ADMINISTRACION DE RESTRICCIONES

Supongamos que una empresa reestructuró uno

de sus procesos por medio de la reingeniería,
pese a todo, los resultados fueron
decepcionantes. Los costos siguen siendo altos y
la satisfacción de los clientes sigue siendo baja.
¿Cuál podría ser el problema?. La respuesta puede
ser las restricciones que quedan en uno o mas
pasos de los procesos de la empresa.
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UNA RESTRICCION: es cualquier factor que limita

el desempeño de un sistema y restringe su
producción.
CAPACIDAD: es la tasa de producción máxima de
un proceso o sistema.
Cuando existen restricciones en cualquiera de los
pasos, es que puede haber demasiada capacidad
en algunos departamentos y muy poca en otros.
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Las restricciones pueden presentarse en cualquier

punto de la cadena de suministros, en los
proveedores o clientes de la empresa, o dentro de
uno de los procesos de la compañía, como
desarrollo de productos y servicios o surtido de
pedidos. Identifican tipos de restricciones:
FISICAS: (capacidad de maquinas, mano de obra,
o estaciones de trabajo escasez de material, pero
podría ser espacio o calidad).
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DE MERCADO: (la demanda menor que la

capacidad).
AMINISTRATIVAS: (políticas, indicadores de
medición o modo de pensar que crean
restricciones que entorpecen el flujo de trabajo).
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CUELLO DE BOTELLA: es un tipo especial de

restricción que se relaciona con la falta de
capacidad de un proceso y, por tanto, también se
conoce en ciertas condiciones como recurso de
restricción de capacidad (CCR, del ingles capacity
constraint resorce).
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PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD A

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

TEORIA DE ECONOMIA Y DESECONOMIA DE ESCALA

RESTRICCIONES

IDENTIFICACION Y ADMINISTRACION DE ESTRATEGIAS DE OPORTUNIDAD Y TAMAÑO

CUELLOS DE BOTELLA DE LA CAPACIDAD

DESICIONES SOBRE LA MESCLA DE PRODUCTOS METODO SISTEMATICO PARA TOMAR

USANDO CUELLOS DE BOTELLA DESICIONES SOBRE CAPACIDAD
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LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC , del ingles

teoría of constraints): es un método sistemático
de administración que se centra en administrar
activamente las restricciones que impiden el
progreso de la empresa hacia su meta de
maximizar el total de fondos o ventas con valor
agregado menos los descuentos y los costos
variables.
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Eli Goldratt, un reconocido analista de sistemas

empresariales desarrollo esta teoría. Esta describe
un proceso deliberado para identificar y superar
las restricciones. El proceso se centra no solo en la
eficiencia de los procesos individuales, sino
también en los cuellos de botella que limitan el
sistema en su conjunto.
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Los métodos de la TOC aumentan las utilidades de

la empresa con mayor eficacia que los métodos
tradicionales de contabilidad de costos porque
son mas sensibles al mercado. La mayoría de los
métodos de contabilidad de costos se centran en
maximizar la producción de los procesos
individuales en el corto plazo, en lugar de
centrarse en lograr que los materiales fluyan con
rapidez a través de todo el sistema.
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Sin embargo este método no incrementa las

utilidades en todo el sistema si se crean cuellos de
botella. Para amentar las utilidades, las empresas
deben estudiar el panorama general: como
pueden mejorar sus procesos para aumentar los
flujos de trabajo de la empresa en su conjunto o
reducir sus niveles de inventario y personal
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MEDICION DE LA CAPACIDAD, UTILIZACION Y

DESEMPEÑO: Como es lógico, un gerente tiene
que medir la capacidad de los procesos para
administrar las restricciones a corto plazo y aplicar
la TOC. Ninguna medición de la capacidad es
aplicable a todas las situaciones. Un comerciante
minorista mide la capacidad en función del valor
monetario de las ventas generadas por metro
cuadrado.
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MEDICION DE LA CAPACIDAD, UTILIZACION Y

DESEMPEÑO: Una aerolínea usa como medida de
capacidad el numero de asientos-milla disponibles
al mes. Un teatro mide la capacidad por el
numero de sus localidades. Un taller tiene como
medida de capacidad el numero de horas
maquina. En general, la capacidad se expresa en
cualquiera de estas dos formas: en términos de
sus mediciones de salida del producto o como
mediciones de insumos.
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Las mediciones basadas en producción son mas

útiles cuando se aplican a procesos individuales
dentro de la empresa, o cuando la empresa
provee una cantidad relativamente pequeña de
servicios y productos estandarizados.
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Las mediciones basadas en los insumos se

utilizan generalmente en procesos flexibles de
bajo volumen, como los que se asocian con un
fabricante de muebles a la medida. En este caso el
fabricante podría pedir la capacidad en términos
de los insumos, como el numero de estaciones de
trabajo o la cantidad de trabajadores
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LA UTILIZACION: la utilización es el grado hasta el

cual se usa actualmente el equipo, el espacio de
mano de obra se mide como la razón de la tasa
promedio de producción a la capacidad máxima
(expresada como un porcentaje)

tasa promedio de producción

Utilización = capacidad máxima X100%
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La tasa promedio de producción y la capacidad

deben medirse en los mismos términos, ya sea en
tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de
utilización indica la necesidad de agregar
capacidad adicional o eliminar aquella que es
innecesaria. La principal dificultad para calcular la
utilización radica en definir la capacidad máxima,
es decir, el denominador de la razón.
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Aquí nos referimos a la capacidad máxima como

el nivel mas alto de producción que un proceso
puede sostener razonablemente durante un
periodo largo de tiempo, con horarios de trabajo
realistas para los empleados y el equipo que ya
esta instalado, en algunos procesos, el nivel de
capacidad implica una operación de un turno, en
otros implica una operación de dos turnos.
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Es posible que un proceso funcione mas allá de su

nivel de capacidad usando métodos marginales de
producción, como tiempo extra, turnos
adicionales, reducción temporal de las actividades
de mantenimiento, personal de apoyo,
subcontratación, etc., aun cuando todas las
operaciones mencionadas ayudan a cubrir picos
temporales de producción, no es posible
sostenerlas por mucho tiempo.
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Los empleados no quieren trabajar demasiadas

horas extras por periodos prolongados, por lo que
la calidad decae. Además, los costos asociados
con el tiempo extra incrementan los costos
globales de la empresa.
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Principios fundamentales de la TOC: el principal

concepto en que se basa la TOC es que los cuellos
de botella deben programarse para maximizar su
producción de servicios o productos, sin dejar de
cumplir con las fechas de terminación prometidas,
los 7 principios fundamentales de la TOC que giran
en torno del uso y programación eficiente de los
cuellos de botella, y el mejoramiento del flujo de
producción, se resumen en seguida:
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7 principios fundamentales de la TOC:
1.- la atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no
en equilibrar la capacidad.
2.- la maximización de la producción y la eficiencia de
cada recurso no maximiza la producción en todo el
sistema.
3.- una hora perdida en un cuello de botella o un recurso
restringido es una hora perdida en todo el sistema. En
contraste una hora ahorrada en un recurso que no
incluye un cuello de botella es un espejismo, porque no
contribuye a que todo el sistema sea mas productivo.
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7 principios fundamentales de la TOC:
4.- Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de
botella para impedir que queden ociosos, y frente a los
puntos de ensamblaje y envió para proteger los
programas de los clientes. Deben evitarse generar
inventarios en cualquier otra parte.
5.- el trabajo, trátese de materiales, información que se
procesara, documentos o clientes, debe introducirse en el
sistema solo con la frecuencia que los cuellos de botella
lo necesiten. Los flujos del cuello de botella deben ser
igual a la demanda del mercado. Ajustar todo de acuerdo
con el recurso mas lento minimiza el inventario y los
gastos de operación.
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7 principios fundamentales de la TOC:
6.- Activar un recurso que no constituye un cuello de
botella (usarlo para mejorar la eficiencia que no
incrementa la producción) no es lo mismo que utilizar el
recurso cuello de botella (que si conduce a una mejor
producción). La activación de los recursos que no
constituyen cuellos de botella no pueden incrementar la
producción ni promover un mejor desempeño de las
mediciones financieras.
7.- toda inversión de capital debe considerarse desde la
perspectiva de un impacto global de la producción (P),
inventario (I), y gastos de operación (GO).
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5 pasos para la aplicación practica de la TOC:

1.- identificar el o los cuellos de botella

2.- explorar el o los cuellos de botella
3.- subordinar todas las demás decisiones al paso 2
4.- elevar el o los cuellos de botella
5.- no permitir que la inercia se imponga
 LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Los cuellos de botella en una empresa pueden ser

internos o externos, y típicamente representan los
procesos o un paso que tiene la capacidad menor
y la tasa de producción (por unidad de tiempo)
mayor, es decir, el tiempo total que dura un
proceso de principio a fin.