MTOD

O DE
VALUAC
ION
POR
PUNTO
S

1. CONCEPTO
Creado por el estadounidense Merrill R. Lott, es
uno de los mtodos ms utilizado de evaluacin de
cargos y ms perfeccionado. La tcnica es
analtica: las partes componentes de pos cargos se
comparan mediante factores de evaluacin.
Tambin es una tcnica cuantitativa: se asigna
valores numricos (puntos) a cada elemento o
aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la
suma de valores numricos (conteo de puntos).
2. CARACTERISTICAS

Tiene mayor aceptacin debido a su carcter

tcnico y a la relativa sencillez de su
aplicacin.

Permite cambios accidentales que lo adapten

a las circunstancias particulares de cada
empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin
por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades
secundarias.

Ordena los puestos de una empresa, asignando cierto nmero de unidades

de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.

3. VENTAJAS.
El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los
puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo.
El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.
Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando est bien descrito u
especificado.
Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
Reduce la influencia del ttulo del puesto.
4. DESVENTAJAS.

La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.

La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide
su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin, ventas,
etc.
Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el
sistema.
La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

5. DETERMINACION DE FACTORES
En este aspecto deben distinguirse dos elementos:
a) Los requisitos que deben llenar esos factores.

b) El procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

6. REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS FACTORES (jhuli)
a) Objetividad: Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los factores
que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el puesto exige para
poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se
hallen en l. As, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto",
etc., son propios para la valuacin; los factores "lealtad, del trabajador",
"cooperacin", "puntualidad", etc., no son aptos para aqulla, porque se
refieren al desempeo concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay
factores como "responsabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la
valuacin, segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad
que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se trata
de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un perodo
determinado, ser propia de la calificacin de mritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de
trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si tienen
influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los
riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la
habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de pen, estibador,
etc.
b) Discriminacin: Esta caracterstica supone que lo que el factor define, debe
darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en
relacin con dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperacin
mnima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que
algunos de ellos obtengan un grado mayor y un nmero de puntos tambin
superior en razn a dicho factor.
c) Totalidad: Esto implica que los factores que se usen en la valuacin sean
tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su
mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no sera comn
Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola escala
para toda la empresa, o bien varias escalas distintas.
Por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de
oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando
los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse
escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en lo posible, en la
grfica final de salarios.
En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones,
permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y
slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este
supuesto, el factor "responsabilidad en supervisin",
Por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: "no ejerce
ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya: "supervisa el trabajo de una o
dos personas", y as sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los
puestos que comprende la valuacin, un cierto nmero de puntos -los del
primer grado-, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les

dan igualmente, y lo importante en esta tcnica no es el nmero de puntos,

sino la relacin entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso
para los supervisores, a partir del segundo grado.
d) Necesidad: Este criterio implica que el nmero de factores que debe usarse,
no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe
buscarse un nmero y una articulacin de los factores, adecuada a cada tipo
de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que deben
usarse. Siendo cuatro los factores genricos:
1.
2.
3.
4.

Capacidad,
Esfuerzo,
Responsabilidad y
Condiciones de trabajo

Es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de

stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms frecuente es
que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms ordinario.
Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por lo
mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande de
factores, slo aumenta la complejidad.
e) Diferenciacin: Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente,
porque de hecho aumentara la puntuacin, de aquellos puestos que los
tuvieran en alto grado, porque recibiran doble o triple puntos por el mismo
concepto, y se reducira el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en
grado inferior.
Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada factor ha
sido definido, es evidente que factores como responsabilidad en discrecin y
sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estaran repitiendo
bajo distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba sealados.
7. ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES
Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que
un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos.
As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos grados en
determinada empresa:
1 Saber leer, escribir y contar.
2 Educacin primaria.
3 Educacin secundaria.
4 Bachillerato o carrera corta.
5 Grado universitario.
El Nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las caractersticas de
los puestos que se han de valuar, pero en ningn caso es conveniente multiplicar
grados innecesariamente. Es frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de
magnitud y complejidad ordinaria.

No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual respecto de todos

los factores. En ocasiones, se fijan nmeros distintos para cada factor. As, por
ejemplo: puede suceder que, por razn de educacin se fijen cinco grados; por
experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms
aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados guarde para todos
los factores alguna uniformidad.
8. DEFINICIN DE FACTORES Y SUS GRADOS
La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es
esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular definiciones tcnicas ni
elevadas, sino de una explicacin precisa y clara, deben evitarse las palabras
ambiguas y genricas.
9. PONDERACIN DE FACTORES (jaqui)
Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin de los
factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos de un
determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer
su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos.
Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de
una empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho ms
importante que el factor "riesgos". La ponderacin de factores establece qu
relacin existe entre la importancia de los que se usan en una valuacin.
Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relacin
con los dems de una empresa, expresada en porcentaje.
a. Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en
absoluto pueda tener una caracterstica de trabajo en las labores, sino de la
relacin que guarde, comparada con la importancia de las dems
caractersticas. As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran
mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos.
b. En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los
dems, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.
c. Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numricamente la
importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados
en la valuacin tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno,
cierto nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al factor
"responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor
"habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso de los
factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la prctica, a las
experiencias anteriores.
10. PAUTAS DE PONDERACIN
1) Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los lmites a que va a
extenderse la valuacin, porque de los puestos que comprenda, depender la
ponderacin que se haga de los factores empleados.
2) Para tener una idea ms clara de la extensin y lmites de la valuacin, y a fin
de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendr leer las

descripciones de los puestos - tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier

discrepancia que exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente nueva y desusada,
ni tampoco copiar, sin otra investigacin, la empleada en otros planes. Si se
cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar,
ser muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado, buscando qu
puntos de contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar
unos pesos, y modificar otros.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay que ponderar
primero los factores mayores, fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y
Condiciones de Trabajo; y cuando el peso de stos se encuentre firmemente
establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que
cada uno comprenda.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y proposiciones de
cada uno de los miembros del comit valuador. En caso de discrepancia debe
procurarse la discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra
la unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es
decir por comparacin con los dems, y que esos pesos toman en cuenta
exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por nmeros enteros y
nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones.
8) Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado que producen en
dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo.
11. REGLAS PRCTICAS PARA PONDERAR
Pueden darse las siguientes:
a) Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y
definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden
de importancia que cada miembro del comit les ha dado.
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de
importancia que hayan presentado.
c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al
respecto de los pesos de los cuatro factores genricos, se procede a realizar
la ponderacin de los factores especficos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo.
De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores especficos, tales
como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un
procedimiento anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de
los factores hasta obtener la ponderacin de todos.
d) La ponderacin resultante (y las propuestas por los miembros del comit, que
se consideren ms tiles) se ensayan en la grfica de salarios que se

presenta a continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de

sueldos ms consistente.
12. ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS. (Alejandra)
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor
amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la valuacin, se usa de los
"puntos".
Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida,
que sirve para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos.
a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor
real alguno. Sirve tan slo para medir la importancia relativa de los puestos. Al
decir que tal puesto tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en
qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un
valor monetario, y aun se recomienda que el nmero de puntos de un puesto,
sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan
confundirse o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se asignen a cada factor,
y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra,
puesto que podemos disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del
sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa de los puestos. El
fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, slo que permiten dar el
distinto valor de cada grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre
mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor afinamiento del juicio de
valoracin.
13. TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PUNTOS
a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que esta
progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una misma
cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el mismo peso.
En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como puntos
para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos
pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as sucesivamente.

b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema, mucho

ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos planes que
valan puestos de oficina o de supervisin, porque se afirma que el ascenso
de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y slo puede ser
representado por la progresin geomtrica.
Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado nmero de
puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las
cualidades necesarias, no excede en los grados ms altos de seis veces las
que se requieren en los grados bajos.
Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de un
factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una progresin
geomtrica. Como es de conocimiento, este ltimo se obtiene multiplicando el
primero, por la razn elevada a una potencia igual al nmero de trminos que
haya antes de que se busca, menos uno.
Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso; la razn
usada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero inferior a 2 (Ej. 1.5,
1.8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones
superiores a 2. Para obtener el nmero de puntos en cada grado, bastar
aplicar la frmula anterior.
En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la razn dos,
se explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma fcil, el nmero
(le puntos para cada grado, respecto de un factor concreto.
1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2do. grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. grado Se multiplica el "peso" por 8.

El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene

multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la tabla anterior.
El nmero total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado
mximo.
Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica, cuando
se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el ltimo grado, o
"coeficiente de amplitud", sea igual en todos los factores, y el nmero de
grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el ltimo
trmino de una progresin geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La
frmula de sta, deducida de la arriba indicada, ser:
L = ar (n - 1)
Este procedimiento, slo debe usarse cuando la diferencia en el nmero de
grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada
factor, puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura de
salarios.
L = ltimo trmino.
a = primer trmino.
r = razn.
n = nmero de trminos de la progresin.
c) La distribucin de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que
permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor
amplitud al criterio subjetivo de la medida que ha de usarse para valorar los
puestos.
En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que se
usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan
a los factores en su grado mximo.
Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste en fijar un
"coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de
progresin geomtrica acabado de citar, el que se escoger de acuerdo con
la extensin y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se
quiera dar a los valuadores. Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que
se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del
primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por ese
coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que corresponden a
cada factor en su grado mximo
Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de cada
factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las definiciones de
los grados, los puntos que correspondan a cada uno de stos.
14. EVALUACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO (auria)
El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel que
consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de
puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que
se contienen en la escala de valuacin.

Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del factor se
encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo aducido al final, en el
caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad
en material o productos" estn comprendidos en el tercer grado del mismo factor,
de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho
factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va
haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto, y
asignando a cada uno el nmero de puntos respectivo. Cuando a todos los
factores se les han sealado sus puntos, se obtiene la suma total que
corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fcilmente que
el nmero total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicar el orden
de categora en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuacin de puestos
haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus
resultados fueran incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se
buscan.
Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce como
comprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar
en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado
respecto de un factor. Por este mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones
errores que, de otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de
sumario, como la que se muestra a continuacin.
15. CORRECION DE LOS SALARIOS
La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de puestos, es
la comparacin del mismo con los salarios que se est pagando, a fin de procurar
que se corrijan los defectos o injusticias existentes.
A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al
hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que
algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto.
Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que
gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de
sueldos que siempre producir descontento y dificultades. En muchas ocasiones,
lo que se paga de ms, se compensa al evitar los gastos de una rotacin
excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc.
Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que los
salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su nivel correcto
cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la
prxima revisin de contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar
sus requisitos de especificacin
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego correccin
inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de puestos es un
ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinados
salarios, y reducir otros.
16. GRAFICA DE SALARIOS

A. Finalidad
Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de
los salarios que se pagan en una empresa. As, puede hacer notar la
irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se pagan; puede
indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rpido; los
desequilibrios entre la remuneracin del personal sindicalizado y el de
confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc.
Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o
polticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de
ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos
trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que
desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero el
conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar la solucin oportuna.
Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar directamente la
correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de
acuerdo con el valor relativo de los puestos.

B. Cmo se formula y utiliza

El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las coordenadas
rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendiculares graduadas, que
representan los valores relacionados entre s, con el fin de fijar, por medio de
marcas colocadas dentro de ellas, la combinacin de esos valores.
En la lnea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que
abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de
salarios en la empresa
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario, se
coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se levantan
en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese
puesto. El conjunto de marcas representa la situacin que guardan entre s
los puestos de la empresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersin".
C. La lnea de salarios
Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre el
crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de
salarios, las marcas que representan los puestos seguiran una lnea regular.
Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posicin ideal o terica en que
debieran estar colocados.
Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos pasar
por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de
las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las
distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condicin se
encuentra matemticamente por el llamado sistema de los mnimos
cuadrados, cuya frmula puede encontrarse en cualquier texto de estadstica.
En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por
medios matemticos, y tomando en consideracin que la valuacin es slo un

ndice general, suele emplearse una recta llamada por inspeccin", la que se,
traza procurando seguir la direccin marcada por los mismos puntos, de
modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condicin sealada en
el prrafo anterior.
D. El ajuste de los salarios
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la
perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea, hasta el nivel
de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de
cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar, por medio de su
ordenada, esto es, por el nmero que en la vertical de la izquierda
corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto.
E. Lneas lmite
El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una mayor
flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite, colocadas a
ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas. Para el nmero de
puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que
van desde el nivel marcado por el lmite inferior, hasta el que corresponde al
lmite superior, dentro de la misma vertical.
Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto slo se
fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por ejemplo, cuando
para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la antigedad o los mritos del
trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando
simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneracin.
Las lneas lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est
constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen los
mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los lmites
variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultneamente con el
aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje
constante.
17. CLASES DE SALARIOS
Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de puestos, a
cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario. Ya se ha visto que,
para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del influjo del factor "eficiencia", se
fijan lneas-lmite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja
otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de
salarios", llamadas por otros "grados de salarios".
Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico en realidad
representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a
puntos como a salarios
tienen un valor y utilidad prctica, pero nada
despreciables
Las clases de salarios se conforman de tres elementos:
1)

Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

2)

Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.

3)

Superposicin entre una clase y otra.

La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se podran formar

muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la amplitud vertical de sueldos
en la grfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran
en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la
siguiente, favoreciendo as una mayor adaptabilidad para transferencias
temporales, problemas de antigedad etc.
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y
superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha amplitud
sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en categora y salarios.
Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en puntos, su
amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse como base dos
elementos:
a) las polticas que la empresa quiere fijar al respecto.
b) las lneas lmite trazadas en la grfica de salarios.
Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la
misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada clase, se
adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas fijadas por la
empresa.

CONCLUSIN

De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin, es

indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su carcter
tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.

El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite cambios

accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa.
Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuacin por puntos
que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Tampoco la determinacin de puestos tipo es estrictamente necesaria, porque

en l, los puestos pueden evaluarse en cualquier orden, e independientemente
entre s. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es
conveniente en todo mtodo, sobre todo en el trazo de la lnea de salarios, el
partir de una valuacin de puestos tipo hacia todos los dems, sirve corno una
base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusin o
desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.