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Escuela Internacional de Negocios
METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Green Belt
Módulo 1
Introducción
Fase Definir
Dr. Edgardo J.
ESCALANTE
 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐1
Bienvenido a Seis Sigma
Objetivo
j
Preparar a los participantes para su papel como

agentes de cambio para optimizar sus procesos y
colaborar con el esfuerzo general de mejoramiento
del negocio y dar resultados que añadan valor a los
clientes y los accionistas en un mercado altamente
competitivo
Prohibida su reproducción total o parcial 1

Al completar el curso los participantes serán capaces de aplicar

disciplinadamente los pasos de la metodología Seis Sigma DMAIC
para:
a) Seleccionar y aplicar la(s) herramienta(s) de análisis apropiadas
b) Analizar el desempeño actual del proceso
c) Identificar los factores que tengan una gran influencia en el

desempeño del proceso
d)) Crear un modelo qque p

pueda ser usado p
para optimizar
p los niveles
de las variables del proceso
e) Identificar qué controles requieren ser implementados para

asegurar que el proceso permanezca en control
Conocimiento y Calidad
En el nivel más fundamental, el

movimiento de la Calidad, consiste
en la generación de conocimiento
Box (1997)

El Método Científico
El movimiento de la Calidad, y el
mejoramiento continuo pueden ser
vistos como la aplicación del Método
Científico ‐una herramienta para
obtener conocimiento nuevo.
Box (1997)
Significado de Seis‐Sigma
Seis Sigma representa
Seis‐Sigma
una métrica,
una filosofía de trabajo

trabajo, y
una meta.

Significado de Seis‐Sigma
Como métrica, Seis‐Sigma representa una manera de

medir el desempeño de un proceso en cuanto a su nivel
de productos o servicios fuera de especificación.
Como filosofía de trabajo, Seis‐Sigma significa

mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado
en la aplicación de la metodología Seis‐Sigma la cual
incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas
además de otras más de apoyo.
Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis‐Sigma

significa estadísticamente tener un nivel de clase mundial
al no producir servicios o productos defectuosos(*).
(*) 0.00189 ppm, proceso centrado, 3.4 ppm, proceso con un descentrado de 1.5σ.
SEIS SIGMA es una ESTRATEGIA

DE NEGOCIO
para satisfacer los requerimientos
del CLIENTE

CONCEPTOS DEL DR. TAGUCHI

Taguchi (1987)
Una dimensión importante de la calidad de un producto es

la p
pérdida total ggenerada a la sociedad.
En una economía competitiva, el mejoramiento continuo

de la calidad y la reducción de costos, son necesarios para
la supervivencia.
Un programa de mejoramiento continuo de calidad

calidad,
incluye la reducción incesante de la variación de las
características del producto con respecto al objetivo.
Definición clásica de calidad
Cumplimiento de las especificaciones para lograr la

adecuación al uso.
LIE LSE
Producto no Producto no
conforme Producto conforme conforme
OBJETIVO

Definición Japonesa de calidad
Uniformidad de los valores alrededor del objetivo.
LIE LSE
Producto no Producto no
conforme conforme
OBJETIVO
Definición de Calidad del Dr. Taguchi

Pérdida que un producto causa a la sociedad.
Taguchi (1987)
LIE LSE

La planeación de experimentos estadísticos se emplea

para identificar los valores óptimos de los parámetros,
en productos y procesos, que permiten reducir la
variabilidad.
CALIDAD
Otros significados de niveles Sigma
Sigma PPM Costo de calidad Clasificación No. palabras equivocadas

6 3.4 <10% ventas Clase mundial 1 en una pequeña librería
5 233 10 15% ventas
10-15% t 1 en varios
i lib
libros
4 6210 15-20% ventas Promedio 1 en 31 páginas
3 66,807 20-30% ventas 1.35 por página
2 308,537 30-40% ventas No-competitivo 23 por página
1 690,000 159 por página
Harry (1998) y McFadden (1993)
“Seis‐Sigma significa mejorar procesos por medio

de resolver problemas”. Snee (2001).

9Significado práctico de 99% bueno (EUA)
•20,000 artículos perdidos en el correo cada hora.

•5,000 operaciones quirúrgicas incorrectas por semana.
•2 aterrizajes defectuosos en los principales aeropuertos cada día.
•200,000 prescripciones médicas equivocadas cada año.
•Servicio de energía eléctrica suspendida por 7 horas cada mes.
Significado gráfico de Seis Sigma

“σ” letra s griega usada para representar una medida
de la variación de un proceso
Cp=Cpk=1
LIE LSE
0.4
0.3 Proceso
σ 3σ
0.2
0.1
0.0
6 7 8 9 10 11 12 13 14
3σ

Seis Sigma (proceso centrado)

Cp=Cpk=2
LIE LSE
±1. 5σ
Proceso
6σ
− 6σ ‐3 σ 0 3σ 6σ
6σ
Seis Sigma (proceso no‐centrado)

Cp=2, Cpk=1.5
LIE LSE
±1. 5σ
Proceso
6σ
− 6σ ‐1.5 σ 0 1.5σ 4.5σ 6σ
4.5σ
DEFINICIÓN OFICIAL

Importancia de la Variación y Centrado
Evaluación del trato en un banco en 10 ocasiones:
5 6 7 8 9 10
Mal Evaluación
Buen
servicio
i i servicio
Variación
Se prefiere UNIFORMIDAD, pero además,

lo más cercano al OBJETIVO (10)
5 6 7 8 9 10
Mal Evaluación
Buen
servicio servicio

Ejemplo
Datos de llenado de 10 botellas de refresco con valor nominal de
355 ml (suponer una especificación de 355+/-1 ml):
356.0, 354.6, 354.5, 355.5, 356.0 355.8, 355.1, 354.9, 354.8, 354.7
Cálculo de la desviación estándar global (s)
s=
∑ (y i − y) 2
y=
∑y i
n −1 n
y=
∑y i
=
356 + 354 .6 + ... + 354 .7
= 355 .19
n 10
Datos(Yi) Yi-355.19 (Yi-355.19)^2

356.0 0.81 0.6561
354.6 -0.59 0.3481
354.5 -0.69 0.4761
355.5 0.31 0.0961
356.0 0.81 0.6561
355.8 0.61 0.3721
355.1 -0.09 0.0081
354.9 -0.29 0.0841
354.8
354.7
Suma 3.089
3.089
s= =
9

Límites naturales del proceso
y + 3s = 355.19+3(0.5858)=356.95
( )
y − 3s = 355.19-3(0.5858)=353.43
Así el proceso queda (specs 355+/-1 ml)
LIE LSE
353.43 354 355.19 356 356.95

Dinámica: lanzamiento de monedas
2 tiradores (turnos) simulando la nivel de llenado
Cada tirador realiza 10 lanzamientos y se

mide la distancia entre la pared y la posición
final de la moneda
Graficar las distancias y calcular promedio y

desviación estándar de cada característica.
¿Cuál turno (lanzador) es mejor?

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Lanzador 1
s=
∑ (y i − y)2
y=
∑y i
n −1 n
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Lanzador 2
s=
∑ (y i − y)2
y=
∑y i
n −1 n

Evolución del estándar de clase mundial
σ PPM
2 308,537
308 537
3 66,807 Estándar histórico
4 6,210 Compañías USA
5 233
6 3.4 Nuevo Estándar
Capacidad de Defectos por millón de
proceso oportunidades
Harry (1998)

Estructura de Seis‐Sigma
Comité directivo de Seis Sigma: formado por el

director general y directores de primer nivel. Ellos
establecen la visión, definen los lineamientos
organizacionales y la estructura necesaria.
Campeones: directores de área quienes proveen

dirección estratégica y recursos con respecto a los
proyectos a realizar.
Maestros Cintas Negra: personal seleccionado que

fue capacitado y estuvieron cierto tiempo como
Cintas Negra, y que ahora coordinan y capacitan a
éstos en su desarrollo como expertos
p en Seis‐Sigma.
g
Cintas Negra: personal con las habilidades necesarias

de liderazgo y técnicas para entender y aplicar la
metodología Seis‐Sigma, a la vez de motivar y
dirigir
g equipos
q p en el desarrollo de p proyectos.
y
También se emplean para capacitar a los Cintas Verde.
Se recomienda que el 100% de su tiempo sea enfocado
a su participación como líderes de proyectos Seis‐
Sigma.

Cintas Verde: personal enfocado a sus actividades

cotidianas diferentes a Seis Sigma, que dedican parte
de su tiempo a integrarse con Cintas Negra para
participar en proyectos Seis Sigma.
Se recomienda además crear el puesto de Director de

Seis Sigma quien dependerá del director general, y
sus funciones serán las de coordinar toda la
estructura de Seis Sigma: sistema de reporte de
presentación y avance de proyectos,
proyectos programar la
capacitación, mantener a la organización enfocada en
la iniciativa, y a través de los Master Black Belts,
apoyar a los Black Belts y Green Belts en el desarrollo
de sus proyectos.
Cintas Amarillas (Yellow Belts):

Son personal que se dedican a sus actividades regulares
y que se encargarán de comunicar a los Cintas Blancas
(CB) la iniciativa de mejora que se implementará en la
compañíañí por mediodi d
de una capacitación
i ió iintroductoria.
d i
Tienen un nivel de entrenamiento mayor que los CB
pero menos profundo que los Green Belts.
Cintas Blancas (White Belts):

Son personal operativo de la empresa y su labor en esta
iniciativa es la de familiarizarse con los conceptos
básicos de Lean para que conozcan el esfuerzo global
que pretende hacer la compañía y que puedan
contribuir de manera sencilla en lo que se les solicite.

Proporción estructural y beneficios
1 Black-Belt/100 empleados (*)
1 Black-Belt/$10M USD (**)
1 Master Black-Belt/10 Black-Belts (***)
$175,000 USD promedio/proyecto BB (*)

($275,000 USD promedio/proyecto BB(***))
5-6 proyectos/año (*)
(*) Harry, 1998. (**) Munro, 2000. (***) Lynch et al (2003)
Green Belt Black Belt Máster Black Belt Champions
• Respetado por sus • Respetado por sus • Técnicamente excelente • Administrador con
Perfil compañeros compañeros y gerentes en el conocimiento y experiencia
• Apto en el uso de • Maestro en el manejo de aplicación de herramientas • Líder respetado y mentor
herramientas herramientas básicas y estadísticas de asuntos comerciales
básicas y avanzadas avanzadas • Excelente comunicador • Fuerte militante de Seis
• Capaz de convertir • Capaz de convertir datos • Su rol en el modelo de Sigma que hace todas las
datos en información en información Seis Sigma es altamente preguntas correctas
respetado en la compañía • Sirve como un mentor
comercial para BB ´s.
• Conduce equipos • Dirige procesos • Mentor técnico para BB ´s • Provee recursos y fuerte
Rol importantes de estratégicos, o de alto y GB´s. liderazgo para los
mejora de procesos. impacto. • Consultor interno y proyectos.
• Conduce, entrena y • Agente de cambio entrenador de Seis Sigma • Inspira una visión
apoya en • Enseña y dirige a • Genera pensamiento de compartida
herramientas y miembros de equipos avance para mejorar • Establece un plan y crea
análisis. multifuncionales procesos Seis Sigma infraestructura.
• Asiste a BB´s • Líder de proyectos de • Sirve en el equipo de • Desarrolla métricas
• Típicamente dedica tiempo completo liderazgo Seis Sigma • Convierte ganancias en $
tiempo parcial a su • Convierte ganancias a $ • Puede servir en el equipo
proyecto de liderazgo Seis Sigma
E t
Entrenamiento
i t • Dos sesiones de 1 • Tres o cuatro sesiones de • 1 – 2 semanas de • 3 – 4 días de
semana con un mes una semana separadas de “Entrena al entrenador” / entrenamiento de Mentor
en medio para tres a seis semanas para Entrenamiento Máster más • Plan de desarrollo e
aplicarlas. aplicarlas. allá de entrenamiento de implementación Seis
• Revisión del • Revisión del proyecto en Experto. Sigma
proyecto en la cada sesión
segunda sesión
• Al menos 5 por • Al menos 2% del número • Aproximadamente 10% • Al menos uno por cada 5
Cantidad cada BB de empleados del número de BB´s BB´s

Historias de éxito
General Electric—6.6 billones USD en 2000
Alli dSi
AlliedSignal—1.2
l 1 2 bill
billones en costos
t directos
di t en 4 años
ñ
Asea Brown Boveri—0.9 billones USD/año durante 2 años
Metas de Dow Chemical—1.5 billones USD en 2003

(Harry, 1998)
Honeywell—0.6 billones en ahorros en 1999

(Reporte anual, 1999)
“Seis Sigma es una de las más potentes

estrategias jamás desarrolladas para
acelerar el mejoramiento de procesos,
productos y servicios, y para reducir
radicalmente los costos adminitrativos y de
manufactura y mejorar la calidad. Esto se
logra enfocandose implacablemente en la
eliminación de desperdicio y reduciendo la
variación y los defectos”.
Honeywell
(http://www.honeywell.com/sixsigma/index.html)

Características distintivas
Participación directa y liderazgo del CEO
Evaluación, Vo.Bo. y seguimiento por Finanzas
Integración de técnicas existentes en una metodología
Evaluación del desempeño individual
Aplicación inmediata de la metodología a proyectos

de mejoramiento (BB, GB)
Áreas de manufactura y administrativas
En 1997 GE anunció que

solamente aquellos con
entrenamiento en Seis
Sigma y con proyectos
realizados serían
candidatos a ser
promovidos a niveles
ejecutivos
j i
(Hoerl, 1998)

Six Sigma Breakthrough vs. Mejora

Continua
Breakthrough Strategy
70% DE
MEJORAMIENTO Mejora continua
10%
1 2 3 4 5
Años
Little (2002)
Pilares básicos para la Selección de

Proyectos
• Calidad del producto
Especificaciones, funcionalidad, durabilidad,
confiabilidad
• Calidad del servicio

Disponibilidad, asistencia y soporte técnico,
Disponibilidad técnico
tiempo de respuesta
• Costo/Precio
Costo total, costo de servicio, margen de ganancia

Recomendaciones para la selección de

proyectos (Snee, 2001)
1. Basado en las prioridades estratégicas del negocio
2. De gran importancia
(mejoras de 50% ó más en el proceso, $250,000)
3. Alcance razonable (3‐6 meses)
4. Define medidas claras y cuantitativas de éxito
5. Apoyado por la organización
La Voz del Cliente

• La Voz del Cliente contiene generalmente EMOCIONES y es
necesario “traducirlos”
traducirlos a requerimientos MEDIBLES en los
cuales hay que enfocarse.
• Los CLIENTES esperan PERFECCIÓN.
• La Casa de la Calidad (herramienta de la Función de
Despliegue de la Calidad o QFD) es muy útil para “capturar” y
“traducir” la voz del cliente (VOC) en requerimientos
específicos para la compañía

Ejemplo: Lectura de un contrato

Correlaciones
CTQss(Como’s)
No. de térrminos legales

Relación débil
No. de reeferencias
de lectura
palabras
Relación mediana La Casa
hojas
Relación fuerte
de la
Tiempo d
No. de h
No. de p
Calidad
VOC(Que’s)
.....
No complicado
Exxt. Complejo
Contrato claaro y corto
Lenguaje sencillo
Términos comunes
....
Pocas hojas
Pocas palabras
....
Poco tiempo para leer
Poco tiempo para entender
Tiempo
NIVEL 1 2 3 CTQ=Critical to Quality

“Tres Pasos para la Selección de Proyectos”

Kelly (2002)
1. Asignar un comité directivo de selección de proyectos
2. Instituir la Matriz de Selección de Proyectos
3. Programar juntas de evaluación de proyectos

‐Evaluar el estado de los proyectos activos
‐Detectar
D nuevos requerimientos
i i d
dell cliente
li
‐Establecer una nueva lista de prioridades de los
proyectos

MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
Un método para seleccionar proyectos de manera más

detallada es la Matriz de Selección de Proyectos
Procedimiento
1. En base a la “voz del cliente” obtener sus requerimientos
y evaluar su importancia para el cliente en una escala del
1 al 10.
2. Enlistar los proyectos de mejora y evaluar su relación
con los requerimientos obtenidos de la voz del cliente.
3. Evaluar la importancia de los proyectos por medio del
producto punto entre la relación asignada y la importancia
para el cliente.
Tabla a usar en las evaluaciones
Evaluación Importancia para el cliente Grado de relación

0 Sin importancia Sin relación
3 Ligéramente importante Muy poca relación
5 Importante Poca relación
8 Muy importante Alta relación
10 Crítico Mucha relación

Ejemplo
En base a “La Casa de la Calidad” se determinaron los
siguientes requerimientos del cliente y su importancia:
‐Producto confiable (3)

( )
‐Producto sin defectos (10)
‐Entregas a tiempo (5)
‐Precio con disminución anual (8)
El equipo directivo definió los siguientes proyectos potencia‐

les:
‐Reducción de defectos
‐Mejora de la confiabilidad del producto
‐Mejora del sistema de entregas
‐Reducción permanente de costos
Requerimientos
P P E P
Evaluación Importancia para el cliente r r n r
0 Sin importancia o o t e
3 Ligéramente importante d d r c
5 Importante u u e i
8 Muy importante c c g o
10 Crítico t t a
o o s r
Evaluación Grado de relación e
0 Sin relación c s a d
3 Muy poca relación o / u
5 Poca relación n d t c
8 Alta relación f e i i
10 Mucha relación i f e d
a e m o
b c p
l t o
e o
s
Importancia 3 10 5 8
Proyectos posibles Grado de relación Evaluación Prioridad
Reducción de defectos 5 10 0 3 139 1
Mejora en confiabilidad 10 5 0 5 120 3
Mejora del sistema de entregas 0 0 10 3 74 4
Reducción de costos 3 3 3 10 134 2

Condiciones a evitar en la selección de proyectos

(Snee, 2001)
‐Objetivos confusos
‐Métricas deficientes
‐Sin relación financiera
‐Sin relación con planes estratégicos
‐Solución conocida
‐Muchos objetivos
Beneficios
Los Beneficios pueden incluir cualquiera de los
siguientes:
Ahorros duros (reducción de costos)

Ahorros suaves (evitar gastos)
Mejoramiento en la satisfacción del cliente
Mejoramiento
j en las métricas de desempeño
p ((tiempo
p de
ciclo, productividad, defectos, etc.)
Mejoramiento en la satisfacción del trabajo (reducción
de la frustración) Little (2002)

Tipos de ahorros
(Snee y Rodenbaugh Jr., 2002)
Suaves
Mejoramiento de flujo de efectivo, y evitar inversiones

de capital y costos
Eliminación de un gasto futuro como evitar la compra

de equipo para incrementar la producción cuando
se optimiza
p el existente y se alcanza la meta.
Evitar pagar una multa por contaminación al optimizar

el funcionamiento de un equipo anticontaminante
Duros (bottom‐line)
Reducción de costos, e incremento de ingresos
Reducción en el consumo de gas con respecto al

año anterior (existe una base de comparación del
ahorro)
Incremento en productividad con respecto al año

anterior
t i

Revisiones gerenciales
Una vez que el charter (contrato) del proyecto ha sido
p
aprobado y el equipo
q p formado, es esencial iniciar
revisiones periódicas por parte de la administración en
cuanto al avance de los proyectos.
FASES DE SEIS
SEIS‐‐SIGMA ((DMAIC
DMAIC))
ACTIVIDAD INICIAL: Identificar el proyecto
DEFINIR (D)
¾Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs)
¾Formar el equipo
¾Definir el “charter” y el plan del proyecto

Título, Caso de Negocio (definición del problema, COPQ(*), línea
base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs),
CTQs) objeti
objetivo
oy
metas, alcance, recursos estimados, beneficios esperados, personal
involucrado, aprobación del proyecto y tiempo estimado
¾Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel

(*) Cost of Poor Quality

MEDIR (M)
¾Desarrollar un mapa detallado del proceso
¾Identificar entradas y salidas
¾Evaluar el sistema de medición
¾Evaluar la capacidad inicial del proceso (baseline) y su
potencialidad (entitlement)
ANALIZAR (A)
¾Identificar las entradas críticas p
potenciales
¾Determinar las entradas críticas
¾Ajustar el proceso
¾Evaluar la capacidad del proceso ajustado
MEJORAR (I)
¾Optimizar las entradas críticas
¾Generar y probar soluciones posibles
¾Seleccionar la mejor
j solución
¾Diseñar un plan de implementación
¾Verificar la capacidad final del proceso
CONTROLAR (C)
¾Desarrollar un p
plan de control y monitoreo
¾Obtener la aprobación‐recibo del dueño del proceso
¾Elaborar el reporte final / lecciones aprendidas

DMAIC
Controlar Establecer Controles para las Xs
críticas de tal manera que se
mantengan las mejoras
Identificar
Metricas (Ys) ligadas a
formas de
CTQs
mejorar el X1
Y1
X2 Definir el Problema,
proceso y PROCESO
PROCES O Y2
X3
Y3 Objetivo del proyecto
validar la X4
y su Meta
solución Definir
Medir y Analizar datos y el
Mejorar Analizar desempeño del proceso Medir
para determinar las
variables críticas y la causa
raíz del problema
Little (2002)
Enfoque General
P bl
Problema P á ti
Práctico P bl
Problema EEstadístico
t dí ti
y = f ( x1 , x2 ,..., x k )
Solución Práctica Solución Estadística

FLUJO DMAIC
Definir
D problema
Proceso N Eliminar causas
estable especiales
M Describir proceso
S
Proceso S
Medición N
M capaz y estable
Mejorar capaz
N
M S
I Optimizar
Evaluar capacidad inicial del proceso y
su potencial (baseline/entitlement)
A Controlar
Determinar y validar variables C el proceso
significativas. Ajustar el proceso
Evaluar estabilidad Mejorar

A y capacidad C continuamente
del proceso
Características Críticas para la Calidad (CTQs)

Usar los diagramas de Especificaciones
árbol para definir los detalladas
CTQs de los clientes
Respuesta
Respuesta Tiempo de entrega
(Y) del embarque
Ejemplo:
Desviación del cumplimiento en

Medición
Me dición
horas
Requerimiento
del cliente
100% de los embarques
Necesidades Que el producto
Meta entregados antes de las 5 pm en
del cliente llegue a tiempo
el área de recibo del cliente
Limites de LIE = 6 horas temprano

especificación LSE = 0 horas tarde
Tasa de
defectos < 3.4 DPMO
Zinkgraf y Snee (1999) permitidos

DEFINIR
DEFINIR (D)
Â Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs)
Â Formar el equipo
Â Definir el “charter” y el plan del proyecto
Título Caso de Negocio (definición del problema
Título, problema, COPQ(
COPQ(*)), línea
base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs), objetivo y
Â Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel
FLUJO DMAIC
Definir
D problema
Proceso N Eliminar causas
estable especiales
M Describir proceso
S
Proceso S
Medición N
M capaz y estable
Mejorar capaz
N
M S
I Optimizar
Evaluar capacidad inicial del proceso y
su potencial (baseline/entitlement)
A Controlar
Determinar y validar variables C el proceso
significativas. Ajustar el proceso
Evaluar estabilidad Mejorar

A y capacidad C continuamente
del proceso

DEFINIR EL PROBLEMA
Ideas Información Creencias

incompleta
Situación problemática
inespecífica
Diagrama de Pareto, Histograma,

Gráfica de Tendencias
Problema definido
Algunas herramientas para

definir un problema
Diagrama de Pareto
Histograma

DIAGRAMA DE PARETO
Definición
D fi i ió
Gráfica de barras ordenadas de mayor a menor, donde cada
barra representa el peso que tiene cada uno de los factores
que se analizan.
Objetivo
Presentar información de manera que facilite la rápida
visualización de los factores con mayor peso, para
reducir su influencia en primer lugar.
Ejemplo:
Después de detectar un incremento en el número de
discrepancias en el área de envasado, se decidió analizar la
situación. Se realizaron varias auditorías de discrepancias en
dicho departamento, durante un péríodo de 3 semanas.
Realizar un Diagrama de Pareto e interpretarlo.
Discrepancias Frecuencia
No sigue indicaciones (proced.) 12
No verifica 3
Area desordenada 25
Registra datos falsos 1
Faltan componentes 7

Ejemplo:
1.‐ Generar una nueva tabla conteniendo la información

ordenada de mayor a menor:
menor
Discrepancias Frecuencia
Area desordenada 25
No sigue indicaciones (proced.) 12
Faltan componentes 7
No verifica 3
Registra datos falsos 1
Ejemplo...
2.‐ Agregar a la tabla anterior, las columnas de porcentaje
y porcentaje acumulado:
Discrepancias frecuencia % % acumulado

Area desordenada 25 52.08 52.08
No sigue indicaciones (proced.) 12 25.00 77.08
Faltan componentes 7 14.58 91.66
No verifica 3 6.25 97.91
Registra datos falsos 1 2.08 100.00
Total 48 100.00
Obtención de porcentajes (%): (frecuencia/total)x100

Ejemplo...
3.‐ Realizar el Diagrama de Pareto, considerando 2 ejes de
referencia. En el eje horizontal colocar las discrepancias, y
en el eje vertical colocar el porcentaje de cada discrepancia:
%
100
80
60
40
20
0
Ad Nsi Fc Nv Rdf
Ejemplo...
4.‐ Dibujar barras que representen los porcentajes de las
discrepancias. Incluir la línea quebrada del porcentaje
acumulado: Diagrama de Pareto de discrepancias
100
80
orcentaje
60
40
Po
20
0
Ad Nsi Fc Nv Rdf
Discrepancias

Ejemplo...
1) El Diagrama de Pareto separa a los factores vitales de

los triviales
triviales.
En este caso, las discrepancias provocadas por Ad
contribuyen por sí solas con un poco más de la mitad del
problema. Añadiendo el peso de las discrepancias
provocadas por Nsi, la contribución aumenta al 77%. Por
consecuencia,, se debe centrar la atención a reducir en
primer lugar las discrepancias generadas por Ad.
2) Se pueden incorporar costos al diagrama.
3) Se pueden ponderar los factores.
Ejercicio:
Elaborar un Diagrama de Pareto e interpretarlo, en base a la
siguiente información sobre defectos en piezas, en el área de
corte. Dicha información fue tomada durante una semana.
Defecto Frecuencia
Longitud corta 12
Longitud
g larga
g 18
Corte fuera de escuadra 31
Rebabas 5
Material equivocado 6

Hoja de trabajo:
%
Defectos ordenados Frec. % % acum 100
80
60
40
20
0
100
Total
100

Ejercicio
Elaborar un Diagrama de Pareto e interpretarlo, en base a la
siguiente información sobre pedidos con errores en el dept.
de ventas. Dicha información fue tomada durante una semana.
Error Frecuencia
Cantidad faltante 12
Articulo incorrecto 18
Precio incorrecto 31
Pedido duplicado 5
Cliente equivocado 6

Hoja de trabajo:
%
Defectos ordenados Frec. % % acum 100
80
60
40
20
0
100
Total 100

HISTOGRAMA
Definición
Gráfica de barras que muestra la repartición de un grupo de
datos.
Objetivo
Visualizar la dispersión, el centrado, y la forma de un grupo
de datos.
datos

Ejemplo:
Se tomó la siguiente información sobre la altura de 20
botellas cuya especificación es 2.8895 +/‐ 0.0015”.
Elaborar un histograma
g e interpretarlo.
p
Botella Altura Botella Altura Botella Altura
1 2.8875 8 2.8909 15 2.8903
2 2.8891 9 2.8902 16 2.8915
3 2.8895 10 2.8899 17 2.8901
4 2.8893 11 2.8880 18 2.8903
5 2.8897 12 2.8893 19 2.8889
6 2.8886 13 2.8899 20 2.8883
7 2.8898 14 2.8883
Elaboración:
1.‐ Obtener los límites de especificación y el rango:
LSE=2.8895+0.0015=2.8910
LIE 2 8895 0 0015 2 8880
LIE=2.8895‐0.0015=2.8880
R=LSE‐LIE=2.8910‐2.8880=0.0030
2.‐ Dividir el rango entre 4:

R/4=0.0030/4=0.00075
3.‐ Definir los límites de las 6 clases:

L1=LIE‐R/4=2.8880‐0.00075=2.88725
L2=L1+R/4=2.88725+0.00075=2.8880=LIE
L3=L2+R/4=2.8880+0.00075=2.88875

L4=L3+R/4=2.88875+0.00075=2.8895
L5=L4+R/4=2.8895+0.00075=2.89025
L6=L5+R/4=2.89025+0.00075=2.8910=LSE
/
L7=L6+R/4=2.8910+0.00075=2.89175
4.‐ Colocar en una hoja cuadriculada los límites de las
6 clases, e indicar los límites de especificación (LIE, LSE).
5.‐ Asignar cada dato a la clase correspondiente por medio
d una “X”.
de “X”
6.‐ Si un dato tiene el mismo valor que algún límite de
clase, dicho dato se colocará en la clase a la derecha de ese
límite.
En una cuadrícula, colocar los límites de clase y los

límites de especificación.
especificación
LIE LSE
2.88725 2.8880 2.88875 2.8895 2.89025 2.8910 2.89175

(L1) (L2) (L3) (L4) (L5) (L6) (L7)

Colocar cada dato (X) en la clase correspondiente. Si un dato

tiene el mismo valor que algún límite de especificación, dicho
dato se colocará a la izquierda de LSE o a la derecha de LIE
según sea el caso.
Histograma de Alturas
LIE LSE
X
X
X
X X X
X X X X
X X X X
X X X X X X
2.88725 2.8880 2.88875 2.8895 2.89025 2.8910 2.89175
(L1) (L2) (L3) (L4) (L5) (L6) (L7)
Interpretación:
LIE LSE LIE LSE
X
X X
XX X X
XXX X X X X
XXXXX X X X X X
Caso 1: Proceso centrado Caso 2: Proceso centrado
con poca variación con mucha variación
LIE LSE LIE LSE
X
X X
XX X X
XXX X X X X
XXXX X X X X X
Caso 3: Proceso no centrado Caso 4: Proceso no centrado
con poca variación con mucha variación

En el histograma anterior se observa que el proceso

tiene variación excesiva a pesar de estar centrado en la
especificación (caso 2). Es necesario investigar las
causas de dicha variación excesiva y eliminarlas o al
menos controlarlas.
Ejercicio:
Realizar un histograma con la siguiente información sobre

peso de botellas, cuya especificación es 1.093+/‐0.015”.
Interpretar de
d acuerdo
d a los
l 4 casos vistos.
Botella Peso Botella Peso Botella Peso

1 1.087 8 1.089 15 1.103
2 1.091 9 1.090 16 1.075
3 1 095
1.095 10 1 087
1.087 17 1 085
1.085
4 1.093 11 1.080 18 1.078
5 1.097 12 1.093 19 1.089
6 1.086 13 1.099 20 1.083
7 1.098 14 1.083

Hoja de trabajo:
LSE=________+_______=________
LIE=
LIE=________‐_______=_________
‐ =
R=LSE‐LIE=________‐_______=________

R/4=_________ /4=_________

L1=LIE‐R/4=________‐_______=________
L2=L1+R/4=________+_______=________ =LIE
L3=L2+R/4=________+_______=________
Hoja de trabajo...
L4=L3+R/4=________+_______=________
L5=L4+R/4=
L5 L4+R/4 ________+_______
+ =________
L6=L5+R/4=________+_______=________ = LSE
L7=L6+R/4=________+_______=________
LIE LSE
(L1) (L2) (L3) (L4) (L5) (L6) (L7)

Ejercicio
Realizar un histograma con la siguiente información sobre
el tiempo que tomó la captura de pedidos. Considerar
que LSE=20 días.
dí
Pedido Días Pedido Días Pedido Días

1 12 7 17 13 25
2 23 8 24 14 31
3 11 9 11 15 36
4 9 10 10 16 21
5 6 11 9 17 13
6 7 12 7 18 17
1.- Obtener el rango entre el LSE y cero:

R=
2.- Dividir el rango entre 4:

R/4=
3.- Definir los límites de las clases necesarias hasta

que el dato mayor ( ) quede incluido:
L1=0
L2=L1+R/4=
L3=L2+R/4=

L4=L3+R/4= L7=L6+R/4=
L5=L4+R/4= L8=L7+R/4=
L6=L5+R/4= L9=L8+R/4=
GRAFICA DE TENDENCIAS
Definición
Es una herramienta que muestra la variación de una
característica de interés de un proceso, durante cierto
periodo de tiempo.
Objetivo
j
Monitorear el comportamiento de dicha característica
de interés de un proceso.

Ejemplo:
Realizar una Gráfica de Tendencias e interpretarla, para los

costos en pesos de desperdicio y retrabajo de 20 meses,
d llos años
de ñ 1999 y 2000 en ell área
á d elaboración:
de l b ó
Mes Costo Mes Costo Mes Costo Mes Costo

1 128 6 12 11 58 16 101
2 48 7 22 12 165 17 2
3 211 8 93 13 54 18 87
4 45 9 12 14 61 19 48
5 147 10 38 15 99 20 75
En este caso, se desean monitorear los costos de desperdicio

y retrabajo de los 20 meses pasados. Se procede entonces a
poner los 2 ejes necesarios para realizar una gráfica de
tendencias, colocando en el eje vertical la escala de los
costos en pesos
pesos, y en el eje horizontal los meses:
$
Lo que se desea monitorear
se grafica en el eje vertical.
Mes
1 2 3 ... 18 19 20

El siguiente paso es graficar los datos:

$
Desperdicio y Retrabajo
250
Area de Elaboración (1999‐2000)
(1999 2000)
200
150
100
50
0
Mes
128 + 48 + ..... +75

Cálculo del promedio: X= = 75. 30
20
Interpretación:
1. Se deben buscar patrones como ciclos, tendencias o
1.‐
cambios.
2.‐ Observar si la línea media representa el valor que se

desea que tenga el proceso.
3.‐ No todas las variaciones son importantes.

Ejercicio:
Hacer una Gráfica de Tendencias e interpretarla, para la
siguiente información del número de errores en órdenes,
t
tomadad del
d l área
á d almacén,
de l é durante
d t 10 días
dí consecutivos:
ti
Día No. errores Día No. errores

1 4 6 1
2 3 7 0
3 2 8 1
4 4 9 1
5 3 10 0
FASES DE SEIS
SEIS‐‐SIGMA ((DMAIC
DMAIC))
DEFINIR (D)
( )
Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs)
Formar el equipo
Definir el “charter” y el plan del proyecto

Título, Caso de Negocio (definición del problema, COPQ(*), línea
base y potencialidad (baseline/entitlement) CTQs), objetivo y
Desarrollar un mapa del proceso del alto nivel


EJEMPLO
ACTIVIDAD INICIAL: Se identificó el proyecto de “reducción de defectos
en el múltiple de admisión XRT” por estar ligado con los objetivos
anuales
l dde mejora
j y ttener un alto
lt iimpacto
t en llas pérdidas.
é did
DEFINIR (D)
Definir a los clientes y sus requerimientos (CTQs)
Los clientes externos son cinco fabricantes de automóviles en Estados
Unidos y Europa. El cliente interno es Operaciones
Los CTQs de Operaciones son:
ÂCero defectos (métrica Y=Porcentaje de rechazo interno)
ÂEnvíos a tiempo (métrica Y=Porcentaje de envíos a tiempo)

Árbol de CTQs
Poros (cero)
Porcentaje de Dureza (entre 1-3 Rc)
rechazo
h i
interno Fugas (cero)
(Y=D/T) Incompleto (cero)
Fracturas (cero)
CTQs
Operaciones
Lote completo, empacado
Envíos y embarcado un día anterior
a tiempo a la fecha prometida
(Y=ET/TE)
D/T=(Número de múltiples con defectos / Número total de múltiples producidos)*100

ET/TE=(Número de envíos a tiempo / Número total de envíos)*100

Descripción del problema

El porcentaje de rechazo interno en la línea 52 ha aumentado en los
últimos meses en el múltiple tipo XRT, tal como se muestra en la siguiente
gráfica
% de rechazo interno
9 Jun
Abr Ago Sept
8
Feb Jul
7
% Rechazos
Mar May
6
4 Ene
N
Nov
3
2 Dic
Index 2 4 6 8 10
I-MR Chart of Rechazo

10 U C L=9.828
5 5
ual V alue
8
_
X=6.636
6
Individu
4
5 LC L=3.445
1
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Obser vation
4 U C L=3.921
3
ge
M oving Rang
2
__
M R=1.2
1
0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Obser vation

I-MR Chart of Rechazo by C2

1 2
10.0 U C L=10.28
_
Individ ual V alue
X=8
7.5
LC L=5.72
5.0
2.5
Cambio significativo a partir de Feb.
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
O bser vation
1 2
4.8
nge
3.6
M oving Ran
U C L=2.801
2.4
1.2 __
M R=0.857
0.0 LC L=0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
O bser vation
Un equipo formado por personal de las áreas de producción, calidad,

mantenimiento y procesos realizó una investigación en base a los reportes de
tipo de rechazos de dichos meses anteriores y se elaboró un diagrama de
Pareto. Se observa que casi el 80% del rechazo interno está relacionado con
piezas con dureza inadecuada y piezas con fugas
100
2000
80
Percent
60
Count
1000
40
20
0 0
l
a s
ros mp rs
Defect r ez ga -co he
Du Fu Po No Ot
Count 926 825 276 121 54

Percent 42.1 37.5 12.5 5.5 2.5
N=2202
Cum % 42.1 79.5 92.1 97.5 100.0

Charter del proyecto

Título del proyecto
Reducción del % de rechazo en el múltiple de admisión XRT
Caso de Negocio (Business Case)
Definición del problema/ variable de respuesta
El % de rechazo en el múltiple de admisión XRT ha aumentado
significativamente a partir de Febrero de este año en la línea 52. La variable de
respuesta (Y) es el % de rechazo interno medido como el (Número de múltiples
con defectos / Número total de múltiples producidos)*100.
Problema enfocado: 80% del total del rechazo interno está relacionado con
piezas con dureza inadecuada (42.1%) y piezas con fugas (37.5%). Las
variables de respuesta secundarias son Y1=Dureza, y Y2=Número de piezas con
f
fugas.
Costo de Calidad Pobre (COPQ)

El nivel promedio de desperdicio es 8% (baseline) a partir de Febrero de un
volumen de producción de 250,000 unidades mensuales. El costo de producción
por unidad es de $30. El COPQ es 0.08*250,000*30 o $600,000.00 mensual
Objetivo y metas
Reducir el % de rechazo interno a no más de 2% basado en el mes de
Diciembre (entitlement) por medio de la reducción de piezas con dureza
p
fuera de especificaciones
Alcance y limitaciones del proyecto

Se aplica exclusivamente a la característica dureza del múltiple XRT,
línea 52 durante el proceso de vaciado. Su realización tomará 6 meses
Recursos estimados
$200,000 (Materiales, pruebas, personal, simulaciones, tiempo
de producción, sala y software)

Beneficio esperados
--El 42.1% (dureza inadecuada) equivale 0.421(8%)=3.37% del

desperdicio total.
--La meta es pasar de 8% a 2%, es decir, una reducción de 75% del
nivel del desperdicio actual
--La reducción del desperdicio por dureza inadecuada sería de 3.37%
actual a 3.37-0.75(3.37)=0.8425%
--Basado en una producción mensual de 250,000 unidades, el COPQ
esperado mensual sería 0.02*250,000*30=$150,000 generando
$600,000-$150,000=$450,000 de ahorro mensual, o $5,400,000 por
año.
ñ
--El ahorro del primer año sería $5,400,000 - $200,000 (gastos del
proyecto, ver recursos)=$5,200,000. Éste es un costo duro (reducción
de costos).
Champion (nombre/firma) Aprobación de Finanzas (nombre/firma)

Contralor: H. Virtos J. Moredo
Dueño del proceso (nombre/firma) Tiempo estimado
L. Moranteso 6 meses
Black Belt (nombre/firma) Miembros del equipo (nombres/firmas)
R. Martecas R. Mataes, L. Recado, G. Gorid
MÉTRICAS
Variable Nombre Obtención Especificación Actual Meta
(Número de múltiples con defectos / Número
Y % desperdicio Cero Prom. 8% 2%
total de múltiples producidos)*100
Y1 Dureza Medición 1 a 3 Rc
(No. de múltiples con dureza inadecuada
Y1 Dureza No existe 3.37% 0.8425%
/No. total de múltiples producidos)*100
(
(No. d
de múltiples
úl l con ffugas //No. totall d
de
Y2 Fugas Cero 3.00%
múltiples producidos)*100
Prom. 8% de la gráfica de control
2%=8% ‐ 75%(8%). 75%=Reducción de 8% a 2%
3.37%=42.1% de 8%.
3% es 37.5% (de fugas) de 8%

GANTT DE PROYECTO SIX SIGMA
Duración Fecha Fecha

Resp. (días) inicio fin 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
DEFINIR 7
Definir clientes, CTQs y métricas BIN 2
Formación del equipo BIN/ MAR 1
Elaborar el charter y el plan del proyecto BIN / EJE 3
Elaborar un mapa de alto nivel del proceso Todos 1
MEDIR 20
Desarrollar un mapa detallado del proceso Todos 3
Evaluar el sistema de medición BIN / Técnicos 10
Medir el desempeño actual del proceso BIN / Técnicos 6
Revisar y actualizar status del proyecto Todos 1
ANALIZAR 31
Identificar las entradas críticas posibles Todos 10
Determinar las variables significativas Todos 10
Encontrar la cuasa raíz del problema Todos 10
MEJORAR 35
Optimizar las variables críticas BIN / LVC 15
Generar y probar soluciones posibles Todos 10
Seleccionar la mejor solución BIN / Técnicos 5
Diseñar plan de implementación JJO / Técnicos 4
CONTROLAR 20
Desarrollar plan de control y monitoreo JJO / ALS 10
Verificar la capacidad final del proceso JJO / ALS 3
Obtener la aprobación/recibo del dueño del proceso JJO / GFS 3
Elaborar reporte final/lecciones aprendidas JJO / GFS 3
Terminación formal del proyecto Todos 1
DIAGRAMA SIPOC
S=Suppliers (Proveedores) O=outputs (Salidas)

I= Inputs (Entradas) C=Customers (Clientes)
P=Process (Proceso)
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Los Mezcla de El Quienes

Los que productos
suministran entradas resultado reciben
o servicios con la o salidas interna o
productos o que son
servicios finalidad de que se externa-
suministra- obtienen
d por los
dos l
obtener mente las
del
proveedo- productos o salidas del
proceso
res servicios proceso

Mapa de proceso de alto nivel (SIPOC)

SIPOC para multiples de admisión tipo XRT-Línea 52
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes

Proveedor arena Arena
Operaciones,
O i
Proveedor aluminio Aluminio Múltiples Operaciones
Dept. embarques
Proveedor de resina Resina Plantas de
Departamento de aluminio Formulaci+on
Formulación motores
Departamento de corazones Corazones Recepción de aluminio líquido Dept. reciclado
Proveedor de moldes Moldes nuevos y corazón. Solidifcación del Desperdicio Dept. recicaldo
Arena de
Taller de moldes Moldes aluminio, extracción, limpieza de Aluminio reciclado
e inspección y arena
Proveedor de equipos Periféricos Dept. embarques
Prov. equipo medición Calibradores
Dept. recursos humanos Gente Desperdicio
Dept. de ingeniería Diseños aluminio Plantas de motores
Departamento de ventas Órdenes
S=Suppliers (Proveedores) O=outputs (Salidas)

I= Inputs (Entradas) C=Customers (Clientes)
P=Process (Proceso)
Ejercicio
Realizar un diagrama SIPOC de algún proceso de su área de

trabajo

Ejemplo
En cierta planta, los últimos reportes del número de accidentes

muestran un nivel considerablemente elevado de los mismos. Se
formó un equipo de los departamentos de producción, seguridad y
recursos humanos y elaboraron los siguientes diagramas de Pareto.
Pareto Chart for Accidentes
100
100 80
Percent
60
Count
50 40
20
0 0
ras nes es da
s s
co on fi xi
a
lpe ers
Defect Fra
ctu
Ma
chu Ra
sp As Co
rta Go Oth
Count 90 10 10 5 5 5 5
Percent 69.2 7.7 7.7 3.8 3.8 3.8 3.8
Cum % 69.2 76.9 84.6 88.5 92.3 96.2 100.0

Pareto Chart for Fracturas
60 100
50
80
40
Percent
60
Count
30
40
20
10 20
0 0
zo rna ula eo do ers

Defect Bra Pie Cla
víc
Cr
án De Pi e Oth
Count 19 13 9 8 6 3 1
Percent 32.2 22.0 15.3 13.6 10.2 5.1 1.7
Cum % 32.2 54.2 69.5 83.1 93.2 98.3 100.0
Define el problema usando una o más de las

herramientas siguientes:
X Diagrama de Pareto
Histograma
Precontrol
Auditorías
Nota: Anexar la(s) herramienta(s) usada(s).
Indicador seleccionado Número de accidentes

Problema Gran cantidad de accidentes tipo fracturas (Pareto 69.2%)
Problema enfocado Gran cantidad de fracturas de brazo y pierna (Pareto 54.2%)
Objetivo Reducir la cantidad de fracturas de brazo y pierna a 25% (Pareto)

Ejercicio
Formar equipos de 4‐5 personas y usando los siguientes formatos
definir el problema de acuerdo a la siguiente información:
Una empresa fabricante de cerveza ha definido los siguientes

indicadores de operación (a) productividad, (b) servicio, (c) costo,
(d) rotación y (e) % interno de rechazos.
Actualmente el porcentaje de desperdicio ha aumentado y se

realizó un estudio para definir el problema. El histograma
que se p
q presenta a continuación se elaboró en base a una muestra
de 30 días en donde se midió la característica “presión de llenado”
(100+/‐5) en el área de envasado pues se asocia a esta variable con
el desperdicio. Se desea fijar una meta de mejora de 50%.
HISTOGRAMA
LIE LSE
20
Frequency
10
95 100 105
Longitud
Presión de llenado

DEFINIR EL PROBLEMA
Diagrama
g de Pareto
Histograma
Precontrol
Auditorías
Indicador seleccionado
Problema
Objetivo
Ejercicio
Formar equipos de 4‐5 personas y usando los siguientes formatos

definir el problema de acuerdo a la siguiente información:
Una empresa de distribución de productos ha definido los

siguientes indicadores de operación (CTQ): (a) tiempo de entrega,
(b) precio competitivo, y (c) productividad.
Actualmente el tiempo de entrega para clientes locales ha aumentado
y se realizó una investigación para definir el problema. El histograma
que se presenta a continuación se elaboró en base a una muestra de
los últimos 100 embarques a los cuales se les midió la característica
de calidad (CTQ) tiempo de entrega (especificación: menor o igual
a 24 horas). Se desea fijar una meta de mejora de 50%.

HISTOGRAMA
LSE
Frecuencia 20
10
0 12 24
Horas
DEFINIR EL PROBLEMA
Diagrama de Pareto
Histograma
Precontrol
Auditorías
IIndicador
di d seleccionado
l i d
Problema
Problema enfocado
Objetivo

SOLUCIONES
Módulo 1
Pareto Chart f or DEFECTOS
100
70
60 80
50
Percent
60
Count
40
30 40
20
20
10
0 0
C A R TA Q BA
Defect CF
ES
LL A
RG
LC O MA
TE
RE
BA
Count 31 18 12 6 5
Percent 43.1 25.0 16.7 8.3 6.9
Cum % 43.1 68.1 84.7 93.1 100.0

Pareto Chart of Error

80
70 100
60
80
50
Frecuencia
Percent
60
40
30 40
20
20
10
0 0
Error Precio Art Cant Cliente Dupl
Frecuencia 31 18 12 6 5
Percent 43.1 25.0 16.7 8.3 6.9
Cum % 43.1 68.1 84.7 93.1 100.0
Histograma-Peso botellas
LSE=1.093+ 0.015=1.1080
LIE=1 093‐0 015=1 0780
LIE=1.093‐0.015=1.0780
R=LSE‐LIE=1.1080‐1.0780=0.03

R/4=0.03 /4=0.0075

L1=LIE‐R/4=1.078‐0.0075=1.0705
L2=L1+R/4=1.0705+0.0075=1.0780 =LIE
L3=L2+R/4=1.0780+0.0075=1.0855

L4=L3+R/4=1.0855+0.0075=1.0930
L5=L4+R/4=1.0930+0.0075=1.1005
L6=L5+R/4=1.1005+0.0075=1.1080 = LSE
L7=L6+R/4=1.1080+0.0075=1.1155
LIE LSE
X
X X
X X X
X X X
Caso 2 X X X
X X X
X X X X X
(L1) (L2) (L3) (L4) (L5) (L6) (L7)
1.0705 1.0780 1.0855 1.0930 1.1005 1.1080 1.1155
Histograma-Tiempo pedidos
1.- Obtener el rango entre el LSE y cero:
R=20-0=20
2.- Dividir el rango entre 4:

R/4=20/4=5
3.- Definir los límites de las clases necesarias hasta

que el dato mayor ( 36 ) quede incluido:
L1=0
L2=L1+R/4= 0+5=5
L3=L2+R/4= 5+5=10

L4=L3+R/4= 10+5=15 L7=L6+R/4= 25+5=30

L5=L4+R/4= 15+5=20 L8=L7+R/4= 30+5=35
L6=L5+R/4= 20+5=25 L9=L8+R/4= 35+5=40
LSE
0 5 10 15 20 25 30 35 40
3 4 5
No. de errores
X
2
N
0 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Día

DEFINIR EL PROBLEMA
Diagrama
g de Pareto
x Histograma
Precontrol
Auditorías
Indicador seleccionado % interno de rechazos

Problema Variación excesiva de la presión de llenado
Objetivo Reducir la variación de la presión de llenado
para inicialmente disminuir el % interno de rechazos en 50%
DEFINIR EL PROBLEMA
Diagrama
g de Pareto
x Histograma
Precontrol
Auditorías
Indicador seleccionado Tiempo de entrega

Problema Variación excesiva del tiempo de entrega
Objetivo Reducir la variación del tiempo de entrega
para inicialmente disminuir el % interno de rechazos en 50%

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Escuela Internacional de Negocios

METODOLOGÍA SEIS SIGMA

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐1

Bienvenido a Seis Sigma

Preparar a los participantes para su papel como

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐2

Prohibida su reproducción total o parcial 1

Al completar el curso los participantes serán capaces de aplicar

a) Seleccionar y aplicar la(s) herramienta(s) de análisis apropiadas

b) Analizar el desempeño actual del proceso

c) Identificar los factores que tengan una gran influencia en el

d)) Crear un modelo qque p

e) Identificar qué controles requieren ser implementados para

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐3

En el nivel más fundamental, el

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐4

Prohibida su reproducción total o parcial 2

una filosofía de trabajo

Prohibida su reproducción total o parcial 3

Como métrica, Seis‐Sigma representa una manera de

Como filosofía de trabajo, Seis‐Sigma significa

Como meta, un proceso con nivel de calidad Seis‐Sigma

SEIS SIGMA es una ESTRATEGIA

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐8

Prohibida su reproducción total o parcial 4

CONCEPTOS DEL DR. TAGUCHI

Una dimensión importante de la calidad de un producto es

En una economía competitiva, el mejoramiento continuo

Un programa de mejoramiento continuo de calidad

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐9

Definición clásica de calidad

Cumplimiento de las especificaciones para lograr la

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐10

Prohibida su reproducción total o parcial 5

Definición Japonesa de calidad

Uniformidad de los valores alrededor del objetivo.

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐11

Definición de Calidad del Dr. Taguchi

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐12

Prohibida su reproducción total o parcial 6

La planeación de experimentos estadísticos se emplea

Otros significados de niveles Sigma

Sigma PPM Costo de calidad Clasificación No. palabras equivocadas

Harry (1998) y McFadden (1993)

“Seis‐Sigma significa mejorar procesos por medio

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐14

Prohibida su reproducción total o parcial 7

9Significado práctico de 99% bueno (EUA)

•20,000 artículos perdidos en el correo cada hora.

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐15

Significado gráfico de Seis Sigma

Prohibida su reproducción total o parcial 8

Seis Sigma (proceso centrado)

Seis Sigma (proceso no‐centrado)

− 6σ ‐1.5 σ 0 1.5σ 4.5σ 6σ

Prohibida su reproducción total o parcial 9

Importancia de la Variación y Centrado

Evaluación del trato en un banco en 10 ocasiones:

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐19

Se prefiere UNIFORMIDAD, pero además,

 Dr. Edgardo J. Escalante Intro-Definir-1 1‐20

Prohibida su reproducción total o parcial 10

Cálculo de la desviación estándar global (s)

() Harry, 1998. () Munro, 2000. () Lynch et al (2003)