UNIDAD N° 04

CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Ingeniería de Métodos MC-751

Por Ing° Roberto Baldeón Icochea

Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniería (UNI) 2020
• Capacidad-Métodos Sistemáticos-Herramientas
para Planificación de la Capacidad.
• Localización.
• Procesos Productivos.
• Distribución de Planta.
• Organización del Trabajo
Etapas en la Decisión sobre la Ubicación de la
Planta - Introducción
1. Definir los objetivos de la ubicación y las variables asociadas.
2. Identificar los criterios relevantes de decisión. a) Cuantitativos
(económicos) b) Cualitativos (menos tangibles)
3. Relacionar los objetivos con los criterios relevantes en la forma de
un modelo de punto de equilibrio o break even, programación
lineal y análisis cualitativo ponderado (QFR).
4. Generar la información necesaria y usar los modelos para evaluar
las ubicaciones alternativas.
5. Seleccionar la ubicación que satisface mejor los criterios
relevantes.
Etapas en la Decisión sobre la Ubicación de la Planta

1. Definir los objetivos de la ubicación y las variables asociadas.

2. Identificar los criterios relevantes de decisión.
a) Cuantitativos (económicos)
b) Cualitativos (menos tangibles)

3. Relacionar los objetivos con los criterios relevantes en la forma de un

modelo de punto de equilibrio o break even, programación lineal y
análisis cualitativo ponderado (QFR).

4. Generar la información necesaria y usar los modelos para evaluar las

ubicaciones alternativas.

5. Seleccionar la ubicación que satisface mejor los criterios

 DIMENSIONAMIENTO DE PLANTAS - Consideraciones
1. Economías de escala

2. Variables de capacidad
 El nivel de la demanda (pronósticos)
 La gama de productos
 La tecnología del proceso
 El grado de integración vertical
 El tipo de maquinaria a utilizar
 El rendimiento del recurso humano
 La capacidad financiera para la inversión
 El probable comportamiento de la competencia
 El costo de la distribución
 El costo de la falta de capacidad
 La ubicación de la planta
VARIABLES QUE AFECTAN EL DIMENSIONAMIENTO
DE PLATA
Factores relacionados al costo
 Costos del terreno, edificio y
equipos necesarios.
 Costos del transporte de materias
primas, y productos terminados.
 Costos de servicios.
 Impuestos y seguros.
 Costos laborales.
Factores no relacionados al costo
 Calidad y cantidad de la mano de
obra.
 Comunidad amigable a los
negocios.
 Voluntad colectiva.
 Clima social.
 Reacción de la competencia.
 Reglamentos gubernamentales.
 Calidad de vida (clima, escuelas,
ambiente, recreación).
 Tipo de sindicalización (ideológica o
no).
FACTORES PARA EVALUAR LA UBICACIÓN DE
PLANTA

Ubicación
 Aprovisionamiento de materias
primas
 Proximidad con los clientes
 Disponibilidad de mano de obra
 Calidad de la mano de obra
 Proveedores
 Incentivos tributarios /
prohibiciones
 Características zonales
 Influencias climáticas
 Manipulación de materiales
 Mercados, competencia
 Medios de transporte
 Comunicaciones
 Servicios básicos de energía y
agua
 Eliminación de residuos
 Riesgos y peligros
 Posibilidades publicitarias
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad

La Planificación de la Capacidad es fundamental para

el éxito a largo plazo de una Organización. Al escoger
una estrategia de Capacidad, los directivos deben de
analizar preguntas como:
 ¿Cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda
incierta y variable?.
 ¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda
se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta
última se perfile con mayor certeza?.
Se requiere un método sistemático para contestar estas
y otras preguntas similares y para desarrollar una
estrategia de capacidad
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
La capacidad se expresa en:
A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto.
B. Mediciones basadas en los Insumos.
A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto.- Es usual en
los procesos de flujo de linea.Ejm: Nissan Motor Company
declara tener una capacidad en su Planta de Tenessee es de
45,000 vehículos al año (esta planta solo produce un tipo de
vehiculo, lo cual hace que la capacidad sea fácil de medir).
B. Mediciones Basadas en los Insumos.- Es habitual en
procesos de flujo flexible. Ejm: En una tienda de fotocopiado,
es posible medir la capacidad en términos de horas máquinas o
por el número de máquinas utilizadas. La demanda, se expresa
invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene
que ser convertida a una medición de capacidad basada en los
insumos.
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
 UTILIZACIÓN. La planificación de la capacidad
requiere el conocimiento de la capacidad actual y su
utilización, que es el grado en que el equipo, el
espacio o la mano de obra se emplea actualmente,
se expresa como un porcentaje:

Utilización = Tasa de Producción Promedio x 100%

Capacidad Máxima
La principal dificultad para calcular la utilización
consiste en definir la Capacidad Máxima, que es el
denominador de la expresión descrita, en las cuales
aparecerán términos de la Capacidad Pico y la
Capacidad Efectiva.
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
 Capacidad Pico. Es la máxima producción, que se puede lograr
en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales, solo puede
sostenerse en cortos periodos, algunas horas al día o unos
cuantos días al mes. Cuando la capacidad se mide únicamente
en relación con el equipo se llama Capacidad Nominal. Una
empresa alcanza esta capacidad, utilizando métodos de
producción marginales, como: cantidades excesivas de tiempo
extra, turnos adicionales, reducción temporal de las actividades
del mantenimiento, personal complementario y subcontratación.
 Capacidad Efectiva. Es la máxima salida de producción que una
empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones
normales. En algunas empresas, esto implica operar en solo turno
otras en tres turnos. Por esta razón la Oficina del Censo de
EEUU, define: “Como el más alto nivel de producción que una
Cía puede sostener razonablemente con horarios realistas de
trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene
instalado”.
 CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
Ejemplo: Si funcionara las 24 hrs del día en condiciones ideales,
el departamento de manufactura de una empresa fabricante de
motores, podría terminar 100 motores al día. La gerencia
considera que una tasa de producción de solo 45 motores al día
es lo máximo que podría sostener económicamente por un largo
periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un
promedio de 50 motores diarios.
a. ¿Cuál es el grado de utilización de ese departamento en
relación con la capacidad pico?.
b. ¿Y en relación con la capacidad efectiva?

Solución

Utilizaciónpico = Tasa de Producción Promedio = 50 x 100% = 50%

Capacidad Pico 100

Utilizaciónefectiva = Tasa de Producción Promedio = 50 x 100% = 111%

Capacidad Efectiva 45
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
 Incremento de la Capacidad Máxima. La mayoría de las
instalaciones tienen múltiples operaciones y con frecuencia sus
capacidades efectivas no son idénticas. Se llama Cuello de
Botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja
entre todas las de la instalación y que por lo tanto limita la salda
de productos del sistema.

La segunda operación es
cuello de botella

Todas las operaciones serán

cuellos de botella, cuando la
demanda supere las 200 u /hora

 Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella

específicos
 Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos
de botella flotantes
 CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
Economías de Escala. Se entiende como si, el costo unitario de un bien o
servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Las
economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se
acrecienta, en virtud de las cuatro razones:
1. Dispersión de los costos fijos. Sin los que no varían cuando cambia la tasa de
producción Ejm: Calefacción, salarios de Gerencia, depreciación de planta y equipos,
etc.
2. Reducción de los costos de construcción. Cuando se duplica el tamaño, por lo
general no se duplica los costos de Construcción como son Permisos de construcción,
horarios de arquitectos, alquiler de equipos de construcción y similares.
3. Reducción del costo de los materiales comprados. Al tener altos volúmenes, el
comprador está en mejor posición para negociar y aprovechar descuentos.
4. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas
de ciertos productos. Es posible que se pueda justificar gastos para adquirir
tecnologías y equipos mas especializados (proceso de Flujo-Linea), haciendo:

 acelerar aprendizajes
 disminuir inventarios
 mejorar los procesos
 reducir el número de cambios
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
Deseconomías de Escala El costo unitario promedio se eleva a
medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La
organización se vuelve menos ágil y pierde flexibilidad necesaria
para responder a los cambios de la demanda. La razón es:
 El costo promedio se eleva a medida que aumenta el tamaño de
la instalación.
 El tamaño excesivo conlleva
 complejidad
 pérdida de enfoque
 ineficiencias
 Varían según la industria, que afecta el tamaño. Por lo que
Gerentes establecen a menudo políticas sobre el tamaño
máximo para cualquier instalación.
 Proveedor de acero (Dana Corporation) 200 personas
 Transporte o electrónica 6000 personas
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad

Economías o Deseconomías
Dimensión 1 Dimensión 2 Dimensión 3
Costo unitario promedio

Hospital de
Hospital de
Hospital de 750 camas
250 camas
US$/paciente

500 camas

Economía de Deseconomía
escala D2 de escala D2

Dimensión óptima Tasa de producción

(pacientes/semana)
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
Estrategias de Capacidad Antes de tomar decisiones
referentes a la capacidad, se debe de examinar tres
dimensiones de la estrategia de capacidad:
 Cálculo del tamaño de la reserva de capacidad
 Oportunidad y magnitud de la expansión
 Vinculación con otras decisiones de la operación.
1.Cálculo del Tamaño de los “Colchones” de capacidad. Las
tasas de utilización no deberían acercarse demasiado al
100%. Y cuando esto ocurre es señal de incrementar la
capacidad o disminuir la aceptación de pedidos a fin de
evitar un descenso de la productividad.
“colchon” de capacidad = 100% - porcentaje de
utilización
Desde 1948 fabricantes de EEUU han mantenido un
“colchón” de:
18% promedio en 1948, con una marca mínima de 9%
en 1966 y una máxima de 27% en 1982
 CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
El tamaño del colchón varía para cada industria:
 Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos
 La variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva
establecida con anterioridad, a pesar que la demanda total podría
permanecer estable, es factible que la carga cambie en forma imprevisible
de un centro de trabajo a otro Un alto grado de personalización también
conduce a la incertidumbre. Ejm: Los sistemas Judiciales municipales,
donde la capacidad, en término de hrs de sesión en el tribunal varían
según el índole del proceso y la necesidad de convocar o no a un jurado.
La mezcla varía de una semana a otra y de un mes al siguiente.
 Para industrias de capital intensivo (Dícese de una rama o proceso
productivo que emplea más capital que otros factores de producción en
relación a otros procesos o tecnologías productivas. La industria petrolera,
por ejemplo, es más capital intensiva que la industria del mueble y ésta, a
su vez, más capital intensiva que la mayoría de las formas de comercio)
mantener la reserva al mínimo es vital
 En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
1. Momento Oportuno y Magnitud de la Expanción.- La estrategia en
materia de capacidad es, cuando expandir ésta y en que medida. Ver figuras
adjuntas
Estrategia Expansionista
Pronóstico de la
Capacidad planeada Capacidad requerida
no utilizada

Incremento
de capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo
FACTORES QUE FAVORECEN LA ESTRATEGIA EXPANCIONISTA
 Aprovechar la economía de escala
 Tasa de aprendizaje más alta

 Incrementar la participación en el mercado

 Barrera de entrada a competidores
 CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad

Estrategia de esperar Pronóstico de la

Capacidad requerida
y ver
Incremento de
la capacidad

Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de
opciones a corto plazo Tiempo

Ventajas
 Reduce riesgos de pronósticos optimistas
 Idem cuando se posee tecnología
obsoleta
 Idem cuando los supuestos acerca de la
competencia son inexactos
Desventajas
 Adelanto de un competidor
 Incapacidad para reaccionar cuando la
oportunidad se presente
 Idem cuando los supuestos acerca de la
competencia son inexactos
CAPACIDAD-Planificación de la Capacidad
Vinculación de la capacidad con otras decisiones Las decisiones
sobre capacidad deben de estar estrechamente vinculadas con las
estrategias y operación de toda la Organización. Cuando toman
decisiones acerca de Localizaciones, Flexibilidad de Recursos e
inventarios, se debe considerar su impacto sobre los “colchones” de
capacidad. Estos últimos protegen a la organización contra la
incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos
de entrega, al cliente mas prolongados. Si un sistema está
balanceado y se hace un cambio en otra área de decisión, es posible
que el “colchón” de capacidad tenga que modificarse para
compensar lo anterior. Estos son algunos ejemplos de vínculos:

 Cambio en las prioridades competitivas

 Gestión de Calidad
 Intensidad de capital
 Flexibilidad de recursos
 Niveles de Inventario
 Programación
METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Aun cuando cada situación es diferente, es necesario un

procedimiento que ayude a tomar buenas decisiones sobre
capacidad, los cuatro pasos a seguir son:

1. Estimar los requerimientos futuros de capacidad

2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de
capacidad con la capacidad disponible.
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas
brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativamente
como cuantitativamente y hacer una elección final o
decidir
METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Paso 1. ESTIMAR LOS REQUISITOS DE CAPACIDAD

Para esto el pronostico se base en la demanda, productividad, competencia
y cambios tecnológicos y se extiende bastante en el futuro. Por lo que el
pronostico debe convertirse en un número que compare directamente con
la medida de capacidad que se está utilizando. Supongamos que se
expresa como el número de máquinas disponible en una operación:

Nro de máquinas
Horas de procesamiento anuales requeridas
requeridas o necesarias =
Horas netas disponibles por unidad

Dxp
M=
N x [ 1 – (C/100)]

donde D = pronóstico numero de unidades o clientes anuales

p = tiempo de procesamiento por unidad o cliente
N = número total de horas de funcionamiento anual
C = reserva o “colchón” de capacidad deseado
METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Si en el proceso intervienen múltiples productos o servicios, se necesitará

tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente.
El tiempo de preparación es aquel que se requiere para cambiar una
máquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. deberá
tenerse en cuenta, el tiempo de preparación, de cada línea de
procesamiento.
Horas de procesamiento y preparación requerida
para la demanda del año, sumando todos los
Número de productos Demanda anual en unidades
máquinas =
requeridas Horas disponibles de una máquina por año,
después de deducir el “colchón” deseado

Donde: Q = Número de unidades en cada lote

s = Tiempo de preparación (en horas) por lote

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD
Ejemplo: (Estimación de los requisitos)
Un centro de copiado, elabora informes encuadernados para dos clientes.
Este Centro produce múltiple copias (el tamaño del lote) de cada informe. El
tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia
depende del número e páginas, entre otros factores. El Centro trabaja 250
días al año, con un turno de 8 hrs. La gerencia considera que el “colchón” es
del 15% (mayor que el margen de tolerancias incorporado a los tiempos
estándar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla. Determine
Ud. Cuantas máquinas se requieren en el Centro de copiado.

CONCEPTO CLIENTE X CLIENTE Y

Pronóstico de demanda anual (copas) 2000 3000
Tiempo Estándar de procesamiento (copias/hr) 0.5 0.7
Tamaño promedio del lote (copias por informe) 20 30
Tiempo estándar de preparación (horas) 0.25 0.40

Rta.- Se requiere 4 máquina

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Paso 2: Identificar las Brechas

Una brecha de capacidad, es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda
proyectada y la capacidad actual. Para identificar brechas es necesario emplear la medida
de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples
operaciones y varios insumos de recursos y debe usarse las brechas por procesos
Paso 3: Desarrollar Alternativas
 No actuar = caso base
 Opciones tiempo tamaño
 Estrategia expansionista
 Estrategia esperar y ve
Paso 4: Evaluar las Alternativas
 Intereses cualitativos
 Adecuación con la estrategia general
 Incertidumbre de la Demanda
 Cambio en la Tecnología
 Reacción de la Competencia
 Intereses cuantitativos
 Flujo de caja atribuible al proyecto
Ejemplo: Los negocios del Grandmother´s Chicken Restaurant, están en auge. La
propietaria espera servir un total de 80,000 comidas en el curso de este año. Aun
cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir
un total de 105,000 comidas al año. La demanda pronosticada para los cinco años
próximos (ver cuadro).
a. ¿Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor de
Grandmother´s hasta el final del quinto año?
b. Como son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos)
previstos para los próximos cinco años, comparados con los del caso Base
de no hacer nada?. Si se amplia la cocina y el comedor a 130,000
comidas al año con una inversión inicial de US$ 200,000 y a realizarse a
fin de año (año 0).El precio promedio por cada comida es US$ 10y el
margen de ganancias antes de impuestos es de 20%.(Costos variables
US$ 6 y US$ 2 costos fijos y los US$ 2 restantes cubren ganancias antes
de impuestos).

AÑO CANTIDAD AÑOS CANTIDAD

Primer año 90.000 Cuarto año 120.000

Segundo año 100.000 Quinto año 130.000

Tercer año 110.000

Solución.
a. Identificando las brechas: La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad
de 80,000 comidas al año. Tomando como base el pronostico de demanda, determinamos la
brecha de capacidad para la cocina y para el comedor a partir de 105,000, adjuntamos en el
cuadro
b. Si no se hace nada, la perdida de todas las ventas potenciales, es a partir de las promeras
80,000 comidas. Pero con la nueva capacidad de 130,000, se empezará con un flujo de –
US$ 200,000 en el año “0”

Años Demanda Brecha de capacidad Brecha de capacidad Flujo efectivo,

pronosticada para la cocina de para la comedor de considerando la
80,000 105,000 inversión en el año “0”
0 --- --- --- -2000,000

1 90,000 10,000 --- 20,000

2 100,000 20,000 --- 40,000

3 110,000 30,000 5,000 60,000

4 120,000 40,000 15,000 80,000

5 130,000 50,000 25,000 100,000

Herramientas para la planificación de la capacidad

 Modelos de filas espera

 usa distribuciones de probabilidad para
 tiempo de retraso promedio entre clientes
 utilización del centro de trabajo
 longitud de las filas de espera
 aplicaciones
 mostrador de atención al público
 centro de máquinas
 LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA CAPACIDAD
ARBOL DE DESICIÓN
Un árbol de decisión es un esquema que representa la secuencia de pasos de un problema y las
circunstancias y consecuencias de cada paso.
Para resolver problemas con un árbol de decisión, se empieza a analizar el final del árbol avanzando hacia
su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores esperados de cada paso. Cuando se
calcula el valor esperado es importante calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el horizonte del
plan es largo.
Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol eliminando todas las ramas de cada punto de
decisión salvo aquella que promete los rendimientos más altos. Este proceso prosigue hasta el primer punto
de decisión y, de tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.

Demanda baja 0.40 70$

No expandir
135$ 90$
Demanda alta 0.60
109$ 2
Expandir 135$
1
Demanda baja 0.40
40$

Demanda alta 0.60

220$
Valores = réditos 148$
 LOCALIZACIÓN

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de

diverso tipo:
Plantas de Transformación o/y de Ensamble,
Almacenes para materiales y componentes o para productos
terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa,
oficinas, etc.
En la configuración de las mismas convergen un conjunto de
decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. Así,
el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente:
En función del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en
ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo o
la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las
instalaciones dependerá de la cantidad de producto o servicio a
obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria.
LOCALIZACIÓN

Una cuestión adicional relacionada con las

instalaciones es la elección del lugar en el
que habrán de estar ubicadas, así como la
distribución en planta. Con ello quedarán
analizadas las principales cuestiones que
afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué
tipo de instalaciones se necesitan?, ¿qué
tamaño han de tener?, ¿dónde deben estar
ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución
interna de los elementos?
LOCALIZACIÓN
 LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las decisiones de localización
podrían catalogarse de infrecuentes; de hecho,
algunas empresas sólo la toman una vez en su
historia. Este suele ser el caso de las empresas
pequeñas de ámbito local, pequeños comercios
o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras,
en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo:
bancos, cadenas de tiendas o restaurantes,
empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la
decisión de localización no sólo afecta a
empresas de nueva creación, sino también a las
que ya están en funcionamiento.
LOCALIZACIÓN
FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION
Existe una gran cantidad de factores que pueden
influenciar las decisiones de localización, variando su
importancia de una industria a otra y para cada empresa
particular, en función de sus circunstancias y sus
objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de
las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de
localización es la determinación de aquellos factores
que habrán de ser tenidos en cuenta en cada nivel de
análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni
generalizar una lista de factores o criterios importantes
para cualquier empresa. No obstante, los principales
factores que pueden influir sobre la localización, los
cuales, no siempre tienen carácter tangible.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA LOCALIZACION
LOCALIZACIÓN
A. Las Fuentes de Abastecimiento

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que

se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede
explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso
de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden
transportarse a largas distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más
económico transportar las salidas que las entradas. Por
ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de
volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas
son más voluminosas o pesadas que las salidas, generandose
mucho material de desecho.
LOCALIZACIÓN
B.Los Mercados

La localización de los clientes o usuarios es

también un factor importante en muchos casos,
como cuando la entrega rápida de los productos es
una condición necesaria para las ventas, siendo
fundamental una estrecha relación o conexión con
los clientes.
 La localización de la competencia también forma
parte de las consideraciones estratégicas, sobre
todo para los servicios. Así, la existencia de un
competidor en una zona puede hacerla inadecuada;
otra veces, en cambio, las empresas buscan
localizarse cerca de sus competidores con objeto
de reforzar su poder de atracción de clientes.
LOCALIZACIÓN
C. Los Medios de Transporte
1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas
distancias, resultando adecuado para productos
voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el más
lento.
2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte
por agua, llegando a lugares que por agua no tiene
accesibilidad. También se puede transportar productos
de diversos tamaños, pero tiene un coste unitario
mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones,
aunque esto limite el tipo de carga y el coste todavía
mayor.
4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir
tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que
es el más caro de todos. Se usa para productos con alto
valor añadido, productos perecederos, etc.
LOCALIZACIÓN
D. La Mano de Obra
Aunque este perdiendo peso en entornos
productivos tecnológicamente desarrollados, suele
seguir siendo uno de los factores más importante
sen las decisiones de localización, sobre todo para
empresas de trabajo intensivo.
E. Los Suministros Básicos
Cualquier instalación necesita de suministros
básicos como el agua y la energía, por ello es
especialmente crítico en las plantas de fabricación.
Influye notablemente cuando las cantidades
requeridas son altas y afectan los costos.
LOCALIZACIÓN
F. La calidad de vida
 Es un factor muy apreciado y considerado
por las empresas en la localización de
instalaciones, pues influye en la capacidad
de atraer y retener el personal, resultando
más crítico en empresas de alta tecnología
o en las dedicadas a la investigación.
 Aspectos: educación, coste de la vida, las
ofertas culturales y de ocio, baja
criminalidad, sanidad adecuada, transporte
público, clima, etc.
LOCALIZACIÓN
G.Las Condiciones Climatológicas de la Zona
El proceso productivo puede verse afectado por la
temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa
costos por implementar calefacción y/o por retrazar
la producción.
H.El Marco Jurídico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y
locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar
con la localización. Un marco jurídico favorable
puede ser una buena ayuda para las operaciones,
mientras que uno desfavorable puede entorpecer y
dificultar las mismas. Restricciones, condiciones
medioambientales, permisos de construcción, entre
otros.
LOCALIZACIÓN
I. Los impuestos y los servicios públicos
La presión fiscal varía entre las diferentes
localidades, si esta es alta reduce el atractivo de
un lugar, tanto para las empresas como para los
empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas
pueden ser sinónimo de malos servicios públicos.
J. Las actitudes hacia la empresa
 En general, las autoridades intentan atraer las
empresas a sus dominios, ya que son fuente de
riqueza, empleo y contribuciones fiscales. También
cuenta la actitud de la comunidad, que puede no
coincidir con la de las autoridades; siendo de
conformidad o incomodidad.
LOCALIZACIÓN
K. Los terrenos y la construcción
 La existencia de terrenos donde ubicarse a precios
razonables, así como los moderados costes de
construcción, son factores adicionales a considerar,
pue ambos pueden variar mucho en función del
lugar.

L. Otros factores
 Sin duda alguna, se podrían mencionar otros
muchos factores que pueden influir en la
localización. Así, por ejemplo, aspectos tales como
la lengua, la cultura, la estabilidad política y social,
la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes
para las empresas que operan en el ámbito
internacional.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN
COMPARACIÓN ENTRE VARIOS SITIOS.
Pasos en la selección de la localización:

1. Identifique los factores importantes sobre la

localización y asígneles la categoría de dominantes o
secundarios.
2. Considere regiones alternativas; reduzca después las
opciones a comunidades alternativas y, por último, a
sitios específicos.
3. Recopile datos acerca de las alternativas,
solicitándolos a asesores de localización, agencias de
desarrollo estatales, departamentos de planificación de
la ciudad y la zona, cámara de comercio, urbanistas,
empresas de electrogeneración, bancos y por medio
de visitas a cada lugar.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN
4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores
cuantitativos, es decir los que es posible medir en valor
monetario, como los costos anuales de transporte o los
impuestos. Estos factores financieros pueden convertirse después
a una sola medida de mérito financiero a usarla para comparar
dos o más sitios.
5. Incorpore a la evaluación, los factores cualitativos
correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que
se puede evaluar en términos monetarios; por ejemplo, las
actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los
factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el
rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros
asignan a cada factores una ponderación de importancia relativa
y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una
matriz de preferencia. Lo que tiene importancia en una situación,
puede carecer de ella o ser menos importante en otra. El sitio que
obtiene al final el puntaje ponderado más alto es el mejor.
Después de haber examinado minuciosamente entre 5 y 15 sitios,
se prepara el informe final con sus recomendaciones al respecto,
junto con un resumen de los datos a la alta gerencia de los
hallazgos claves.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN
APLICACIÓN DEL MÉTODO DE CARGA-
DISTANCIA (LOAD-DISTANCE).
A. Medición de la Distancia
1. Distancia Euclidiana.- Es la distancia en linea recta o
la trayectoria más corta posible entre dos puntos.

dAB = √(X1 - x2)2 + (y1 - y2)2

2. Distancia Rectilínea.- Mide la distancia entre dos

puntos con una serie de giros de 90° como las
manzanas de casas de una cuidad.
dAB = |x1 - x2 | + |y1 - y2|
 LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN
B. Cálculo de un Puntaje carga-distancia (ld).-
Para calculad (ld), correspondiente a una localización
potencial dada, usamos cualquiera de las mediciones de
distancia y simplemente multiplicamos las cargas que
fluyen de y hacia la instalación por las respectivas
distancias recorridas. Estas cargas pueden expresarse ya
sea en toneladas o en número de viajes por semana.
Ejemplo.- Deseamos calcular el puntaje “ld” que
corresponde a cada localización, como su Centro de
Gravedad.
La distancia entre el sector censal A y la primera
alternativa en C, es de 3 millas en dirección E-O más 0
millas en la dirección N-S. O sea 3 millas. El puntaje “ld”
es igual a la distancia multiplicada por la población
(medida en millas), o sea, 6.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN

Norte
Y (Millas)

C (5.5;4.5) E (8;5)
A (2.5;4.5)

B (2.5;2.5) G (9;2.5)
D (5;2)
F (7;2)

Este

X (Millas)
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN

C. Centro de Gravedad.-
Un buen punto de partida es el Centro de Gravedad
del área seleccionada como objetivo. Las fórmulas
correspondientes son:

∑lixi ∑liyi
X = i ; Y = i

∑li ∑li
i i
 LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIÓN

localización en C localización en F

Sector Población Distancia Distancia Centro de Gravedad

(x,y) ld ld
Censal (l) (d) (d) lx ly

A (2.5;4.5) 2 3+0 =3 3 6 4.5+2.5 = 7 7 14 5 9

B (2.5;2.5) 5 3+2 =5 5 25 4.5 + 0.5 = 5 5 25 12.5 12.5
C (5.5;4.5) 10 0+0 =0 0 0 1.5 + 2.5 = 4 4 40 55 45
D (5;2) 7 0.5+2.5 = 3 3 21 2 + 0 =2 2 14 35 14
E (8;5) 10 2.5+0.5 = 3 3 30 1 + 3 =4 4 40 80 50
F (7;2) 20 1.5+2.5 = 4 4 80 0 + 0 =0 0 0 140 40
G (9;2.5) 14 3.5+2 = 5.5 5.5 77 2 + 0.5 = 2.5 2.5 35 126 35

68 239 168 453.5 205.5

x = 6.7

y = 3.0
 Uso del Análisis del punto de equilibrio
Este análisis ayuda a un gerente a comparar diversas alternativas de
localización sobre la base de factores cuantitativos que pueden ser
expresados en términos de costo total. Este análisis es particularmente útil
cuando el gerente desea definir los rangos dentro de los cuales cada
alternativa resulta ser la mejor. Los pasos básicos para encontrar las
soluciones graficas y algebraica son los siguientes:
1. Costo variable total (CVT): es aquel cuyo valor está determinado, en
proporción directa, por el volumen de producción, ventas o cualquier otra
medida de actividad.
2. El costo variable unitario (CVU), es el valor asociado a cada unidad de lo
que se produce o del servicio que se presta.
3. Costo Marginal: es el costo de producir una unidad extra de un bien o
servicio. El costo marginal puede ser el costo variable unitario, sin embargo,
si los costos variables unitarios no son constantes y hay economías de
escala, el costo marginal dependerá del nivel de operación en que se
trabaje.
4. Costo fijo (CF): es aquel costo de una determinada actividad que no varía
durante un cierto período, independientemente del volumen de esa
actividad.
PUNTO EQUILIBRIO-BREAK EVEN
Tener en cuenta las siguientes variables: cantidad producida, precio de venta unitario,
costos fijos y costos variables unitarios. Los ingresos estarán determinados por la
cantidad vendida y el precio de venta unitario, los costos los determinan la cantidad
producida y vendida, los costos fijos y los costos variables por unidad. Matematicamente
está definido por:
 Ingresos = (Precio de venta) x (Cantidad vendida).

Y = PVu x Q
 donde:
 Y = Ingresos de venta.
 PV = Precio de venta.
 Q = Cantidad vendida.
 Costo total = Costo fijo + costo variable total.
 Costo variable total = Costo variable unitario x cantidad producida.

C = CF + CVU x Q
 donde:
 C = Costo total.
 CF = Costo fijo.
 CVU = Costo variable unitario.
 Q = Cantidad producida y vendida.
 PUNTO EQUILIBRIO-BREAK EVEN
 El punto de equilibrio de contribución -punto de equilibrio para
abreviar- es la cantidad producida y vendida que iguala a los
ingresos con los costos. Matemáticamente:
Ingresos = Costos
Y = C
PV x Q = CF + CVU x Q
O sea:

 PVx Q-CVU x Q = CF
 Q(PV-CVU) = CF

Q * = CF / (PV − CVU)
punto de equilibrio
PUNTO EQUILIBRIO-BREAK EVEN

Importe $
Alquiler
Costos Servicios Mano de obra (sueldo fijo)
Fijos Prestaciones Sociales
Depreciación de Maquinaria
Mantenimiento de Maquinaria
Sueldos administración
Seguros
Honorarios (Contador y Abogado)
Papelería
Útiles de aseo
Gastos de venta
Gastos Financieros
Otros
Total Gastos Fijos
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES
Cuando una empresa ya cuenta con una red de
instalaciones y planea añadir una instalación nueva,
se encuentra frente a una de estas dos situaciones:
 Si las instalaciones funcionan independientemente,
unas de otras (por ejemplo: una cadena de
restaurantes, clínicas de salud, bancos o
establecimientos minoristas). En estas su
tratamiento es como si actuara por sí mismo y tal
como se ha tratado anteriormente.
 Las Instalaciones interactúan (p.ej. Plantas
manufactureras de partes componentes, plantas de
ensamblados y almacenes). Para estas el problema
de la localización tiene tres dimensiones:
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES
Localización; Asignación y Capacidad; todas estas deben ser
resueltas en forma simultanea.
Los métodos para instalaciones múltiples:
 El Método del Transporte.- Está basado en la programación
lineal, pidiéndose encontrar otros algoritmos más eficaces para
la resolución de este tipo de problemas.
Este método no resuelve todas las facetas del problema de
localización de instalaciones múltiples, sino que solo identifica el
mejor patrón de embarques entre las plantas y los almacenes,
cada una de los cuales tiene capacidad conocida. Los costos de
distribución (costo variable de embarques y posiblemente,
costos variables de producción) no son más que uno de los
elementos importantes en la evaluación de una determinada
combinación Localización-asignación.
Los costos de inversión y otros costos fijos también tienen que
ser considerados, junto con diversos factores cualitativos.
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES
Establecimiento de una matriz ordenada
(TABLEAU)
En la resolución de problemas de transporte, los pasos
fundamentales para establecer un TABLEAU son:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (ya
existente o nueva) que se esté considerando y crear
una columna para cada almacén.
2. Agregar una columna para las capacidades de las
plantas y una fila para las demandas de los
almacenes, e insertar después sus valores numéricos
específicos.
3. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos
ni en la columna de capacidad representa una ruta de
embarque desde una planta hasta el almacén. Inserte
los costos unitarios en la esquina superior derecha de
cada una de esas celdas.
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES
 Ej: La Sunbelt Pool Company, esta estudiando la
posibilidad de comprar una nueva planta con
capacidad de 500 unidades, ahora que sus
negocios están en auge. Una posible localización
para esa nueva planta está en Atlanta. En el
Tableau mostrado se indica la capacidad de la
planta, sus requisitos de almacén y sus costos de
embarque. Por ej. El costo de transportar una
unidad desde la planta existente (Phoenix) hasta el
almacén 1 es de $5.00. Se supone que los costos
aumentan linealmente con el tamaño del embarque.
Es decir que el costo por unidad es el mismo,
independientemente de la magnitud del embarque
total.
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES

Se observa que la suma de los embarques que aparecen en una

fila debes ser igual a la capacidad de la Planta correspondiente.
Así el total de embarques enviados desde la planta de Atlanta
hasta los almacenes 1,2 y3 deben ser de 500. En forma similar, la
suma de los embarques en una columna dad debe ser igual a los
requerimientos de demanda del almacén correspondiente. Así
los embarques remitidos al almacén 1 desde Phoenix y Atlanta
deben de totalizar 200 unidades.
 LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE
UNA RED DE INSTALACIONES
 Plantas o Almacenes Ficticios.- En muchos problemas reales, la
capacidad total puede ser mayor que los requisitos o viceversa. Si la
capacidad excede a los requisitos por “r” unidades, agregamos una
columna ( un almacén “ficticio”), con una demanada de “r”
unidades y hacemos que los costos de embarque en la nueva celda
creada de esta manera sea igual a “$0”. Estos embarquen no se
realizan en realidad, por lo cual representa capacidad de planta no
utilizada.
En forma similar, si los requerimientos exceden a la capacidad por
“r” unidades, agregamos una fila más (una planta ficticia), con
capacidad de “r” unidades. Asignamos costos de embarques iguales
a los costos faltantes de las nuevas celdas. Sí estos últimos costos
son desconocidos o su valor es el mismo para todos los almacenes,
asignamos simplemente costos de embarque de $0 por unidad a
cada celda de la fila ficticia.
La solución óptima no resultará afectada, porque el mismo faltante
de “r” unidades se requiere en todos los casos. El hecho de agregar
una planta o un almacén ficticio, nos garantiza que la suma de todas
las capacidades será igual a la suma de todas las demandas.
 PLANTEAMIENTO Y UBICACIÓN DE SERVICIOS

Existen cinco conjuntos que interactúan entre sí y que integralmente

dan una buena solución a las decisiones relativas al planeamiento y
ubicación de la planta para la producción de servicios, que son:

1. Participación del consumidor en el proceso.

2. Ubicación dictada por el consumidor.

3. Capacidad de servicio perecedero en el tiempo.

4. Proceso intensivo de selección de personal.

5. Producto intangible.