero y hacer el bien. Es
decir, Nike desde tiempo de los hechos suscitados y mucho antes debió implementar una
estrategia de responsabilidad social basados en los tres principios de la línea base para la
sostenibilidad: Beneficios económicos, sociales y ambientales. Siendo la siguiente un esquema
de acciones concretas a implementar al interior y exterior de la organización:

 Definición de Estrategia RSE4.- Determinación de las metas y objetivos esenciales de largo

plazo para la Nike, la definición del curso de acción, y la asignación de recursos necesarios
para alcanzar dichas metas contemplando los principales grupos de interés en su cadena
de suministro
 Implementación de la memoria de sostenibilidad de Nike4.- Desarrollo del propio
informe sobre los impactos económicos, medioambientales y sociales causados por las
actividades de manufactura de calzados y ropas de Nike en los países donde operan sus
contratistas.
 Adhesión al GRI5, reporte continuo y divulgación de sus actividades.- Adopción del ciclo
permanente y compromiso de comprender, discutir, medir y mejorar los procesos
internos y de supervisar y comunicar el desempeño de Nike4. Esto basado en
metodologías establecidas de reportes de sostenibilidad mediante los 5 pasos de
preparar, conectar, definir, monitorear y comunicar lo relacionado a las actividades
desarrollada por Nike.

1.1.3.2 Identificación de los grupos de interés

Inmediatamente suscitados y divulgados los hechos, el cuerpo directivo de Nike debió desarrollar
una matriz de interesados para definir las estrategias, planes de comunicación y planes de acción

4
Profesor Jorge Rodriguez, Notas de Clases RSE, ESPAE 2015
5
https://www.globalreporting.org

3
con los grupos de interés involucrados y directamente vinculados a la imagen de Nike. La matriz
debió segregar a los actores como de alto o bajo interés, y con poca o mucha influencia, así:

 Matriz de interesados

Poca influencia Alta influencia

Alto Competencia y otras marcas Activistas laborales, Prensa, Corporación Nike
Interés
Bajo Fuerza laboral, Contratistas, Phil Organizaciones No Gubernamentales, Personal
Interés Knight directivo de Nike, Auditores externos

 Establecer un plan de comunicación para cada cuadrante definido y preparado para fijar
los lineamientos y reglas de manejo de sus requerimientos por afinidades.
 Establecer un plan de acción acorde a los requerimientos por afinidades
 Retroalimentar a cada grupo de interés de las acciones tomadas orientadas por afinidad
 Divulgar los resultados y mostrar cumplimiento de los requerimientos.

1.1.3.3 Agilidad y pro-actividad de soluciones

Las acciones correctivas tuvieron que ser agiles y sistemáticas, e incluir estrategias a corto y largo
plazo. Debieron estar enfocadas en las necesidades y el bienestar de los trabajadores afectados e
involucrar a las principales partes interesadas como a los proveedores de servicios para víctimas,
profesionales de salud, el sector público, y otras organizaciones de la sociedad civil inmediatamente
cuando empezó el problema. Las acciones oportunas debieron ser:

 Definir o Re-definir (en caso de existir) valores corporativos pertinentes a los problemas
suscitados al momento orientando la cuantificación de las consecuencias de manera
global.
 Declarar abiertamente que Nike se equivocó al no contemplar el desarrollo económico y
social extensivo a los países en donde sus contratistas operaban
 Adoptar las medidas (inicialmente tomadas después de transcurrido alrededor de 6 años
desde el inicio del problema) inmediatamente después de su declaración de falta de
responsabilidad.
 Motivar a quienes se muestren críticos de su proceder a ser parte de estrategias globales
de cambio permitiendo a Nike ser el estandarte de adopción de conciencias sociales.
 Finalmente, cuantificación económica, social y ambiental de la nueva posición de Nike y
evaluación del nuevo ciclo de vida de la organización adoptando los nuevos valores
responsables con la sociedad.

Roberto O. Morante Villarreal, MGPXI

Octubre 13 2015