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Aplicable
Descriptivo
Innovador

La transformación de Hewlett Packard

Por qué es importante el liderazgo estratégico
(Becoming Hewlett Packard)
Robert A. Burgelman, Webb McKinney y Philip E. Meza | Oxford UP © 2016

Una empresa longeva debe permanecer en un estado de transformación, dicen los autores
Robert A. Burgelman, Webb McKinney y Philip E. Meza. Una compañía que se mantiene flexible
puede adaptarse continuamente a los cambios tecnológicos o del mercado. Debido a que los
fundadores de Hewlett-Packard y sus líderes subsiguientes hicieron de esa habilidad de cambio
una parte intrínseca de su cultura corporativa, la compañía ha prosperado en diferentes áreas,
como la instrumentación, computadoras, impresoras y servicios de TI. Los autores analizan
cómo sucesivos directores ejecutivos impulsaron o mermaron la habilidad de HP de evolucionar.
getAbstract recomienda esta informativa y muy absorbente historia de las estrategias ejecutivas de
HP a empresarios y ejecutivos.

Ideas fundamentales
• Cualquier empresa longeva debe mantenerse en estado de transformación.
• Los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, establecieron la compañía en 1939 para
comercializar un oscilador de audio.
• HP se adaptó a condiciones cambiantes, muchas veces bajo mandos diferentes. Cada uno tomó
un enfoque estratégico distinto.
• Un director ejecutivo debe entender el pasado de la empresa para formular una estrategia para
el futuro.
• La “evolutividad” de HP dependió de la cultura corporativa que sus fundadores instauraron y
codificaron como “la forma HP”.
• Al permanecer en estado de transformación, HP se mantiene relevante para sus clientes y
accionistas.
• HP mantuvo su flexibilidad gracias a las decisiones estratégicas de sus líderes.

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 • HP pudo mantenerse adaptable, en parte, porque nunca fue dominante en una sola área en
particular.
• La cultura de innovación de HP se basa en la toma de decisiones descentralizada y el apoyo a
los empleados.
• Una estrategia exitosa debe conectar racional y emocionalmente con los empleados.

Resumen

La transformación corporativa

Una gran compañía debe mantenerse en un continuo estado de trasformación; es decir, que
evoluciona y se adapta al interior, pero también en respuesta a cambios externos del mercado y
la tecnología. Constantemente se está transformando para encontrar y ofrecer nuevos recursos
de valor a sus clientes y accionistas. La mayoría de las empresas no logran acaso una de estas
transformaciones. El gigante de la tecnología HP prosperó durante seis de ellas y está en vías de la
séptima, si se cuenta a los fundadores Bill Hewlett y Dave Packard como una sola administración.

El papel del director ejecutivo

Mantener un estado de transformación corporativa requiere de un liderazgo estratégico efectivo.

Toda la plana principal de ejecutivos juega un papel importante, pero el director ejecutivo es el
principal responsable de tres tareas estratégicas: 1) Identificar el mercado en el que la compañía
va a competir y definir la estrategia requerida; 2) Asegurarse de que este posicionamiento está en
línea con la competencia distintiva de la compañía, y 3) Asegurarse de que su ejecución esté en
línea con su estrategia.

“Pocas compañías pueden transformarse con éxito incluso una sola vez”.

El director ejecutivo de una compañía debe cultivar, sin dudarlo, cuatro elementos clave de la
capacidad estratégica de liderazgo:

1. Esbozar claramente una estrategia corporativa global y vertical al tiempo que le permite a los
expertos en los estratos inferiores proponer iniciativas.
2. Alinear la estrategia con la cultura corporativa.
3. Asignar recursos a los diferentes departamentos para la búsqueda de oportunidades en
segmentos del mercado actuales y mantener la “evolutividad”, que incluye encontrar
oportunidades en nuevos segmentos.
4. Cultivar una relación productiva con el consejo.

“HP lo ha logrado seis veces a lo largo de sus 77 años de historia y actualmente está
viviendo la séptima transformación”.

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 La manera en que HP define una estrategia exitosa va más allá de impulsar las ganancias o su
valoración en la bolsa. Debe estar en línea con los tres principios de HP, que Packard definió en
1990: 1) Continuamente ofrecer innovaciones que los clientes valoren; 2) Reducir la competencia
interna y favorecer la competencia con empresas competidoras, y 3) Encontrar nuevos campos
en los que HP pueda aplicar su competencia e innovación. La estrategia original de HP fue
ofrecer productos excelentes a buen precio. Su evolutilidad es una función natural de su cultura
corporativa, “la forma HP”. Los empleados tienen un lazo emocional y financiero con la compañía,
por lo que les entusiasma tener productos innovadores y relevantes para el mercado. Como
fundadores, Hewlett y Packard promovieron la evolutilidad al delegar la toma de decisiones entre
diferentes unidades de negocio casi independientes.

“Packard dijo… que las utilidades por sí mismas no eran la meta de la compañía, pero sí
la mejor medida de la magnitud de la aportación de HP al mercado”.

HP también tiene una ventaja paradójica: nunca fue dominante en ninguna de sus áreas. Los
gerentes debían mantenerse alertas de las actitudes y necesidades de los clientes, y la compañía
debía competir con fiereza en diferentes áreas. A lo largo de su historia, operó con la suficiente
presión externa de su contexto para mantener activa su capacidad de autorganización, pero sin
tanta presión para evitar que el caos imperara. Las siete administraciones de HP optaron por
diferentes enfoques estratégicos, unos más exitosos que otros, que impulsaron o mermaron el
proceso de transformación continua.

1. CEO Dave Packard (1939-1969) y CEO Bill Hewlett (1969-1979)

Bill Hewlett y Dave Packard fundaron HP en 1939, y Packard quedó como director ejecutivo. La
empresa fue creada para hacer instrumentos de medición. Sus primeros productos utilizaban
tecnología de vacío, pero Hewlett y Packard estaban abiertos a la innovación. En 1947,
reemplazaron tubos con transistores de Bell Labs. En 1958, adoptaron los circuitos integrados y
para los años 1960 incorporaron la tecnología digital. Al final de esa década, HP era la compañía
de medición electrónica más diversificada a nivel global. Hewlett tomó las riendas como director
ejecutivo de 1969 a 1979. Durante esa década, el negocio de la instrumentación permanecía
redituable, pero la compañía cambió su dirección hacia las computadoras. Los logros estratégicos
de los fundadores incluyen:

• Resultados financieros – Bajo Packard, el valor por acción de HP aumentó de 13 centavos

en 1962 a 30 en 1969. Bajo Hewlett, las acciones subieron a 66 centavos de 1969 a 1978.
• La implementación de tareas estratégicas – Los fundadores empezaron con una
estrategia coherente y desarrollaron competencias para adoptar nuevas tecnologías, incluida la
instrumentación digital, lo que llevó a las computadoras.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Hewlett y Packard integraron el liderazgo
de abajo hacia arriba con una supervisión de arriba hacia abajo, creando así una cultura
empresarial innovadora. Equilibraron las asignaciones para financiar las necesidades de ese

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 momento y así permitir su evolución. Ejercieron una influencia importante en el consejo y
establecieron relaciones productivas con sus miembros.
• Cumplir con los principios de Packard – Cuando Packard fijó los principios que guiarían
a futuros líderes, puso énfasis en que el secreto para mantener una compañía a lo largo del
tiempo es la habilidad para hacer aportaciones que sean valoradas por la base de clientes en
constante cambio.

2. CEO John Young (1978-1992)

El mandato de Young fue hacer de HP un gigante de la computación. Bajo Young, HP se

convirtió en la tercera compañía de computadoras y se ganó su participación en el mercado
de las impresoras de escritorio. Young también contribuyó a la participación del mercado de
minicomputadoras y servidores. Sus ascensos y declives estratégicos incluyen:

• Resultados financieros – Durante su gestión, el valor de mercado de HP aumentó y logró

un retorno a la inversión del 13,9% para los inversionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Young trazó una estrategia unificada para
construir el negocio de las computadoras y para el reclutamiento de talento para desarrollar ese
mercado.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Impuso un liderazgo de arriba abajo en el
área de computadoras. Bajo la insistencia de Packard, Young reinstituyó el enfoque tradicional
de HP.
• Cumplir con los principios de Packard – Young encontró nuevas áreas en donde
competir. Luchó por minimizar la competencia interna.

3. CEO Lew Platt (1992-1999)

Platt impulsó la dirección de HP hacia las computadoras personales, por lo que creció en este
sector. Para mediados de la década de 1990, lanzó el negocio de la prueba y medición y se enfocó
en los servicios y productos de computación de HP. La evaluación de su desempeño muestra lo
siguiente:

• Resultados financieros – La compañía aumentó considerablemente su valor de mercado y

otorgó un 38,19% de retorno anual a los inversionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Platt permitió que un enfoque de abajo-
arriba floreciera sin una estrategia global vertical de arriba-abajo.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Su falta de una estrategia guía lastimó la
evolutilidad de la empresa. Y su pobre relación con el consejo lo llevo al retiro temprano.
• Cumplir con los principios de Packard – Platt redujo la capacidad de innovación de HP,
falló en detener la competencia interna y perdió oportunidades en áreas emergentes.

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 4. CEO Carly Fiorina (1999-2005)

Fiorina, la primera directora ejecutiva proveniente de fuera de la empresa, heredó un enfoque

incoherente. Impuso una estrategia arriba-abajo para aumentar escala y alcance y ofrecer
productos y servicios a menor costo. Ingenió la compra de Compaq, expandió los servicios de
TI y convirtió a HP en un fabricante de computadoras orientado en el cliente y el estándar de la
industria. Sin embargo, continuamente fallaba en llegar a las metas de ingresos trimestrales y su
periodo como CEO marcó un punto de inflexión para el proceso de transformación de HP. Estos
son los resultados de su desempeño:

• Resultados financieros – HP perdió valor de mercado. El retorno a la inversión de los

inversionistas fue de menos 11,88%.
• La implementación de tareas estratégicas – Definió una estrategia para la compañía,
pero no logró aplicarla.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Fiorina reintegró las estrategias arriba-
abajo y abajo-arriba, pero nunca inspiró a la organización. Se enfocó en la búsqueda de nuevas
oportunidades, redujo la investigación y el desarrollo y generó antipatía en el consejo.
• Cumplir con los principios de Packard – No fomentó la innovación, no pudo resolver la
competencia al interior y no llevó a HP a nuevos campos.

5. CEO Mark Hurd (2005-2010)

Hurd tuvo éxito en implementar la estrategia de escala y alcance de Fiorina y mejoró mucho
el desempeño financiero de HP. Expandió el negocio de TI al adquirir EDS, una empresa de
servicios, y creció el negocio de las redes a través de las propias operaciones de HP y la compra de
3Com. Su enfoque en la eficiencia ayudó a convertir a HP en la empresa más grande de tecnología
en el mundo en el 2006. Estos son los resultados de su desempeño:

• Resultados financieros – HP creció en valor de mercado y logró un 15,95% de retorno anual

a los accionistas.
• La implementación de tareas estratégicas – Hurd gestionó con eficacia para el
desempeño a corto plazo, pero no a largo plazo.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Puso demasiado énfasis en un enfoque
estratégico de arriba-abajo, acalló a quien disintiera y provocó la renuncia de empleados
talentosos. Tuvo relaciones débiles con el consejo.
• Cumplir con los principios de Packard – Hurd ayudó a HP en su valoración y retorno, y
detuvo la competencia interna, pero no tuvo éxito en áreas orientadas al cliente.

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 6. CEO Léo Apotheker (2010-2011)

Durante los 11 meses de su gestión, Apotheker trató de reenfocar HP hacia los negocios del
software y consideró abandonar los productos orientados al cliente y otras mercancías.

• Resultados financieros – En este tiempo, la valoración del mercado bajó el retorno anual
bajó a menos 46,46%.
• La implementación de tareas estratégicas – Sus acciones mermaron la confianza de los
consumidores en HP como fabricante de dispositivos móviles, molestó a los inversionistas y
aumentó la deuda de la compañía.

7. CEO Meg Whitman (desde 2011)

Whitman mantuvo el negocio de las computadoras personales de HP e impulsó las iniciativas de

la nube, el big data, la seguridad y la movilidad. En 2014, tomó la decisión de dividir la compañía.
Hewlett Packard Enterprise se concentraría en iniciativas de tecnología y mercados, mientras que
HP Inc. lo haría en tecnología enfocada en el consumidor. Whitman permaneció como directora
ejecutiva de HP Enterprise, en tanto que Dion Weisler de HP Inc. Sus resultados estratégicos
incluyen:

• Resultados financieros – Antes de la división, el precio por acción subió de US$20.81 en

septiembre del 2011 a US$34.32 en septiembre del 2014.
• Estrategia implementada – Whitman introdujo estrategias para diferenciar las estrategias
de HP Enterprise e impulsar su posicionamiento en el negocio de las PC, servidores, servicios y
software.
• El desarrollo de la capacidad estratégica – Fortaleció e integró liderazgos de arriba-
abajo y abajo-arriba y mejoró la moral. Impulsó el gasto en investigación y desarrollo para
mantener la evolutilidad y mejoró las relaciones entre la dirección ejecutiva y el consejo de
administración.
• Cumplir con los principios de Packard – Antes de la división, Whitman no lograba
detonar el espíritu innovador en HP, pero logró tornar los impulsos competitivos hacia
el exterior. Las operaciones tras la separación parecían listas para hallar nuevas áreas de
innovación y ganancias.

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 Sobre los autores
Robert A. Burgelman, ex director ejecutivo del Programa Ejecutivo de la Universidad de
Stanford, es Profesor Edmund W. Littlefield de Gestión en la Stanford Business School. El
consultor Webb McKinney ha ocupado puestos de ingeniería y gestión en HP. El consultor e
investigador Philip E. Meza se enfoca en la estrategia tecnológica y el desarrollo de negocios.

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