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TEORA DE LAS
RESTRICCIONES
Y
LA MANUFACTURA
SINCRONIZADA
Arequipa Per
2014
Material de lectura para uso exclusivo en el Curso de Manufactura Esbelta y Teora de Restricciones,
especialmente preparado para tal fin. El material que se adjunta, ha sido reproducido solo para fines
acadmicos concretos del SEIP. Prohibida su reproduccin. UNSA. Arequipa Per, Julio 2014.
Man. Esb. y Teo. de Res. - TEORA DE RESTRICCIONES Ciro Villegas Chamorro
RESUMEN
La teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor
Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes
industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones
en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de
dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y
los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando la filosofa y
tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier
sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de
recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo,
instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella)
restringen o condicionan la salida de toda la produccin.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es
el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y de
all a de subordinarse todo el sistema para crear las soluciones simples y
compresibles por todos para sus problemas complejos.
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RECURSO RECURSO
A B MERCADO
40 Und/hora 20 Und/hora
Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser
entregada por nuestros proveedores en forma instantnea, es procesada por el
recurso A a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el
proceso productivo en el recurso B a una tasa de produccin de 20 und/hora.
Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge
entonces la pregunta clave: A que velocidad debe funcionar cada uno de los
recursos para obtener un optimo rendimiento de esta empresa?, La respuesta
es muy sencilla, para que esta planta obtenga el mximo rendimiento debe
funcionar a un ritmo de 20 und/hora, ya que carecera de sentido que el centro
de trabajo A funcione al mximo de su capacidad (40 und/hora) porque
generara un problema de acumulacin de inventarios entre los centros debido
a que B no puede procesar todo lo que A produce en una hora. Lo anterior es
lo que en TOC se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el
flujo, y a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo sincronizado que
maneje lotes de transferencia pequeos, puesto que con esto se mejora la
calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se
reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo
los niveles de inventario y los tiempos de facturacin, y todo esto a su vez
disminuye los costos del producto.
Siguiendo con la explicacin, ya se identifico que la limitacin o restriccin de la
empresa era el centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el mximo
rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo
improductivo en el proceso B. Una vez definido como explotar al mximo este
recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener
funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este
necesita. Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del
centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible que, a fuerza
de mejorar el nivel de utilizacin e incremento de capacidad del recurso B, esta
limitacin haya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a realizar un
proceso de revisin y busca de restricciones, empleando nuevamente los
cuatro pasos anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o
sistema caiga en la inercia.
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planta, de acuerdo con la idea tratada, se hace necesaria otra solucin, que
puede ser la que sigue: para tener constante el largo de la fila, sin disminuir el
ritmo de la marcha, podra hacerse que todos caminasen a un ritmo constante
marcado por los redobles de un tambor, aqul se asimilara a la capacidad de
fabricacin del elemento cuello de botella. Adems, a lo largo de la fila, se
situaran unos sargentos gritones (supervisores) para evitar que nadie ande a
mayor ritmo del que marca el tambor (CB). El tambor desarrolla la planeacin y
programacin que indica cundo debe entrar y procesarse el material, y el ritmo
del tambor indica cundo y cmo debe ser procesado el material para cada
recurso productivo. Goldratt propone atar con una cuerda al elemento cuello
de botella y al primer elemento de la fila: en definitiva, y trasladado a trminos
productivos, acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a
las necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningn
puesto de trabajo tenga la opcin de fabricar ms piezas que las que hacen
falta en cada momento. Se propone adems el ltimo elemento que completa
el sistema: el amortiguador o, para decirlo de forma ms precisa, el
amortiguador de tiempo, entendiendo por tal el intervalo de tiempo en que se
adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la
que est programado que lo consuma la limitacin.
TAC es una metodologa de planeacin, programacin y ejecucin que aparece
como resultado de aplicar TOC a la programacin de una fbrica. TAC aplica
perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace fcil de
entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al TAC. Como ya se explico en la analoga el tambor hace referencia
a los recursos cuello de botella que indican el paso de toda la planta. El
amortiguador detiene los impactos basados en el tiempo que protege el
throughput de los paros del da a da y garantiza que el recurso cuello de
botella y los que fueron procesados all y se utilizaran para ensamble, se
encuentren sin existencias. En lugar de los tradicionales Inventarios de
Seguridad "basados en cantidades de material" los amortiguadores
recomendados por TOC estn "basados en tiempo de proceso". Es decir, en
lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a
los puntos crticos con una cierta anticipacin. TOC sita amortiguadores de
tiempo solo en puntos estratgicos que se relacionan con restricciones
especficas dentro del sistema. El tiempo de preparacin y ejecucin necesario
para todas las operaciones anteriores al tambor, ms el tiempo del
amortiguador, es llamado cuerda. La liberacin de materias primas y materiales
a la planta, est entonces "atada" a la programacin del tambor, ningn
material puede entrar al proceso antes de lo que la cuerda y su longitud le
permite, de esta forma cada producto es "halado por la cuerda" a travs de la
planta. Esto sincroniza el flujo de todas las operaciones al ritmo del tambor,
obtenindose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja
red de procesos de una fbrica. El mtodo de programacin TAC conlleva a
beneficios considerables en la cadena logstica de suministros, asegurando que
la planta est operando a la mxima velocidad con un nivel bajo de inventarios
y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.
Hasta ahora se ha visto que la Teora de las Restricciones es una nueva forma
de pensamiento de direccin organizacional, que entra a contradecir y chocar
con los principios y tendencias tradicionales de direccin de las empresas
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manejadas por muchos aos con los parmetros de medicin que le marca la
contabilidad de costos clsica. Tal vez, esto ha sucedido porque hasta hoy los
directivos de las grandes empresas han sido financieros o administradores de
empresa que han tenido la visin y medicin de la empresa por centros de
trabajo tal como a ellos les ensearon. Esta tendencia empieza a dar un giro
sustancial y se origina afortunadamente en que el manejo de las empresas a
cambiado y se toma en cuenta para la toma de decisiones los conceptos que
los ingenieros podemos aportar, y a comentario personal y sin desmeritar las
otras profesiones considero que nosotros tenemos una visin global de todos
los aspectos que se presentan en una empresa y en su entorno, con lo cual
nos es menos difcil comprender las nuevas formas de pensamiento. Una de
ellas es el pensamiento de la empresa como un todo, como un sistema, los
expertos lo han llamado pensamiento sistmico y en los ltimos aos empez a
fortalecerse con nuevas filosofas de gestin empresarial como Calidad Total,
Sistemas de Produccin Justo a Tiempo, Reingeniera, Organizaciones
Inteligentes y por supuesto TOC. Todas estas tienen en comn la afirmacin
que la empresa es un sistema y se sustentan en la Teora General de los
Sistemas. Las filosofas empresariales antes mencionadas pretenden conseguir
que nuestras empresas funcionen de acuerdo a estos nuevos conceptos, cada
una de ellas aporta herramientas para facilitar este cambio en la direccin,
herramientas que por lo general se complementan o tienen aspectos en comn
entres si, por ejemplo, TOC y la Manufactura Sincrnica, Lneas de ensamble y
Justo a Tiempo, tienen en comn aspectos como: no se concentran en
balancear las capacidades sino en sincronizar el flujo de proceso, por lo cual
los recursos no se ponen solo en funcionamiento, se utilizan. En ellas tambin
el grado de utilizacin de un recurso que no es cuello de botella es controlado
por las otras restricciones del sistema, aquella que tiene menor capacidad.
Finalmente todos estos sistemas de produccin tienen como objetivo ganar
dinero rpido y eficientemente, por lo cual buscan vender sus productos de
manera rpida y manejan niveles de inventarios bajos trabajando con lotes de
proceso y transferencia bajos.
La utilizacin de estos sistemas de produccin y en especial TOC puede
resultar una ilusin en nuestro medio, pero porque no hacer el intento de
cambiar la forma de pensar y aplicarlas, si empresas exitosas como 3M
corporation, AT&T, Nortel, Delta Airlines, Ford Electronic, General Motors
Corporation, Intel International, Wester Textile Products, entre otras utilizan
TOC como sistema de produccin y afirman obtener resultados como la
reduccin de su Lead Time, mejora en el cumplimiento de las fechas de
entrega al cliente, reduccin de sus inventarios, incremento en las ventas,
incremento en las utilidades netas y reduccin de sus gastos indirectos de
fabricacin, y por supuesto, han logrado llegar rpidamente a la meta, han
conseguido dinero.
Queda pues planteado el interrogante, quieren las empresas nuestras
conseguir dinero, quieren llegar a la meta?, la solucin no es compleja, resulta
ser demasiado sencilla, solo es cambiar el pensamiento tradicional y pensar en
la empresa como un todo.
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2. HISTORIA
Esta metodologa de administracin fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt en 1979 y
desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en la mejor forma de administrar
cualquier tipo de empresa. Por diseo, esta teora est preparada para evolucionar y
actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de realidad, estos cambios
se transmiten mediante conferencias anuales de graduados en TOC, en las que se
discuten e intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques; desarrollados a
travs de la red mundial de asociados.
La Teora de Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las
soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro),
para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora contina.
Esta filosofa ha sido ampliamente difundida con la publicacin de los libros del Dr.
Eliyahu Goldratt, el primero de ellos: "La Meta" ha vendido ms de 800,000
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ejemplares. Otros libros del mismo autor "El Sindrome del Pajar" y la continuacin de
La Meta: "No Fue la Suerte" estn teniendo el mismo xito.
Actualmente la difusin de La Teora de Restricciones es responsabilidad del Abraham
Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eliyahu Goldratt. La cual es una organizacin
internacional, cuyo objetivo es el continuo desarrollo y la enseanza de la "Teora de
Restricciones". La sede oficial del Instituto est localizada en: 442 Orange Street, New
Haven, Connecticut, U.S.A. 06511; el Instituto tiene oficinas sucursales en varios
pases como: Inglaterra, Espaa, Holanda, Africa y Mxico.
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GASTOS = GO = Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para producir
el Throughput.
UTILIDAD NETA = T - GO
De tal forma que cualquier miembro de la organizacin puede enfocar su trabajo sobre
estos medidores globales y estar seguro que tendr un impacto positivo en la meta de
la empresa.
La pregunta que se suscita es: Cul de estos medidores es el ms importante? En
este aspecto, Teora de Restricciones discrepa con la importancia fijada hace muchos
aos por la Contabilidad de Costos, cambiando las importancias relativas a nuestra
realidad actual, como se muestra en el siguiente esquema:
REGLA 1.
De este anlisis resulta claro entender porqu los recursos no-cuellos de botella no
deberan utilizarse al 100% de su capacidad. Mas bien, estos recursos deben
programarse y operarse con base a las otras restricciones en el sistema.
REGLA 2.
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REGLA 3.
No-cuello de botella
Sin embargo, existe una ventaja al reducir los tiempos de preparacin de mquinas
no-cuello de botella. Debido al tiempo ms pequeo de preparacin, pueden realizarse
ms preparaciones y por lo tanto reducir los tamaos de lotes. A pesar de que
tamaos de lote ms pequeos no incrementan la facturacin, tienden a reducir los
niveles de inventarios y algunos gastos de operacin.
REGLA 4.
REGLA 5.
Los cuellos de botella gobiernan tanto la facturacin como el inventario
en el sistema.
REGLA 6.
REGLA 7.
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El Lema de Goldratt:
3.3 CAPACIDAD
Y X
X Y
Y1 Y2
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X1 X2
Montaje
Y
Por otra parte, si X se detiene durante una hora, la produccin total alcanza 234
unidades; esto no se puede recuperar y se pierde. Esta situacin ilustra que el recurso
Y debe sincronizarse con el recurso X para balancear el flujo.
En el caso 2, el recurso X produce 240 unidades por semana que alimentan al recurso
Y, que puede procesar estas unidades en 24 horas. Mientras haya material disponible,
X puede continuar produciendo una produccin total mxima. Este caso tambin
ilustra el concepto de tamao de lote de transferencia.
Definamos el lote de proceso como las 240 unidades por semana que deben
procesarse a travs del sistema. Si las 240 se procesas primero en X y despus se
mueven como lote a Y, el tiempo de entrega total de las 240 unidades ser de 64
horas (40 horas en X ms 24 horas en Y).
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inventario de 160 unidades por semana. En este caso es importante que los recursos
2Y estn sincronizados con la demanda.
El caso 4 ilustra la situacin en que ambas capacidades son de 240 unidades por
semana, o en que la demanda es mayor que la capacidad de cualquiera de las dos,
aun si las tasas de produccin total son diferentes para X1 y X2. Por ejemplo,
digamos que X1 tiene una tasa de produccin total de 240 unidades por semana,
mientras que X2 tiene una tasa de 200 unidades por semana. Si la demanda es de
260 unidades a la semana, entonces ambos sern cuellos de botella porque su
capacidad es menor que la demanda que les corresponde atender. Si la demanda
fuera de 240 por semana, entonces X2 sera un recurso cuello de botella y X1 sera no
cuello.
El caso 5 muestra porqu estos dos recursos deben estar sincronizados cuando
alimentan una operacin de montaje. Mantenga la produccin total en 240 para X y en
400 para Y. Es evidente que la operacin de montaje no permitir la produccin de
ms de 240 unidades por semana, porque el recurso X es la restriccin. Advirtase
que, por ello, el recurso Y debe estar sincronizado en 240 por semana, si no, el
inventario se acumular despus de Y y antes de la operacin de montaje.
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2- Restricciones de Polticas
En la grfica que se presenta al final de este prrafo, se trata de hacer una analoga
en la que se compara una empresa con un tubo con incrustaciones (sarro o residuos
que le disminuyen su dimetro).
En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero (va inventarios, mejoras,
inversiones, etc.) y por el lado derecho sale solamente el dinero generado por la
empresa (va la venta de sus productos o servicios). En el caso del tubo (y asumiendo
una presin constante), no importa que tanta agua le metamos por el lado izquierdo, la
cantidad de agua que puede salir por el lado derecho depende solamente de la parte
ms estrecha del tubo y no de la cantidad total de incrustaciones que tenga; de hecho
si hacemos alguna limpieza del tubo y no llegamos a quitar la incrustacin que causa
la mayor estrechez, todo el trabajo ser en vano.
Ntese que las restricciones mencionadas en el dibujo del tubo se refieren a las dos
clases: Restricciones Fsicas, como la de capacidad de mquinas y Restricciones de
polticas, como la de incentivos.
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antes que su anterior) y por la existencia de "Murphy" (Ley de Murphy: si algo puede
salir mal, va a salir mal) existen fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de
producto a travs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en (cuando
menos) tres escenarios: Materias Primas, Proceso y Mercado; en cada uno de ellos la
medicin del "Throughput" se analiza de diferente forma, neutralizando las
interpretaciones fijas de la Contabilidad de Costos. Para obtener la mejora continua en
el caso de las restricciones fsicas, La Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo
de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
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Efto-2
Efto-1
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Problema
Raz
Condicin Prerrequisito
Necesaria #1 #1
Opuesto al
Problema Raz Conflicto
Prerrequisito
Condicin
18 #2, opuesto al
Necesaria #2
#1
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Condicin Prerrequisito
Necesaria #1 #1
Neutralizacin
de supuestos
Opuesto al
que dan
Problema Raz
validez a la Conflicto
condicin
necesaria
Prerrequisito
Condicin
#2, opuesto al
Necesaria #2
#1
Opuesto
a Efto-5
Opuesto
= a Efto-1 Consecuenci
= a esperada
Consecuencia
esperada Opuesto = =
a Efto-3
Opuesto
a Efto-2
Consecuencia
esperada Inyeccin
Opuesto
19 del complementaria
problema
raiz
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Objetivo1. Maximizar las comisiones por ventas sobre el ingreso por ventas.
5 das por semana x 3 turnos x 8 horas x 60 min. = 7200 minutos por semana.
A = 13 B = 131 C = 13 D = 131
La ganancia bruta por semana (precio de venta menos materias primas menos gastos
operativos) es:
Ganancia bruta por semana = precio de venta materias primas gastos operativos
Tabla 7.2
Producto Precio de venta Costo de materias Ganancia
primas bruta
A 30 18 = 12
B 32 22 = 10
C 30 18 = 12
D 32 22 = 10
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A y C tiene la ganancia bruta mayor, por lo que la relacin ser 10:1:10:1 para A, B, C
y D. El trabajador 2 es la restriccin y tiene 7200 minutos disponibles por semana.
Como A y B requieren 20 minutos, y C y D requieren 30 minutos, entonces:
10x20 + 1x20 + 10x30 + 1x30 = 7200
550x = 7200
x = 13
El nmero de unidades que hay que producir sera:
A = 131 B = 13 C = 131 D = 13
Tabla 7.3
El producto A genera la mayor ganancia bruta por hora del trabajador 2, por lo que la
relacin sera 10 : 1 : 1 : 1 para A, B, C y D.
280x = 7200
x = 25.7
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En resumen, al usar tres objetivos diferentes de ventas para decidir cunto fabricar de
cada producto, se obtuvieron tres resultados diferentes:
4. MANUFACTURA SINCRONIZADA.
En su innovadora novela The Goal, Goldratt utiliza el concepto de un grupo de boy
scouts en una salida al bosque, para ilustrar el concepto de la sincronizacin.
Consideremos el caso de un grupo de boy scouts que marcha en fila india como algo
anlogo al flujo del proceso. Durante la marcha, algunos irn ms lentos que otros. Si
se permite que cada uno fije su propio paso (produzca a su propia velocidad), la fila se
alargar (igual que se incrementar el inventario de produccin en proceso). Nuestra
meta es mantener la tropa agrupada, porque la persona ms lenta es la que determina
cundo llegarn todos a su destino. De manera que el cuello de botella (la persona
ms lenta) es el recurso que determina la produccin total.
Una segunda posibilidad, es dejar a todos en el orden original y atarlos con una cuerda
para tener la seguridad de que no se separen (la lnea de montaje a su propio paso!).
Esta estrategia funcionar en sistemas con productos que pueden producirse de
manera econmica en las lneas a su propio paso, pero es intil en un taller de
trabajos.
Una tercera posibilidad es tener un tambor que fije el paso en la operacin inicial
(materias primas). Los que siguen en la fila tienen que escuchar el tambor y seguir su
ritmo, o se abrirn espacios conforme se rezaguen. Si el muchacho ms lento no
mantiene el paso con el tambor, entonces ste y todos los que vienen detrs quedarn
separados de la tropa que va al frente.
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Para ver como funciona esto con un flujo de productos, se observa en la figura. El
CCR (crculo negro) determina la produccin total; corresponde al tambor que
determina la produccin total de toda la operacin. Las operaciones que siguen al
CCR se programarn de acuerdo con el programa del mismo. Una cuerda,
representada por la lnea de puntos, se ata a la operacin inicial en el nivel de las
materias primas.
Amortiguador de
CCR (tambor)
Tiempo Cuerda
Articulos
Terminados
Materias
Primas
Amortiguador de Tiempo
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presentan interrupciones que puedan durar dos das, ser una buena idea tener un
amortiguador de inventario de tres das justo antes del CCR. De manera que si se
presenta una interrupcin de dos das, el CCR tendr un inventario de tres das que
podr continuar sin que se pierda tiempo de produccin.
En la figura se nota que los amortiguadores estn justo antes del CCR y justo antes de
la operacin final de montaje. El programa CCR suministra el flujo a esta operacin
final. La lnea que suministra las dems partes al montaje final tambin debe estar
protegida, para asegurar que no se interrumpa el programa de montaje final por
problemas en esta lnea derecha. Debe establecerse un amortiguador de tiempo al
frente de cualquier operacin de montaje que requiera de una parte de esta lnea.
Entonces se programa la lnea de acuerdo con el programa de montaje final, y ste se
protege contra las posibles interrupciones de la lnea.
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4.2 EJEMPLO
CCR
A B C D
300
E F
400 360
SOLUCION:
1. La capacidad ms baja est en el proceso C, con una tasa de 240 unidades por
semana. Este cuello de botella determinar la produccin total de todo el proceso.
Debe localizarse un amortiguador de tiempo antes de C, con una cuerda que vaya
de regreso hasta A.
5. El montaje final tambin ser conducido a una tasa de 240 unidades por semana.
Ahora estn balanceados todos los flujos, no las capacidades. Algunos de los
centros de trabajo tendrn capacidad en exceso, pero sta no debe utilizarse al
mximo so pena de incurrir en la acumulacin de inventarios. El enfoque tambor-
amortiguador-cuerda se ilustra en la figura:
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Amortiguador de CCR
Tiempo
A B C D
240 240
(400) (360)
5. CONCLUSIONES
- La Teora de las Restricciones (TOC) es una metodologa sistmica de
gestin y mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que la
hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.
- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque
algo se lo esta impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisin errneos.
- Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido
sino se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu
razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran.
Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores
financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no
informan el clima laboral de la empresa, ni la satisfaccin de los clientes, ni la
calidad de elaboracin de sus productos y servicios. Y en el caso de TOC nos
indican donde se estn generando las restricciones que impiden llegar a la
meta.
- Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los
gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y
cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta
difcilmente ser alcanzada.
- La nica y verdadera va para mejorar realmente el funcionamiento de una
empresa segn los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus
restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentran externa o
internamente.
- Empresas exitosas en el mbito mundial, que han optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sistmico, y han adoptado TOC como
su sistema de produccin, han llegado fcilmente a la meta, y hoy gozan de
gran reconocimiento internacional.
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- TOC es una filosofa que esta basada en el Pensamiento Sistmico, por tal
razn al pretender que las empresas peruanas acten bajo este pensamiento,
se debe empezar por un cambio organizacional y cultural, con un aprendizaje
de este nuevo pensamiento, y rompiendo con el paradigma de direccin
tradicional.
EJERCCIOS
Pregunta 1: Hay tres productos, A, B y C, que se venden en el mercado a 50, 75 y 60
dlares por unidad, respectivamente. El mercado absorber todo lo que se produzca.
Hay tres centros de trabajo, X, Y y Z, que procesan productos de acuerdo a la secuencia
que se muestra en la figura, donde se indican los tiempos para cada centro de trabajo. En
cada centro se agregan las materias primas, piezas y componentes para fabricar cada
producto. El costo por unidad de estos materiales aparece como MP.
MP MP MP
$10 $30 $15
MP MP MP
$4 $18 $5
MP MP MP
$6 $12 $20
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A B C
Cuello de
X botella
Cuello de
botella X
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BIBLIOGRAFA
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www.geocities.com/jgozio/PROD/ Art_TOC_meta_de_las_org.doc.
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