Costos de reclutamiento

Para calcular el costo de un proceso de selección es pertinente considerar tres

factores presentes durante su implementación: las variables asociadas al
reclutamiento (conocidas por la mayoría de las organizaciones), los tiempos
invertidos por todas las personas que intervienen en la aplicación de pruebas y
entrevistas, y el impacto sobre los resultados obtenidos en la gestión del candidato
elegido (productividad).

Los costos del reclutamiento son tangibles y se obtienen del cálculo de la inversión
realizada por la organización en las estrategias elegidas en determinado periodo
de tiempo. Por ejemplo, cuantifique el costo integral mensual de la organización en
la publicación de anuncios en prensa, radio, Internet. A ese resultado sume los
costos del acceso a las bases de datos de candidatos o el desarrollo de un
programa interno para cubrir las vacantes.

Si ha tercerizado ese procedimiento, contabilice el costo del contrato en

determinada medida de tiempo. Para el mismo ejemplo, si le representa
desembolsos en reclutamiento de $50 millones al año, divida ese valor entre doce
meses.

Alles, explica que el costo está compuesto por diferentes factores, desde los
tangibles, cómo el costo de un anuncio y/o el de un consultor externo hasta
muchos otros, de alguna manera ocultos, cómo las horas de los futuros jefes de
entrevistar diferentes postulantes. El tiempo es la segunda variable.

La inversión en tiempo

“El tiempo es oro” o “mi tiempo vale”. Simples expresiones del común desde las
cuales ya se le atribuye un costo a las horas invertidas en determinada actividad.
Si el tiempo es medible, ¿por qué no cuantificarlo en el proceso de selección?

Para Carlos Gómez, docente e investigador de la Fundación Universitaria Konrad

Lorenz, el tiempo destinado a la selección varía de acuerdo con la naturaleza del
cargo y las políticas propias de cada compañía. “En un cargo operativo la puede
hacer usted fácilmente en cuestión de dos o tres días. Porque los perfiles son
realmente de poca complejidad, mientras que en la de un ejecutivo puede
extenderse, por lo menos, quince días”, afirma.

Los elementos más comunes en los que se invierte tiempo están asociados a la
entrevista, la aplicación de pruebas y en algunos casos, aspectos de seguridad
como la visita domiciliaria (en los casos en que esta la realiza la empresa).
Entrevista conductual o en profundidad: es tiempo el costo hora/hombre de las
personas que participan en ella. De acuerdo con el cargo, participa un integrante
del área de Gestión Humana y el jefe directo de la vacante.

Gómez afirma que mientras para un cargo operativo se puede hacer en media
hora la de un ejecutivo pude ser hasta de dos horas, dependiendo de la
complejidad del cargo.

Aplicación de pruebas: cuantifique el costo hora/hombre de la persona encarga

de aplicar las pruebas y del especialista que valora los resultados y entrega los
informes.

Las pruebas psicotécnicas no son útiles para ciertos niveles. Están hechas más
para constatar aptitudes básicas y habilidades específicas dentro de cierto tipo de
cargos. El mayor número de pruebas que existen están hechas para evaluar
capacidades generales que tienen que ver con la parte de comunicación,
habilidades numéricas, perceptuales.

En los cargos estratégicos, algunas pruebas que se utilizan a este tienen que ver
con competencias de liderazgo, de trabajo en equipo. Un ejemplo es el test de
liderazgo situacional de Hercher y Blanchart que puede durar entre cuarenta
minutos y una hora.

Verificación de datos: en las organizaciones que desarrollan esta actividad,

cuantificar la inversión en llamadas a las referencias citadas por el candidato y el
tiempo de una visita domiciliaria.

El costo de la productividad

Cuantifique el costo del resultado de la persona en el cargo. La fórmula redunda

en la eficiencia, productividad: ¿se obtienen mejores resultados con iguales o
menores recursos?

Clara Reyes de Mejía explica que la ausencia de productividad es el principal

costo de un proceso de selección mal hecho. Añade que el impacto sobre el
resultado de un candidato se puede predecir en un modelo de competencias:
“Permite detectar cuáles son las conductas predictivas del éxito pero también la
capacidad instalada de la persona, su potencial”, argumenta.

Esta inversión se puede medir en dos factores: eficacia, a través de lo que deja
de hacer la persona, lo que deja de producir. Eficiencia, el valor de haber
entrenado al elegido, de haberlo integrado a la organización. Por lo menos son
dos o tres meses hasta que se dan cuenta que no funciona.
“Cuantifique el salario de la persona y los resultados que dejó de dar. Y ahí está.
Incluso a veces ni siquiera se dan cuenta que la persona no funciona durante el
periodo de prueba. Pasan hasta seis meses”, argumenta Reyes.

Con un proceso de selección bien hecho lo que se hace es predecir y anticipar,

asegurar el largo plazo de la persona. Uno de los objetivos de la selección es la
predicción, el otro es objetividad y el otro es mérito. “Ubicar ahí a la persona que
merece estar ahí”, afirma la consultora.

Otros gastos

En el proceso de selección se pueden identificar otros gastos relacionados con las

herramientas aplicadas. En ese orden de ideas, se identifican tanto el costo de las
pruebas aplicadas para medir determinadas competencias como los costos de los
programas de inducción y capacitación.

Las pruebas: actualmente se utilizan diferentes pruebas para medir diferentes

capacidades de los candidatos. Clara Reyes de Mejía explica que se pueden
utilizar siempre y cuando estén validadas en el entorno y que sean confiables.