Presentacion Análisis de Índices de Proyecciones

CLASE 9: ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE VALOR
GANADO
26113 Gerencia del Valor Ganado

Adriana Ordóñez O., MSc., PMP
26113 Gerencia del Valor Ganado

Gerencia por excepción
Limites de tolerancia
Proyecto ejemplo
La variación en el presupuesto
La variación en el cronograma
Análisis de la variación en el cronograma
Los indicadores de presupuesto SPI y CPI
La tasa crítica, CR
Comportamiento a largo plazo de SPI y CPI
Proyecciones
Factores que afectan la proyección de resultados
El estimativo a la terminación del proyecto, EAC
Métodos para estimar el rango de EAC
El estimativo más probable
El estimativo más desfavorable
El estimativo más favorable
Indicador de desempeño del trabajo restante
La variación a la finalización del proyecto
El estimativo de la duración del proyecto
Algunos indicadores adicionales
Este concepto implica que no es necesario monitorear el detalle de
todas y cada de las cuentas de control, sino enfocarse en
excepciones significativas a la línea base.
Los interesados del proyecto deben definir que constituye una

“excepción significativa” a la línea base.
Es necesario establecer límites de tolerancia o umbrales que

determinen el punto en que se incurre en una desviación
inaceptable al plan autorizado.
El objetivo es enfocarse en lo que está mal con el proyecto, en

lugar de centrarse en lo que está bien con éste.
Earned Value Project Management, Quentin W. Fleming y Joel Koppelman M., Project management Institute, third edition, 2005.
Estos limites se expresan en porcentaje (e.j. una variación del 5%) o
en valores numéricos (e.j. un incremento mayor a $100.000). Estos
límites también se establecen para controlar el volumen de
información del proyecto.
Si el límite es muy estrecho, seguramente se presentará un gran

volumen de información de poca relevancia.
No existen reglas para establecer límites de tolerancia.

Cada proyecto debe experimentar y determinar sus niveles de
tolerancia.
Las variaciones con respecto a la línea base pueden ser de diferente índole:
Incrementales, Acumuladas o Totales.
Se generan de manera periódica, semanal o mensual, y
permiten monitorear el desempeño incremental de corto plazo.
Incrementales Este plazo coincide con el periodo de reporte y permiten
identificar de manera puntual que se tuvo “un mes bueno o un
mes malo”.
Reflejan el desempeño acumulado en costo o en cronograma.

Son indicadores más estables que reflejan la dirección del
Acumuladas proyecto en el largo plazo.
Estos indicadores se utilizan para efectuar proyecciones con
respecto al costo final del proyecto.
Reflejan la diferencia entre el presupuesto autorizado con

respecto al presupuesto requerido para implementar todo el
Totales trabajo del proyecto.
Estas variaciones son las más significativas y constituyen la base
para la toma de decisiones en el proyecto.
Earned Value Project Management. Methods and Extensions, Frank T. Anbari, Project management Journal, 2003.
BAC = $100.000.
Costos actuales
Valor planeado a la AC = $60.000
fecha de corte,
PV = $50.000 Valor Ganado
EV = $40.000.
La duración del
proyecto son 40
semanas y se
efectúa un corte
para evaluar el
desempeño a las 20
semanas.
La variación en presupuesto, CV, determina la El porcentaje de la variación en el
medida en la cual se ajusta el costo actual del presupuesto indica si hay un sobrecosto
trabajo realizado con respecto al en el proyecto:
presupuesto.
CV = EV – AC (1) CV% = CV/EV (2)
CV = EV – AC
CV= $40.000 - $60.000
CV = -$20.000
CV% = CV/EV
CV= -$20.000 / $40.000
CV = -50%
Sobrecosto en el
presupuesto del 50%.
CV Y SV
La variación en cronograma, SV, determina la medida en la cual se ajusta el
progreso actual al cronograma:
SV = EV – PV (3)
SV = $ 40.000 - $50.000
SV = -$10.000
La razón entre el PV por periodo de tiempo se

denomina Tasa de Cumplimiento Planeada, o Tasa PV.
𝑩𝑩𝑩
Tasa PV = (4)
𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 𝒅𝒅𝒅 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 (𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔 𝒐 𝒎𝒎𝒎𝒎𝒎)
Tasa PV = $100.000 / 40 semanas

Tasa PV = $2.500 / semana
La variación SV, puede ser traducida a unidades de tiempo, al dividir
SV por la Tasa PV.
Esta razón se conoce como variación en tiempo, TV:
TV = SV/(Tasa PV) (5)
TV = -$10.000 / ($2.500 / semana)

TV = - 4 semanas
El TV también se puede determinar de manera gráfica,

al dibujar una línea horizontal desde la intersección de
la curva EV con la línea de fecha de corte, hacia la
curva PV.
TV (SEMANAS)
El porcentaje de la variación en el cronograma indica el porcentaje de atraso del cronograma:
SV% = SV/PV (6)
SV% = -$10.000 / $ 50.000 = -20%.

El cronograma presenta un atraso
del 20%.
SVEV%, el porcentaje de variación en el cronograma basado en EV:

SVEV% = SV/EV (7)
La fórmula de SVEV% es consistente con la fórmula de CV% y se basa en
el hecho de que la variación se produjo mientras se producía el EV.
SVEV % = - $10.000 / $ 40.000 = -25%.

El cronograma presenta un atraso del 25%.
Una variación negativa en el cronograma, SV, no siempre
implica un problema serio en el proyecto.
La variación refleja una desviación con respecto al trabajo

programado en la línea base, sin embargo esta desviación
puede no ser crítica para el proyecto.
En estos casos es importante realizar un análisis de ruta crítica

del proyecto antes de tomar la decisión de adicionar recursos
y horas extras para corregir la desviación.
Los indicadores de cronograma del EVM no proporcionan un

análisis adecuado del cronograma por sí solos, es necesario
efectuar un análisis de ruta crítica para discernir la verdadera
situación del proyecto.
Efectuar análisis de CPM y de riesgos a las actividades atrasadas
Un valor negativo en la varianza de cronograma, es un indicativo que el proyecto está
retrasado en el cumplimiento de su plan de trabajo, es decir que se encuentra en una
posición menor a 1, en la gráfica anterior. Tres aspectos deben ser analizados en las
actividades que se encuentran desviadas con respecto a la línea base:
Definir si la actividad se encuentra en la ruta crítica, lo que implica un atraso

potencial en la finalización del proyecto. En este caso es necesario
considerar la adición de recursos.
Analizar el riesgo que implican las actividades retrasadas. Si el riesgo es

muy alto y afecta el cumplimiento de los objetivos del proyecto, entonces se
hace necesario adicionar recursos.
Si las actividades atrasadas tienen holgura y no representan un riesgo

importante para el proyecto, no es necesario autorizar recursos adicionales.
Adicionar recursos Debido a que la ruta crítica
puede tener un determina el tiempo más
impacto negativo temprano en que se puede
permanente en la tasa completar un proyecto, no
de eficiencia del costo siempre es necesario
y no necesariamente adicionar recursos cada vez
mejora la situación de que una actividad
la ruta crítica del experimente una
proyecto. desviación negativa.
Los indicadores de desempeño determinan la eficiencia con la cual
se está realizando el trabajo del proyecto:
CPI = EV / AC (8)
SPI = EV / PV (9)
CPI = EV / AC = $40.000 / $60.000

CPI = 0.67
SPI = EV / PV = $40.000 / $50.000
SPI = 0.80
SPI Y CPI
Los inversos de las fórmulas anteriores son útiles para efectuar proyecciones.
CPII = AC / EV (10)
SPII = PV / EV (11)
CPII = EV / AC = $60.000 / $40.000

CPII = 1.50.
Este resultado indica que el proyecto
tiene un sobrecosto del 50%.
SPII = EV / PV = $50.000 / $40.000

SPII = 1.25.
Este resultado indica que el proyecto tiene un atraso
del 25% y es consistente con la fórmula de SVEV % .
La tasa crítica es el producto de CPI por SPI. Se utiliza como un
indicador de la salud general del proyecto.
CR = CPI x SPI (12)
CR = CPI x SPI
CR = 0.67 X 0.80
CR = 0.53
La gráfica del CR a lo largo del tiempo es un indicador

de la tendencia del desempeño general del proyecto y
del impacto de las acciones correctivas.
SPI, CPI y CR
1 La figura en la diapositiva siguiente muestra las curvas
acumuladas de SPI y CPI. En algún momento en el tiempo,
cerca de la finalización del proyecto, la curva acumulada del
SPI tenderá a acercarse a la recta 1.0, cuando todo el
trabajo autorizado se haya completado.
Aunque el proyecto tenga un retraso con respecto a la línea

base, en la finalización del proyecto, no se tendrán 2
variaciones en el cronograma.
La razón EV/PV tiende a acercarse a 1 a la finalización del

3
proyecto.
Factores de Eficiencia de SPI y CPI
La curva acumulada
del CPI, provee más
información y es más
permanente.
Normalmente los
sobrecostos no se
El CPI no tiene la
recuperan en el futuro.
tendencia a
Los sobrecostos CPI
acercarse a la
representan pérdidas
recta 1.0.
permanentes para el
proyecto.
Esto se debe a que si el

proyecto gasta más de la
cantidad presupuestada,
se incurre en un
sobrecosto.
La figura en la diapositiva siguiente muestra las curvas
de desempeño acumulado para el proyecto (PV, EV y
1 AC), a la vez que presenta los hitos principales del
proyecto.
La figura también muestra las variaciones en el

2 desempeño del proyecto. Es importante notar la
escala del eje vertical.
En esta misma gráfica, se presentan los hitos

3 principales del proyecto, así como la magnitud de la
Contingencia que se ha asignado al proyecto.
Se puede observar que ya se ha consumido algo de la

4 Contingencia, pero que hay un disponible cuya
magnitud es equivalente a la magnitud de la variación
en costo.
Este análisis puede ser desarrollado a nivel total del

5 proyecto o a nivel de Cuentas de Control.
La posibilidad de efectuar proyecciones está asociada a dos factores:
1 La implementación de manera detallada (ascendente) del plan de proyecto .
2 La medición periódica del desempeño del proyecto con respecto al plan inicial.
1 La Calidad de la Línea Base del Proyecto
El análisis EVM mide el

desempeño del proyecto con
respecto a la línea base, la
cual debe ser realista y
factible de ser cumplida.
El proyecto debe tener una

definición del alcance adecuada,
un cronograma realista y un
presupuesto factible.
Una línea base ambiciosa o

imposible de cumplir, no es el
marco de referencia requerido
para efectuar un análisis EVM.
2
Medición del
Es necesario determinar a lo desempeño Los indicadores de eficiencia SPI
largo del ciclo de vida del
actual con y CPI son útiles para efectuar
proyecto si el desempeño del
respecto a la proyecciones que permitan
proyecto está de acuerdo,
línea base determinar los resultados finales
excede o está atrasado con
aprobada. del proyecto.
respecto al plan del proyecto.
3 La Toma de Decisiones Gerenciales
Un factor que determina el éxito de un proyecto está relacionado con la

1
disposición de la alta gerencia con respecto a los indicadores del valor ganado.
Es necesario definir si la alta gerencia está de acuerdo, entiende, acepta y utiliza

2
los indicadores para la toma de decisiones.
Determinar hasta qué punto el resultado del análisis EVM del proyecto son
3
recibidos con credibilidad por parte de los tomadores de decisiones.
3 La Toma de Decisiones Gerenciales
Definir si los indicadores serán utilizados para tomar decisiones que alteren el
curso futuro del proyecto. 4
Estas decisiones implican acciones agresivas que en muchos casos requiere

5 asumir ciertos riesgos.
Por esto es importante tomar las decisiones lo más temprano y pronto posible en
4
el proyecto.
Decisiones tomadas en el 70-80% de avance del proyecto no tienen la capacidad

6 de alterar el curso del proyecto.
Preparar un nuevo EAC requiere realizar una planeación detallada
(ascendente) del trabajo restante del proyecto.
Aunque lo recomendable es preparar un EAC detallado, en algunos casos

durante la ejecución del proyecto, no existe la posibilidad de detener el
proyecto para realizar de un esfuerzo de planeación por lo cual se recurre a
las herramientas estadísticas de proyección basadas en los indicadores EVM.
Estas permiten generar un rango de estadísticas con respecto a la terminación

del proyecto, EAC, el cual puede ser utilizado para determinar si el proyecto
tiene un problema serio de costos que amerite la preparación de un EAC
detallado.
Cuando es posible evidenciar que el progreso a la fecha ha proseguido de

acuerdo al cronograma el EAC será igual al presupuesto inicial:
EAC1 = BAC (13)
Cuando resulta evidente que el
proyecto va a exceder el En este caso se acepta que los
presupuesto autorizado resulta supuestos sobre los que se basó el
necesario preparar un nuevo y estimativo original están errados o
detallado estimativo del costo del ya no son válidos o aplicables.
trabajo restante.
Este estimativo se conoce como ETC.

EAC = Costos Actuales +
Para determinar el EAC, se toman los
Trabajo Restante
costos acumulados a la fecha y se
adiciona el costo del trabajo
EAC2 = AC + ETC (14)
restante, ETC.
Desempeño Perfecto de Cronograma = 1.0
(por cada $1 peso planeado se obtiene $1 peso en valor ganado
Desempeño Perfecto de Costo = 1.0

(por cada $1 peso invertido se obtiene $1 peso en valor ganado
El más
favorable u
optimista
(mathematical
EAC)
El más
El más desfavorable
probable Rango
o pesimista
(low end de EAC´s
(high end
range EAC) range EAC)
El proceso para proyectar estadísticamente un rango de estimativos del costo
final del proyecto, se basa en los tres siguientes factores:
1 Determinar el total de los Costos Actuales incurridos a la fecha.
2 Determinar el valor del Trabajo Restante (Work Remaining, WR). Por

definición este trabajo se considera como el valor presupuestado del trabajo
que no se ha terminado si está en ejecución o no se ha empezado.
El Trabajo Restante, WR. Se expresa como:
WR = BAC – EV (15)
3 Dividir el Trabajo Restante, WR, por un factor de desempeño, (performance

factor, pf), este puede ser el CPI o el producto de CPI x SPI.
4 En el caso que exista un presupuesto de Contingencia que se ha decidido

incluir como parte del nuevo estimativo del proyecto, este debe ser asignado
a una Cuenta de Control específica para ser consumido de acuerdo a una
eficiencia de 1.0.
BAC = $100.000.
Costos actuales
Valor planeado a la AC = $60.000
fecha de corte,
PV = $50.000 Valor Ganado
EV = $40.000.
La duración del
proyecto son 40
semanas y se
efectúa un corte
para evaluar el
desempeño a las 20
semanas.
Este estimativo provee el primer indicio de que existe un problema de
sobrecostos en el proyecto.
Asume que el factor de desempeño para el trabajo restante es de 1.0.
Esto quiere decir que todo el trabajo futuro que se inicie a partir de
ahora, se efectuará exactamente de acuerdo a lo planeado.
Se utiliza en los casos en que el desempeño pasado no es un buen

indicador que prediga el desempeño futuro.
Parte de la base que los problemas que afectaron el desempeño
del pasado no ocurrirán en el futuro.
Se asume también que el desempeño futuro se realizará al plan

original.
Este es un objetivo ambicioso que requiere un control bastante

estricto.
Es útil para monitorear resultados de desempeño recientes

incluidos en reportes periódicos o incrementales.
La fórmula anterior se
puede expresar en
términos de la variación
EAC3 = AC + (BAC – EV) / 1.0 pf
en presupuesto, CV:
EAC3 = AC + BAC – EV (16)
EAC3 = BAC + (AC – EV)
EAC3 = BAC - (EV - AC)
EAC3 = BAC – CV (17)
EAC3 = $60.000 + $100.000 - $40.000

EAC3 = $120.000
Emplea información acumulada que
El es el estimativo de mayor uso determinan tendencias de
aceptado en la industria ya que comportamiento que hace de este
varios estudios han demostrado estimativo una herramienta útil de
que es una métrica confiable de proyección a futuro.
estimación.
La curva del CPI acumulado se
estabiliza al 20% de avance del
Es empleado cuando se determina proyecto. Este no tiende a variar en
que el desempeño pasado es un más de 10% a lo largo del ciclo de
buen indicador para predecir el vida del proyecto.
desempeño futuro y que las
eficiencias observadas hasta la
fecha son válidas a la terminación El CPI tiende a empeorar en la media
del proyecto. que avanza el proyecto. Un
sobrecosto detectado en el 20% de
avance del proyecto es irrecuperable.
EAC4 = Costos Actuales + Trabajo Restante
EAC4 = AC + (BAC – EV) / Cum CPI pf
EAC4 = AC + (BAC – EV) / CPI (18)
EAC4 = AC (1 + BAC/EV -1)

EAC4 = AC (BAC/EV)
EAC4 = BAC (1/CPI)
EAC4 = BAC/CPI (19)
EAC4 = $60.000 + ($100.000 - $40.000)/0.67 = $150.000

EAC4 = $100.000/0.67 = $150.000
EAC5 = AC + (BAC – EV) / Cum CPI x SPI pf (20)
EAC5 = AC + (BAC – EV) / CPI x SPI
EAC5 = BAC/CR (21)
EAC5 = $100.000 / 0.53 = $187.500
Este estimativo incorpora las dimensiones de eficiencia de

costo y cronograma. La razón para emplear la
combinación de ambos indicadores es que cuando se
presenta un atraso en el cronograma, normalmente la
manera de recuperar el atraso es emplear recursos
adicionales para realizar la misma cantidad de trabajo
autorizado.
El uso de recursos adicionales o extras resulta en un costo que no es recuperable
para el proyecto, lo cual afecta permanentemente la eficiencia del CPI.
El uso de este estimativo debe ser empleado cuando la fecha de terminación del
proyecto es la variable que domina la ejecución del proyecto. (ej. “Terminar el
proyecto en la fecha pactada a cualquier costo”).
El EAC5 también se conoce como EACS ya que está afectado por el cronograma
(Schedule). La gráfica siguiente permite observar el comportamiento de este
indicador. En algunos casos el EACS >> BAC.
Esto sucede cuando la toma de acciones correctivas es demorada debido a la

creencia de que el sobrecosto actual mejorará de alguna forma en el futuro, a
pesar del desempeño inadecuado que se evidencia a la fecha.
El indicador de desempeño del trabajo restante, To-Complete Performance Index, TCPI,
se utiliza en conjunto con el CPI. De acuerdo a la siguiente figura, el CPI representa
trabajo realizado, el TCPI representa trabajo futuro.
El TCPI indica el factor de desempeño que el proyecto debe lograr
para cumplir con los objetivos de costos del proyecto.
El TCPI es importante cuando un proyecto experimenta un

desempeño negativo en costos, es decir el CPI es menor a 1.0.
En este caso es necesario determinar si el sobrecosto implicará

adicionar recursos al presupuesto original.
El TCPI es la razón entre el Trabajo Restante y el Presupuesto

Restante. El trabajo restante se representa como WR = BAC – EV.
El Presupuesto Restante puede calcularse bajo dos escenarios:
1) Presupuesto restante = BAC – AC
TCPI(BAC) = (BAC-EV) / (BAC-AC) (22)
Corresponde a la situación objetivo en la que el proyecto es

implementado de acuerdo al presupuesto original.
TCPI(BAC) = ($100.000-$40.000) / ($100.000-$60.000)

TCPI(BAC) = 1.5
2) Presupuesto restante = EAC – AC
TCPI(EAC) = (BAC-EV) / (EAC-AC) (23)
Corresponde al caso en que no es posible alcanzar el objetivo de

presupuesto del proyecto.
En esta situación se prepara un nuevo estimativo de los fondos

requeridos para completar el proyecto, EAC.
TCPI(EAC) = ($100.000-$40.000) / ($150.000-$60.000)

TCPI(EAC) = 0.67
La Desviación a la finalización del Proyecto, Variance at
Completion, VAC, provee una indicación del sobrecosto o ahorro a
la terminación del proyecto:
VAC = BAC – EAC (24)
Utilizando el EAC4:
VAC = $100.000 - $150.000
VAC = -$50.000
Estimativo de la Duración del Proyecto
(Time Estimate at Completion, EACt)
El cálculo de EACt se utiliza para estimar la duración del proyecto

cuando se termine, teniendo en cuenta que el trabajo del
proyecto se continúa implementando a la eficiencia actual (SPI).
EACt = (BAC/SPI) / (Tasa PV) (25)
EACt = (BAC/SPI) / (BAC / #meses)
EACt = (100.000/0.80) / (100.000 / 40 semanas)

EACt = 50 semanas
% Planeado = PV / BAC (25)
% Completado = EV / BAC (26)
% Gastado = AC / BAC (27)
El CPI se puede expresar en los siguientes términos:

CPI = % Completado / % Gastado (28)
CPI = (EV/BAC) / (AC/BAC) = EV / AC
% Planeado = PV / BAC = $50.000 / $100.000 = 50%

% Completado = EV / BAC = $40.000 / $100.000 = 40%
% Gastado = AC / BAC = $60.000 / $100.000 = 60%
CPI = 40% / 60% = 0.67
Alcance del proyecto: Una vez se completen los cimientos, construir cuatro
muros contiguos, cada uno de 10 metros de alto.
Costo total planeado, BAC = $4000
Tiempo total planeado: 4 semanas
Productividad planeada: construir un muro por semana (invertir
$1000/semana)
Medición del desempeño: Se contabiliza el porcentaje completado.
Estado de avance a la primera semana: De acuerdo a lo planeado
Calcular el estado de avance a la segunda semana:
a. Los registros contables indican que $1800 fueron gastados al finalizar la
segunda semana, AC = $1800.
b. El mampostero reporta que el primer muro está terminado y que 6
metros del segundo muro se han construido, EV = $1000 + 1000*0.6 =
$1600.
C. La tendencia de los indicadores de desempeño a la segunda semana se

mantiene a lo largo del ciclo de vida del proyecto .
La tabla incluye los valores relacionados con el estado de avance del
proyecto al finalizar la segunda semana del proyecto:
TIEMPO-SEMANA 1 2 3 4 5 6 Calcular los valores del estimativo de

PLAN - PV (acum) 1000 2000 3000 4000
AC 1000 1800
costo y de duración a la terminación del
EV 1000 1600 proyecto. Estos valores se pueden
CV 0 -200
SV 0 -400
calcular haciendo uso de la siguiente
CPI 1 0.89 gráfica. Calcular los valores sombreados
SPI 1 0.80 en el cuadro.
CPI * SPI 1 0.712
EAC (math) 4000 4200
EAC (low) 4000 4500
EAC (high) 4000 5171
TCPI 1 1.091
2000
1800
1600
Solución Tabular:
TIEMPO-SEMANA 1 2 3 4 5 6 La terminación del proyecto ocurre en la
PLAN - PV (acum) 1000 2000 3000 4000
semana 6, cuando EV6=BAC, EV = 4000.
AC 1000 1800 2600 3400 4200 5000
EV 1000 1600 2200 2800 3400 4000
Esto indica que el alcance del proyecto se
CV 0 -200 ha culminado. Los costos actuales de esta
SV 0 -400 semana AC6 corresponden a los costos a
CPI 1 0.89 la terminación del proyecto AC6= EAC=
SPI 1 0.80 5000.
CPI * SPI 1 0.712
EAC (math) 4000 4200 Estimativos a la terminación del proyecto:
EAC (low) 4000 4500
EAC (high) 4000 5171 Pendiente de una recta: m = (Y2-Y1)/(X2-X1)
TCPI 1 1.091
Duración: Semanas (X) $ (Y) Eficiencia (m)
La productividad del Valor Planeado, PV, es invertir $1000 / semana 2 1600 600
La productividad del Valor Ganado, ev, es 1600 -1000 = $600 / semana EV T
6 4000
La productividad del Valor Actual, AC es 1800 - 1000 =$800 / semana
Costo: Semanas (X) $ (Y) Eficiencia (m)
AC3 = 1800 + 800 = 2600 EV 3 = 1600 + 600 = 2200
2 1800 800
AC4 = 2600 + 800 = 3400 EV 4 = 2200 + 600 = 2800 ACT
6 5000
AC5 = 3400 + 800 = 4200 EV 5 = 2800 + 600 = 3400
AC6 = 4200 + 800 = 5000 EV 6 = 3400 + 600 = 4000
Solución Gráfica:
La terminación del
proyecto ocurre en la
semana 6, cuando
EV6=BAC, EV = 4000.
Esto indica que el
alcance del proyecto se
ha culminado. Los
costos actuales de esta
semana AC6
corresponden a los
costos a la terminación
del proyecto AC6= EAC=
5000.
CONCULSIÓN
Estimativo del Costo a la terminación del proyecto = $5000
Estimativo de la Duración a la terminación del proyecto = 6 semanas
La desviación a la terminación del proyecto es de 6-4 = 2 semanas.
El desempeño del proyecto es inferior al planeado. El proyecto presenta sobrecostos y retrasos.
El proyecto requiere de la aprobación de recursos adicionales para cumplir los objetivos del proyecto.

Presentacion Análisis de Índices de Proyecciones

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Presentacion Análisis de Índices de Proyecciones

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CLASE 9: ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DE VALOR

26113 Gerencia del Valor Ganado

26113 Gerencia del Valor Ganado

Los interesados del proyecto deben definir que constituye una

Es necesario establecer límites de tolerancia o umbrales que

El objetivo es enfocarse en lo que está mal con el proyecto, en

Si el límite es muy estrecho, seguramente se presentará un gran

No existen reglas para establecer límites de tolerancia.

Reflejan el desempeño acumulado en costo o en cronograma.

Reflejan la diferencia entre el presupuesto autorizado con

La razón entre el PV por periodo de tiempo se

Tasa PV = $100.000 / 40 semanas

TV = -$10.000 / ($2.500 / semana)

El TV también se puede determinar de manera gráfica,

SV% = -$10.000 / $ 50.000 = -20%.

SVEV%, el porcentaje de variación en el cronograma basado en EV:

SVEV % = - $10.000 / $ 40.000 = -25%.

La variación refleja una desviación con respecto al trabajo

En estos casos es importante realizar un análisis de ruta crítica

Los indicadores de cronograma del EVM no proporcionan un

Definir si la actividad se encuentra en la ruta crítica, lo que implica un atraso

Analizar el riesgo que implican las actividades retrasadas. Si el riesgo es

Si las actividades atrasadas tienen holgura y no representan un riesgo

CPI = EV / AC = $40.000 / $60.000

CPII = EV / AC = $60.000 / $40.000

SPII = EV / PV = $50.000 / $40.000

La gráfica del CR a lo largo del tiempo es un indicador

Aunque el proyecto tenga un retraso con respecto a la línea

La razón EV/PV tiende a acercarse a 1 a la finalización del

Esto se debe a que si el

La figura también muestra las variaciones en el

En esta misma gráfica, se presentan los hitos

Se puede observar que ya se ha consumido algo de la

Este análisis puede ser desarrollado a nivel total del

1 La implementación de manera detallada (ascendente) del plan de proyecto .

El análisis EVM mide el

El proyecto debe tener una

Una línea base ambiciosa o

Un factor que determina el éxito de un proyecto está relacionado con la

Es necesario definir si la alta gerencia está de acuerdo, entiende, acepta y utiliza

Estas decisiones implican acciones agresivas que en muchos casos requiere

Decisiones tomadas en el 70-80% de avance del proyecto no tienen la capacidad

Aunque lo recomendable es preparar un EAC detallado, en algunos casos

Estas permiten generar un rango de estadísticas con respecto a la terminación

Cuando es posible evidenciar que el progreso a la fecha ha proseguido de

Este estimativo se conoce como ETC.

Desempeño Perfecto de Costo = 1.0

1 Determinar el total de los Costos Actuales incurridos a la fecha.

2 Determinar el valor del Trabajo Restante (Work Remaining, WR). Por

3 Dividir el Trabajo Restante, WR, por un factor de desempeño, (performance

4 En el caso que exista un presupuesto de Contingencia que se ha decidido

Asume que el factor de desempeño para el trabajo restante es de 1.0.

Se utiliza en los casos en que el desempeño pasado no es un buen

Se asume también que el desempeño futuro se realizará al plan

Este es un objetivo ambicioso que requiere un control bastante

Es útil para monitorear resultados de desempeño recientes

EAC3 = BAC – CV (17)

EAC3 = $60.000 + $100.000 - $40.000

EAC4 = AC + (BAC – EV) / Cum CPI pf

EAC4 = AC + (BAC – EV) / CPI (18)

EAC4 = AC (1 + BAC/EV -1)

EAC4 = BAC/CPI (19)

EAC4 = $60.000 + ($100.000 - $40.000)/0.67 = $150.000