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Valor y fundamentos de Seis Sigma

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 2

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak. La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Definiciones

Definicin de Sigma

Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .

Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente


Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 5

Estrategia de Seis Sigma en GE

Resultados de Seis Sigma en GE

Liderazgo en la empresa

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administracin en aspectos de recursos y herramientas Hay dos pocas donde es difcil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

La Distribucin Normal

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Distribucin grfica de la variacin Curva normal


LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:


UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO

TAMAO

TAMAO . . . O TODA COMBINACIN DE STAS

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La distribucin Normal Estndar


La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de 1. El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a ms infinito vale 1. La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva tiene un rea de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estndar, su nmero se describe con Z.


Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva 12 mostrada en la Tabla de distribucin normal

La Distribucin Normal Estndar


La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

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Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

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El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-m

rea bajo la curva normal


Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
85.36

-1.42

rea bajo la curva normal


Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribucin normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente frmula

= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))


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Qu es Sigma? ()

Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 19

Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior
LSE Especificacin superior

s
xi

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin

transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana

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Capacidad de procesos

Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades)

Corrimiento de 1.5

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Capacidad de procesos

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por oportunidad (DPO), o defectos por milln de oportunidades (DPMO)

Algunas capacidades a largo plazo son:


Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

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Capacidad de procesos

El trmino Seis Sigma se ha aplicado a operaciones aun con distribuciones no normales, para los cuales la sigma es inapropiada Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar productos y servicios casi perfectos al mejorar el proceso y eliminar los defectos, para deleitar al cliente

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reas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media

4.5

LSE Lmite Superior de Especificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE


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Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

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Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

Impulsores y mtricas organizacionales

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Mtricas de desempeo de proceso

La gestin de procesos de negocios efectiva (BPM) requiere un sistema integrado de mtricas:

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad

CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado

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Mtricas

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y Norton 1996):


Financieras Percepcin del cliente Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento Satisfaccin de los empleados

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Mtricas

Nivel de operaciones:

Efectividad del negocio, mide que tan bien se satisfacen las necesidades de los clientes

Eficiencia operativa, en funcin de costo y tiempo requerido para producir el producto

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en los resultados del negocio, hacen mejoras ms efectivas y en forma ms eficiente

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Mtricas

Nivel de procesos:

Datos de produccin detallados

Consideraciones en el sistema de mediciones


Lo vital vs lo mucho trivial Enfoque al presente, pasado y futuro Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.) Deben ser consistentes en todos los niveles de la organizacin

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Mtricas para Seis Sigma

Mikel Harry introdujo un conjunto de mtricas para Seis Sigma:

Miden las opiniones de los clientes Determinan los factores CTQs crticos para la calidad de acuerdo al cliente Miden resultados de manufactura de productos (rendimiento, rendimiento real, rendimiento normalizado) Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs

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Mtricas para Seis Sigma

Algunas de las mtricas para Seis Sigma ms comunes son:

Oportunidades.totales TO TOP UxO

D = defectos, U=unidades, O=oportunidades, Y=rendimiento

D Defectos. por.unidad DPU ln(Y ) U Defectos. por.unidad .normalizada ln(Ynorm ) DPU D Defectos. por.unidad .oportunidad DPO O UxO Defectos. por.millon.de.oportunidades DPMO DPOx106

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Ejemplos de defectos / unidad


Determinar DPU en la produccin de 100 unidades
Defectos Unidades 20 70 10 20 12 5 0 4 4 1

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

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Relaciones de rendimiento Y
La distribucin de Poisson se usa para modelar la ocurrencia de defectos, de forma que:

e DPU DPU X PX X! P0 e DPU Re n dim iento.a.la. primera Defectos. por.unidad DPU ln(Y ) Re n dim iento.total.del. proceso Yrt RTY Yi
i 1 n

Re n dim iento.normalizado Ynorm n RTY ; n #.de. pasos Defectos. por.unidad .totales TDPU ln(Yrt )
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Ejemplos de rendimiento

Si un proceso tiene una DPU de 0.47 Cul es el rendimiento Y?.

Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%

Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97, Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU totales

Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35% TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015

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Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o ms defectos es:


P(d) = 1- Y = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5 sigma puede aproximarse como: 6 QL 0.8406 29.37 2.221x ln( ppm)
Si. ppm 80 6 QL 5.272

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Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos

Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

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Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1

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Mtodos de solucin de problemas

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Mtodo

Aplicaciones

Estrategia de solucin de problemas Teora de restricciones


Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen tctico y estratgico

Problemas en general
Eliminacin de restricciones fsicas y administrativas Problemas pequeos y mejora continua a travs de equipos 7H

Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos

Mtodo de acciones Problemas en general, correctivas y preventivas aplicacin de herramientas CAPA sencillas Mtodo de los 5 pasos - AIAG Aplicacin de herramientas 41 para la industria automotriz

Mtodo

Aplicaciones

QC Story Ruta de la calidad


Seis Sigma DMAIC

Problemas sencillos crnicos en general, las 7 Hs


Problemas complejos, crnicos Mtodos estadsticos mtodos lean Problemas complejos crnicos de servicios o administrativos

Seis Sigma- Transaccional

DFSS Diseo para Seis Sigma


Lean Seis Sigma Mtodo analtico

Desarrollo de innovaciones o nuevos diseos


Problemas con Muda y desperdicios Problemas en general causados por un cambio

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Mtodo Mtodos de mejora de la confiabilidad

Aplicaciones Problemas de confiabilidad, durabilidad y mantenabilidad, RCM

Mtodos de mejora de la cadena de valor Mtodos de creatividad Mtodo TRIZ


Mtodo ASIT

Problemas de logstica
Problemas en general

Problemas en general
Problemas en general

Mtodos de innovacin
Anlisis de causas raz Mapeo de informacin

Nuevos productos
Problemas en general Problemas de documentacin

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Mtodo Diagnstico y solucin de problemas Kepner Tregoe Mtodos combinados: Causa raz + Seis Sigma Mtodos DFX Diseo axiomtico Diseo robusto Mtodos de gestin del cambio

Aplicaciones Problemas complejos con causa desconocida Problemas con causas especiales y causas comunes Problemas de diseo de productos Problemas de diseo de productos Problemas con productos y procesos no robustos Problemas de implantacin de nuevos mtodos 44

Las fases DMAIC de 6 Sigma


Definicin Medicin

Control Mejora

Anlisis

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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeo del sistema contra benchmarks

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Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeo Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 48

Modelo DFSS para Seis Sigma

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Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente


Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

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Las fases de Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

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Resultados de Seis Sigma

Reducciones de costo Incremento de participacin de mercado Reduccin de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

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Valor y fundamentos de Lean

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Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada (

proveedores, distribuidores y clientes) para


lograr la satisfaccin y lealtad del cliente.

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Propsito

Conocer la evolucin del concepto Lean y establecer las premisas bsicos para la implantacin de los mtodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

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Evolucin del Pensamiento Lean

Womack (1990) introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos
En los aos 1920s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno su genio de produccin.

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Mtodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseo y desarrollo del prototipo, revisin de planes y mecanismo de lanzamiento Gestin de informacin: toma de pedidos, compra de materiales, programacin interna y envi al cliente Transformacin o Manufactura: realizacin del producto desde la transformacin de materias primas hasta producto terminado

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Pensamiento Lean

El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operacin muy confiable 58

Pioneros de Lean
Pionero de Lean Contribucin Frederick Taylor Escribi los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en componentes. Fue el mejor mtodo para maximizar la produccin Henry Ford Conocido como el padre de la produccin masiva. Aboga por la reduccin de desperdicio, funda Ford Motor Company y proporciona transporte accesible a las masas. En 1903 fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.

Sakichi Toyoda

Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidoka, inici la Toyota Motor Company (TMC)
Continu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

Kiichiro Toyoda

Pioneros de Lean
Pionero de Lean Eiji Toyoda Contribucin Primo del anterior . Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz. Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores mtodos en Japn con Taichi Ohno de produccin. Creo el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio. Desarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros elementos de TPS

Taiichi Ohno

Shigeo Shingo

Pioneros de Lean
Pionero de Lean James Womack (1990) y Daniel Jones Anand Sharma Contribucin Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda CEO de TBM Consulting Group, autor de libros importantes en empresa Lean Ampliamente conocido por sus libros de Seis Sigma fundador del grupo George

Michael L. George

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Lean complemento de Seis Sigma


Tpico
Mejora Justificacin Ahorros principales

Seis Sigma

Lean

Reducir variacin Reducir desperdicio o muda Seis sigma (3.4 dpmo) Costos de calidad Rapidez (velocidad) Costos de operacin

Curva de aprendizaje
Seleccin de proyectos Duracin de proyectos Impulsor

Larga
Varios enfoques

Corta
Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) 1 semana a 3 meses Demanda

2 6 meses Datos

Complejidad

Alta

Moderada

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Metas de Lean Sigma

Ambas se enfocan a la satisfaccin del cliente

Lean se enfoca a reducir Muda Seis Sigma se enfoca a reducir la variacin y defectos

El principio de Lean Sigma:

Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta.

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Lean Sigma

Problemas resueltos con Lean

Mucho desperdicio Altos inventarios y redundancias Mejora de flujos de actividades Agilizar los procesos Evitar errores humanos
Minimizar variacin Solucin cientfica de problemas Uso de contrato robusto de proyectos Enfoque en problemas de calidad

Problemas resueltos con Seis Sigma

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Lean Sigma

Antes de Seis Sigma

Despus de Seis Sigma

Efecto de Lean Sigma, reduce el tiempo de respuesta y la variabilidad al mismo tiempo

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Lean Sigma

Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que:

Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico

Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

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Fases de Lean Sigma

Fase de definicin: clarificar los objetivos, valor del proyecto y problema

Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter) Identificar el promotor y los recursos para el equipo Preparar y planear el proyecto

Herramientas:

Seleccin de proyectos, definicin del problema, NPV/IRR/DCF, administracin del proceso

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Fases de Lean Sigma

Fase de medicin: coleccin de datos sobre el problema, en servicios a veces inexistentes


Confirmar la meta del equipo Definir el estado actual o lnea base Colectar y resumir los datos

Herramientas:

Mapeo de procesos, anlisis del valor, tormenta de ideas, tcnicas de votacin, diagrama de Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto, AMEF, hojas de verificacin, cartas de tendencias, cartas de control, estudios R&R

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Fases de Lean Sigma

Fase de anlisis: caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y trampas de tiempo

Determinar capacidad y velocidad del proceso, determinar fuentes de variacin y cuellos de botella

Herramientas:

Cp, Cpk, acelerador de tiempo y anlisis de restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari, diagramas de caja, grficas marginales, grficas de interaccin, anlisis de regresin, ANOVA, matrices de causa efecto, AMEF, formatos de definicin de problemas, Mapa de oportunidades.

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Fases de Lean Sigma

Fase de mejora: eliminar los defectos de calidad y mejorar la velocidad del proceso (tiempo de respuesta y entregas a tiempo)

Generar ideas Realizar experimentos Crear modelos ficticios Realizar anlisis B versus C Desarrollo de planes de accin Implementar planes de accin

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Fases de Lean Sigma

Fase de mejora.. Herramientas:

Tormenta de ideas, sistemas de jalar (Kanban), reduccin de tiempos de preparacin y ajuste, TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad, Diseo de experimentos, pruebas de hiptesis, mapeo de procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama rbol, PERT / CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

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Fases de Lean Sigma

Fase de control: mantener los beneficios de las soluciones


Desarrollar el plan de control Monitoreo del desempeo Procesos a prueba de error

Herramientas:

Hojas de verificacin, cartas de tendencias, histogramas, diagramas de dispersin, cartas de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas, Poka Yokes.

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Herramientas de Lean Sigma


Definicin Mapa de la cadena de valor Contrato (charter) Establecer el problema Voz del cliente Medicin Matrices de priorizacin Anlisis Anlisis de regresin Mejora DOE Control CEP

Estudios MSA 5 - porqus

Eventos Kaizen

Controles visuales

Estudios de capacidad

Diagrama de causa efecto

TOC

Planes de control

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Herramientas de Lean Sigma


Definicin Medicin Anlisis Anlisis de causa raz ANOVA Anlisis Multivari Pruebas de hiptesis Mejora Control Filmacin Planes de comunicacin Problemas con CTQs Estudio de tiempos TPM Sistemas de jalar SMED/SUD Trabajo estndar 5Ss o 6Ss Proc. E Instrucciones de trabajo

Resultados del SIPOC negocio Benchmarking Coleccin de datos

Mejora Requeridel mientos de flujo de capacitacin trabajo

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Efecto del DOE

LIE

LSE

Figura 2. Efecto del DOE en la variabilidad

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Mensajes de Lean Sigma

Todo inicia con el cliente Proporciona la infraestructura para el cambio cultural Los proyectos elegidos se basan en el impacto en el NPV o TIR Las mejoras solo se pueden lograr con el apoyo de la direccin Proporciona los medios y herramientas para la toma de decisiones en la solucin de problemas

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Mtrica de Lean

Eficiencia del ciclo (mide el qu tan rpido)

Es la comparacin de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin)

Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total

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Fuentes de reduccin de costos

Tiempos de respuesta ms cortos, incrementan el crecimiento de los ingresos Menor manejo, reduce la demanda de personal y equipo Menor costo de almacenamiento, menor espacio y rea de almacn Menor nmero de actividades de servicio al cliente

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Reduccin de costos por inventarios

Partes faltantes causadas por estaciones no flexibles Necesidad de operadores adicionales, surtidores, supervisores, y tiempo extra Los costos de embarcar una tasa desproporcionada de productos al fin de mes La posibilidad de defectos que lleguen al cliente y su atencin en campo y prdida de ventas

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Las leyes de Lean Sigma

Ley Cero (Ley del mercado):

Se deben atender primero los problemas con los CTQs

Primera ley (Ley de la flexibilidad):

La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. La mxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamao mnimo = Tasa de demanda del cliente x tiempo de proceso de la operacin (ciclo ms preparacin y ajustes).

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Las leyes de Lean Sigma

Segunda Ley (ley del enfoque):

El 80% del tiempo de espera o retardo en cualquier proceso es causado por el 20% de las actividades.

Tercera ley (Ley de la velocidad):

La velocidad promedio de flujo a travs de cualquier proceso, es inversamente proporcional a ambos, el nmero de cosas en el proceso y la variacin promedio entre abastecimiento y demanda.

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I.A.5 Procesos y sistemas de negocio

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Sistemas

Un Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propsito determinado Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeacin, recursos humanos, etc. Liderazgo directivo:

cmo los ejecutivos guan a la organizacin y como atiende sus responsabilidades con el pblico y prcticas de buen ciudadano

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Procesos

Proceso para Omdahl:

Es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor

Proceso para Juran: .

La organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Hay tres dimensiones de calidad de procesos: efectividad, eficiencia y adaptabilidad

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Procesos
Procedimiento Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan interact

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

(Incluyendo recursos)

Actividades de medicin y seguimiento

ISO 9004:2000

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Procesos

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Procesos de negocio

Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operacin no afecten en forma negativa a otras operaciones. Las responsabilidades funcionales ms comunes son:

Recursos Humanos, Ingeniera, Ventas y Mercadotecnia, Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigacin y desarrollo, Compras, TI, Planeacin de produccin, Calidad, Medio ambiente, Tecnologa Servicio

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Colaboracin entre funciones

Es necesaria la colaboracin lateral de funciones para producir el resultado requerido, son interdependientes. Las reglas para mejora la integracin son:

Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer Referencia jerrquica, los problemas de coordinacin van a un superior Planeacin: metas y objetivos bien conocidos Contacto directo entre gerentes, cara a cara Roles de enlace con otras reas Organizacin matricial para proyectos

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Diagrama SIPOC Alto nivel

Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variacin en el tiempo. Incluye los componentes clave del xito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

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I.A.6 Aplicaciones de Lean Sigma

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Aplicaciones de Lean Sigma

Aplicacin a todo tipo de organizaciones: manufactura, servicios, transaccionales, diseo de productos y servicios, innovacin, etc. Proyectos de desarrollo de productos:

1. Crear la lnea base del tiempo de ciclo 2. Valorar los proyectos potenciales: encontrar los proyectos de diseo con el mayor valor de NPV. 3. Seleccionar los proyectos: una vez que se tienen todos los proyectos y el valor que aportan en NPV, se pueden ordenar para su seleccin por NOPV. 92

Aplicaciones de Lean Sigma

Diseo para Lean Sigma (usa 3 herramientas clave):

Despliegue de la funcin de calidad (QFD),

Teora inventiva de solucin de problemas (TRIZ),


Diseo Robusto por medio de mtodos de Taguchi.

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1.B.3 Manejo del cambio

94

Negociacin y Solucin de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustracin y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepcin Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

95

Tipos de conflictos

Intrapersonal interno en el individuo Interpersonal entre dos personas Intragrupo dentro del grupo Intergrupo entre grupos Interdepartamental entre departamentos Intercompaia entre compaias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes 96

Negociacin y Solucin de conflictos

Resultados del conflicto positivo:


Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensin de tareas y problemas


Mejor comprensin de los puntos de vista de otros Mayor seleccin de alternativas Mayor inters en participar por los empleados Mayor motivacin y energa

97

Negociacin y Solucin de conflictos

Resultados del conflicto negativo:


Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar perder Situaciones de perder perder Consecuencias indeseables Aislamiento Prdida de productividad

98

Negociacin y Solucin de conflictos


Asertivo

MATRIZ DE SOLUCIN DE CONFLICTOS Compite Colabora

Asetividad

No asertivo

Comprometido

Evita No cooperativo

Se acomoda Cooperativo

99

Negociacin y Solucin de conflictos

Evita, no asertivo no cooperativo (tu pierdes yo pierdo)


El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor

Se acomoda, no asertivo cooperativo (tu ganas yo pierdo)


El individuo se desempea segn los deseos de otros Adecuado cuando una parte est equivocada o el asunto es ms importante a otros

100

Negociacin y Solucin de conflictos

Colabora, asertivo cooperativo (tu ganas yo gano)

El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra

Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas tambin


Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solucin integral

101

Negociacin y Solucin de conflictos

Compite, asertivo no cooperativo (tu pierdes yo gano)


El individuo trata de ganar an a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia

Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde)


El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

102

Negociacin y solucin de conflictos

Solucin de conflictos (Tjosvold):

Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir
Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades

Las partes deben tratar con las partes y con la solucin

103

Negociacin y solucin de conflictos

Solucin de conflictos (Tjosvold):

Permitir que las partes hagan comentarios de apertura


Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definicin del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

104

Negociacin y solucin de conflictos

Matriz de esfuerzo / impacto

Determinar y comparar el impacto de cada accin con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

Bajo esfuerzo, Alto impacto Bajo esfuerzo, Bajo impacto

Alto esfuerzo, Alto impacto Alto esfuerzo, Bajo impacto

105

Negociacin y solucin de conflictos

Tormenta de ideas (cuando la solucin no es obvia)

Generar un gran nmero de ideas Motivar la imaginacin, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar ms sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran nmero de ideas, libremente y sin crtica Tamao del equipo es de 4 a 10 personas

106

Negociacin y solucin de conflictos

Tcnicas de negociacin

Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperacin entre las partes

Discusin basada en el inters (ganar ganar) Negociaciones ganar ganar (Reck)


Establecer planes ganar ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza) Formar acuerdos ganar ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar ganar (mantener confianza, dar retroalimentacin, reforzar compromiso) 107

1.B.3 Gestin del cambio

108

Gestin del cambio

Las expectativas de los clientes estn cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnologa, productividad.

Su propsito es ayudar a la organizacin a aceptar, adaptarse, o integrar cambios que deben hacerse para mejorar el desempeo y ser competitivo. Es el proceso de alinear el personal de la organizacin y la cultura con los cambios en la estrategia del negocio, estructura organizacional y los sistemas.

109

Gestin del cambio

Las empresas inician cambios en 4 reas principales:

Cambio estratgico redireccin hacia nuevos negocios o mercados Cambio tecnolgico modernizacin de procesos clave para competitividad

Cambios estructurales cambios de organizacin


Cambio en actitudes desarrollo organizacional

110

Impulsores del cambio

Responsabilidad:

identificar roles, metas y mtricas de desempeo especficas para el cambio

Adaptabilidad:

con base en las acciones de cambio realizadas, exitosas y no exitosas, aprender y tomar nuevas acciones influir en los que promueven, soportan, implementan o pueden ser afectados por el cambio, incluyendo la determinacin de un plan alterno 111

Comunicacin:

Impulsores del cambio

Enfoque, propsito y visn:

definir y articular descripciones de la necesidad obligatoria tcnica y organizacional y la visin del cambio

Involucramiento:

asegurar que los afectados por el cambio, participen completamente en las decisiones e implementacin

Liderazgo:

tomar acciones de liderazgo a travs de una infraestructura diseada para promover y realizar el cambio (alta y gerencia y gerencia media).

112

Impulsores del cambio

Mediciones y resultados: determinar las mejoras medibles a ser logradas con el cambio, e identificar los datos a ser usados para dar seguimiento a esas mejoras

mpetu: responder a cambios en el plan de implementacin de acciones y aceptacin del cambio Preparacin: alinear el cambio con la cultura y el clima de trabajo con base en una evaluacin de la disponibilidad al cambio de aquellas personas, o grupos que van a ser impactados por el cambio.

113

Impulsores del cambio

Reconocimiento y premios: reforzar a las personas y grupos que logren resultados consistentes con el cambio, y determinar incentivos motivacionales para los que no lo logran.

Desarrollo de habilidades: proporcionar capacitacin a todos los niveles para prepararse y tener una participacin efectiva durante y despus del cambio.
Orientacin de equipo: a travs de equipos de trabajo en toda la organizacin, implementar y aduearse del cambio.

114

Proceso del cambio

El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prcticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan 115

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

116

Gestin del cambio

Resistencia positiva (probar el cambio)


Cuestionamiento con mente abierta Desacuerdo con la solucin Cabildeo para soluciones alternas Analizar y evaluar alternativas

Cuestionar la necesidad Retar la visin

tctica: escuchar, soportar, retar

117

Gestin del cambio

Resistencia negativa (sabotaje)

Inasistencia a juntas Muy ocupados para atender cursos de capacitacin Llamando a personas fuera de los talleres de capacitacin Empezar otra iniciativa Cuestionar el presupuesto Ignorar el programa Olvidar el asunto

Tctica: comprender, confrontar

118

Gestin del cambio

Comportamientos esperados

Actitud no cooperativa Apata Renuencia a hacer cosas en la nueva manera Ritmo de trabajo reducido Comentar crticas con los colegas ms que con los supervisores Formulacin y expansin de rumores sin fundamento Intentos de extender/posponer la fecha de implementacin del cambio

119

Gestin del cambio

Estrategias para tratar la resistencia:


Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

120

Agente de cambio

Es la persona o grupo que acta como catalizador y asume la responsabilidad para gestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

121

Agente de cambio

Algunas caractersticas que deben tener los buenos agentes de cambio son:

Tener empata Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos

122

Agente de cambio

El director es el mejor agente de cambio


Agentes internos Agentes externos Ms objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparacin tcnica Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la direccin

Ventajas

Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local

Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados

123

Compromisos del agente de cambio

Comunicar claramente la visin y la obligacin del cambio Explicar claramente la necesidad de cambio y los riesgos potenciales a las reas que sern afectadas por el proceso de transicin Involucrar a los empleados en todas las facetas de la transicin Reconocer y premiar los nuevos comportamientos

124

Tcticas de cambio

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio baja

Constructivo, explicar, reasegurar

Soporte al cambio bajo, resistencia al cambio alta

Constructivo, aislar influencia, comprender oposicin

Soporte al cambio alta, resistencia al cambio baja

Defensor, explotar vocacin

125

Tcticas de cambio

Soporte al cambio media, resistencia al cambio media

Indeciso, negociar, tratar bien, entusiasmar

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio media

- Constructivo, soporte, involucrarse, dar consejo

Soporte al cambio alto, resistencia al cambio alta

Conflicto interno, soportar, concienzar, invertir tiempo

126

por qu fallan los cambios?

No se alinea a la estrategia Se ve como algo pasajero o arreglo rpido Falta de liderazgo de soporte Las realidades polticas minan el cambio Diseo de cambio inflexible Falta de resultados tangibles medibles Miedo a lo desconocido Incapacidad de compromiso

127

Elementos del cambo exitoso

Comunicacin y consulta previa Todos los que estn preocupados son involucrados

Se hace una estrategia de cambio y se ajusta conforme sea necesario


Todos los grupos afectados se toman en cuenta

128

Organizacin para Seis Sigma

129

Capacitacin para Seis Sigma


Pirmide de Capacitacin en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB

Gerencias - Capacitacin ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitacin panormica Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB Todos los empleados - Capacitacin de introduccin a Seis Sigma

130

Papeles/roles en Seis Sigma

Comit directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos


Soportar a los equipos:

Proporcionar capacitacin de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos Proporcionar un lder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solucin de problemas Apoyar con logstica para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organizacin Monitorear los avances

131

Papeles/roles en Seis Sigma

Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto


Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir informacin con el equipo Comprender la misin del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales estn en lnea con las de la empresa Conocer la metodologa Seis Sigma

132

Formacin de un equipo de trabajo

Debe haber un lder dueo del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso 133

Papeles/roles en Seis Sigma

Lder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo):

Proporciona gua y sugiere asignaciones Facilita la comunicacin con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas

Coordina acciones para asegurar el xito Facilita la participacin, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

134

Roles en Seis Sigma

Funciones de los Black Belts:

A tiempo completo reportando a los promotores, los Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme sea necesario (1 BB por cada 100 empleados) A tiempo parcial, desempeando sus funciones normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por cada 3 GB) Los Master Black Belts son responsables de apoyar a los Black Belts

135

Reconocimiento y refuerzo

Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma que se comprometan con los programas de capacitacin Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos 136

Papeles en Seis Sigma

Black Belts:

Son ms efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios. Actan como consultores y asesores

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin

137

Papeles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Estn bajo la tutela de los Black Belts

Promotores ejecutivos

Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

138

Papeles en Seis Sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions

Champions

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

139

Estructura para Seis Sigma


FUNCIONES Direccin Gestin de Seis Sigma Propietario de proceso Promotor Asesor Lder de equipo Miembro de equipo OPCIONES Comit o consejo de apoyo Gte., Director, Master Black Belt Champion, promotor Propietario de proceso, Champion Black Belt, Master BB Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado

140

Papeles/roles en Seis Sigma

Miembro del equipo:

Participa en la capacitacin para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e informacin Alienta la participacin de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los dems Aplica los pasos del proceso de mejora

141

Papeles/roles en Seis Sigma

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

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