Como calcular el nivel de calidad sigma de un proceso

De cara a conocer cmo se encuentran nuestros procesos y mejorarlos, os dejamos unos

pasos sencillos y rpidos de realizar para conocer el rendimiento del proceso (% de
productos conformes) y el nivel de calidad Sigma de nuestro proceso.
En las organizaciones vemos que a veces no se conoce en detalle cul est siendo el nivel de
rendimiento del proceso, como todos sabemos las metodologas LEAN luchan por alcanzar el
mayor nivel Sigma, lo que significa que su porcentaje de rendimiento es mximo y el
desperdicio mnimo.
En este Excel presentamos dos formas de calcular Sigma del proceso. Descargar plantilla
excel para calcular el nivel de calidad sigma de un proceso.
1. Calcular nivel de calidad en procesos discretos: productos
conformes o no conformes
La primera de las formas es mas sencilla e intuitiva, con datos fcilmente manejables y
entendibles para los que empecis en esta materia o para los que lleven poco tiempo con ella.
Trabajamos con procesos discretos, que dan resultados conformes o no conformes.
Introduciendo como datos el nmero de unidades procesadas, la probabilidad de detectar los
defectos y el nmero de defectos detectados, se calcular el DPO (Porcentaje de defectos, o
nmero de defectos por unidad), el Rendimiento del proceso y el nivel de calidad Sigma, todas
ellas explicadas en el Excel.

Datos a introducir
Nmero de unidades procesadas: Nmero de unidades que se ha procesado en el periodo
estudiado.
Porcentaje de posibilidades de encontrar el defecto: Porcentaje de productos que se han
medido o verificado para detectar si son conformes o no (si verifican todos los productos,
introducir O=100%).
Numero de defectos detectados en las mediciones o verificaciones que se han hecho.

Resultados
El Porcentaje de defectos (o Defectos por Unidad, DPU): nos indica las probabilidades de
que el producto salga defectuoso.
Productividad (o Rendimiento del proceso): nos marca las probabilidades de que el
producto salga conforme.
Nivel de calidad sigma del proceso: Te dice el numero de desviaciones tpicas que tu
proceso puede aceptar para que tu producto sea conforme. Cuanto ms grande sea, menos
productos no conformes tendr tu proceso, y por lo tanto tendrs menos costes de no
calidad (desechar o reparar productos no conformes).
El DPMO son los Defectos Producidos por Milln de Unidades, y se puede obtener de la tabla
a partir del rendimiento o del nivel de calidad sigma. Los tres valores son equivalentes y
nos dan una idea del nivel de calidad del proceso.
Nota: No confundir el nivel sigma del proceso con la desviacin tpica (S). Hay muchos sitios
donde designan a la desviacin tpica (o estndar) con la letra sigma, por eso hay que recalcar
que sigma y nivel sigma no son lo mismo.

2. Calcular nivel de calidad en procesos continuos: caractersticas medibles que deben

entrar dentro de unos lmites

Para el segundo modelo nuestras variables cambian y suponemos un proceso con resultados
continuos, que se expresan en una curva normal donde introduciremos como datos la
media y la desviacin estndar del proceso analizado, y tambin deberemos introducir los
lmites tanto superior como inferior de las especificaciones que se deben cumplir para que el
producto sea conforme.
En este mtodo se calcula el rea que se encuentra tanto por arriba como por abajo desde la
media hasta los limites especficos que vienen establecidos para que el producto sea
conforme, y a partir de ah se obtiene el rendimiento y el nivel de calidad.
Datos a introducir
Media y desviacin tipica (S) de tu proceso real.
Limites superior e inferior (USL y LSL) fijados en la especificacin, para que el producto
pueda ser considerado conforme. Si no te los dan explicitamente, se pueden calcular como el
valor fijado en la especificacin +/- las tolerancias permitidas.
Resultados:
Productividad: Nos calcula el porcentaje de productos que estarn dentro de las tolerancias
especificadas (y por lo tanto, son conformes).
Nivel de calidad sigma del proceso: calcula cul es el nivel sigma del proceso en funcin del
rendimiento obtenido. Por ejemplo, si el nivel sigma es de 3, significa que nuestros productos
entran dentro de especificaciones en el 93,32% de los casos (por lo que slo el 100-
93,22=6,78% de los productos sern rechazados o reprocesados).

Adjuntamos en cada uno de los casos aclaraciones para cada punto y unas tablas donde se
puede ver como se relaciona el rendimiento del proceso al nivel Sigma correspondiente.

Pincha aqu para descargar la plantilla en formato Excel: Seis sigma Calcular nivel de calidad
sigma de un proceso
Esperamos sean de utilidad y podis calcular con facilidad el rendimiento de vuestros proceso
y el nivel Sigma en el que estis trabajando para poder mejorar vuestros procesos. Para
cualquier tipo de duda poneos en contacto con nosotros para aclarar las posibles dudas.

Grupo PDCA HOME dos anexos en Excel.

 Seis Sigma

Smbolo comnmente utilizado para representar el Seis Sigma.

SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de procesos, centrada
en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah
el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se
puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma= 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma= 66.800 DPMO = 99,73% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,994% de eficiencia
5 sigma= 230 DPMO = 99,99994% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,9999966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para
que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes
que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso
tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

ndice
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1Historia de seis sigma

o 1.1Antecedentes
o 1.2Desarrollo y pioneros
o 1.3Situacin actual
2Principios de SEIS Sigma
3Proceso
o 3.1D (Definir)
o 3.2M (Medir)
 o 3.3A (Analizar)
o 3.4I (Mejorar)
o 3.5C (Controlar)
4Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
5Estructura humana del Seis Sigma
6Resultados
7Referencias
8Lectura Adicional

Historia de seis sigma[editar]

Antecedentes[editar]
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----
Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y
mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 %
de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de
dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios
obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su
implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual[editar]
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a
incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito
en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que
comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva
metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma[editar]

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la
forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete
desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura
directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los
lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido
como curriculum de un black belt.
 4. Acreditacin
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo
cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el
cliente se disean y mejoran los procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y
reas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.

Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se
definen los participantes del programa.
Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y
valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)[editar]
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se
prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
 Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de
entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del
cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y
comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave
de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin
matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir,
mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los
parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?

Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitoriza los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.

Funciones y responsabilidades en Seis Sigma [editar]

Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en
metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las siguientes prcticas
de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus
actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma[editar]

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las responsabilidades,
selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de acuerdo con el objetivo.
Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y coordinan, capacitan y dirigen a
los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son
buenos conocedores de la metodologa con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes.
Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero
participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados[editar]
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o
errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se
dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se
obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si
tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar
S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el
proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

Referencias[editar]
1. Volver arriba Jiju Antony. Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. Archivado desde el
original el 26 de noviembre de 2015. Consultado el 1 de mayo de
2008.http://www.onesixsigma.com/node/7630 (enlace roto disponible en Internet Archive; vase elhistorial y la ltima
versin).
2. Volver arriba Remembering Bill Smith, Father of Six Sigma (en ingls). Consultado el 4 de marzo de
2013.

Lectura Adicional[editar]
Gutirrez Pulido, H.; De la Vara Salazar, R. Control Estadstico de Calidad y Seis Sigma. Mxico:
Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-6912-7.
Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Administracin de operaciones. Produccin y cadena de
suministros. Mxico: Mc Graw Hill. ISBN 978-970-10-7027-7.
Escalante Vzquez, E. Seis - Sigma Mtodologa y tcnicas. Mxico: Limusa. ISBN 978-968-18-6391-3.