Liderazgo - (3 LOS PRINCIPIOS Y EL ARTE DEL LIDERAZGO)

3
Los principios y el arte del liderazgo

J. Octavio Ruiz Speare
Ser líder es como ser una dama. Si tienes que decir

a la gente que lo eres, entonces no lo eres.
Margaret Thatcher
Es muy importante en la formación de los líderes clínicos (ver el capítulo 6) saber

que liderar es un arte y que, además de tener el instinto natural que pueda existir
para ejercerlo, es necesario conocer sus principios y su significado, y desarrollar
los conocimientos y habilidades que unidos a la experiencia pueden fomentar su
desarrollo.
En el capítulo 8 se describen los aspectos de liderazgo que diferencian a un
líder de un jefe. Una de las principales funciones del líder es educar, instruir y
conducir a sus subordinados para desarrollar la comprensión y cooperación entre
todos para lograr el objetivo común.
E Editorial Alfil. Fotocopiar sin autorización es un delito.
Un concepto fundamental para desarrollar y ejercer el liderazgo de largo al-

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cance —el que aguanta la prueba del tiempo— tiene que construirse sobre la au-
toridad.1 La autoridad de un líder siempre se funda en el servicio y el sacrificio
hacia los demás. Cuando alguien forja autoridad sobre la gente o sus seguidores
se gana el derecho a ser llamado líder. El mayor líder es el que más ha servido
(figura 3–1).
El que quiera ser el primero debe antes ser servidor.

Si quieres mandar, tienes que servir.
Jesucristo
35
Ruiz, Speare, Octavio. Liderazgo, Editorial Alfil, S. A. de C. V., 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=5885003.
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36 Liderazgo (Capítulo 3)
Liderazgo
Autoridad
Servicio y sacrificio
¿Quieres ser líder?
Figura 3–1. La autoridad. Tomado de: Hunter JC: La paradoja (The servant). Barcelona,
Urano, 1996.
AUTORIDAD
Se define como autoridad el poder que gobierna o ejerce el mando de hecho o de

derecho.2 Es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por
su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna manera.
“Un jefe ha de ser capaz de crear un espíritu de confianza en los que están bajo sus
órdenes. Ha de ser capaz de afirmar su autoridad, y la autoridad deriva de su presti-
gio.” Al filo de la espada, Charles de Gaulle.3
“La autoridad es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, valor y seve-

ridad.” El arte de la guerra, Sun–Tzu.4
AUTORIDAD Y LEALTAD
“Si se producen murmuraciones, falta de disciplina y los “soldados” hablan mu-

cho entre sí, quiere decir que se ha perdido la lealtad entre la tropa”. El arte de la gue-
rra, Sun–Tzu.5
“Mira por tus soldados como miras por un recién nacido, así estarán dispuestos
a seguirte hasta los valles más profundos; cuida de tus soldados como cuidas de tus
bien amados hijos y morirán gustosamente contigo. Pero si eres tan amable con ellos
Los principios y el arte del liderazgo 37
que no los puedas utilizar, si eres tan indulgente que no les puedes dar órdenes, tan
informal que no puedas disciplinarlos, tus soldados serán como niños mimados y, por
lo tanto, inservibles”. El arte de la guerra, Sun–Tzu.4
Entre los miles de artículos y cientos de libros escritos sobre liderazgo, en 1984
el Dr. Robert Wess publicó Los secretos de liderazgo de Atila,6 que con un princi-
pio difícil para su publicación y distribución ha llegado a ser un libro clásico de
liderazgo que ha llegado a parar a manos de una multitud de personas con todo
tipo de actividades: políticos, empresarios, militares, académicos, investigado-
res, deportistas y cualquier persona común.
¿Por qué el Dr. Wess escogió a un personaje como Atila, considerado un tirano,
para ser en una forma metafórica el líder por excelencia en su libro? El personaje
fue seleccionado discutiendo el contenido de su libro con su familia, a quien lla-
mó su tribu nómada. Su hijo de sólo 10 años fue de ayuda para escoger al persona-
je, y su esposa aportó importantes conceptos a través del estudio del comporta-
miento de líderes en todo los aspectos de la vida. Atila, rey de los hunos, es un
personaje ambiguo, descrito a través de la historia como un tirano bárbaro de la
peor calaña. Sus hordas destruían con crueldad bellos y tranquilos pueblos de zo-
nas rurales, saqueando y arrasando ciudades habitadas por ciudadanos más civili-
zados de naciones europeas. Atila es un personaje que sirve como ejemplo uni-
versalmente aceptado de las cualidades y atributos más odiados en los líderes de
cualquier generación, organización o causa.6
La mayoría de los libros sobre liderazgo están basados en personajes cuya vida
y logros los representan como hombre o mujeres socialmente aceptables y han
llegado a la cumbre en el campo de los negocios, la medicina, los deportes, la en-
señanza, las artes, la religión y las actividades militares. En ocasiones es difícil
extraer de estos libros la esencia de los principios del liderazgo, pero más difícil
aún es aplicarlos en nuestras actividades de la vida diaria.
Ningún modelo o sistema para desarrollar liderazgo puede anticipar las cir-
cunstancias y situaciones en las cuales una persona ha de influir en las acciones

de otras. Se considera que los temas expuestos en este libro, especialmente los
que se plantearán a continuación, pueden lograr ese objetivo con mayor facilidad.
Según el Dr. Wess, a la vista de hoy este personaje tiene cualidades buenas que
dan significado de liderazgo, cuyos conceptos son aplicables a la práctica diaria
y fáciles de entender; por eso gran parte de este capítulo se dedicará a la descrip-
ción de los que son los más importantes y aplicables para la práctica del liderazgo.
DE ATILA AL SIGLO XXI
Los hunos eran considerados bárbaros, no cocinaban la carne, vivían a caballo

y dormían y hacían el amor en las carretas. Para aquellos que no están familiariza-
dos con la historia de Atila ahora se mencionan algunos datos importantes res-
pecto a este personaje.
Nació en las llanuras del Danubio hacia 395 d.C., y fue hijo del rey Mundzuick,
cuya estirpe de 32 generaciones mantenía las características de los mongoles.
Desde niño aprendió las técnicas tradicionales de los hunos, era un excelente ji-
nete y manejaba con maestría el arco, la lanza, el lazo, la espada y el látigo. Siendo
niño murió su padre y quedó en manos de las sucias políticas de su tío Rodas. A
los 12 años de edad fue parte del intercambio perpetuado por los romanos, por
lo que Atila fue a la corte romana y, por su parte, Rodas acogió a Aecio, un joven
romano que posteriormente sería su enemigo de por vida. Atila aprendería la si-
tuación del imperio romano, junto con sus políticas, fuerzas militares, técnicas
de mando y enseñanzas para futuros dirigentes y diplomáticos. A su regreso, con
la muerte de su hermano Bleda, Atila se convirtió en el rey de las tribus del valle
del Danubio. Una vez convertido en rey empezó a unificar a las otras tribus. En
pocos años organizó un gran ejército, y a los 32 años de edad ya había invadido
Italia en dos ocasiones; en el año 452 tuvo a Roma a sus pies sin invadirla. Murió
a los 50 años de edad en su noche de bodas, quizá envenenado por su nueva espo-
sa, una bella joven que era hija de un jefe tribal ejecutado por Atila por haberse
sublevado contra él. En general, el mundo occidental desconoce el legado de Ati-
la, ya que es considerado un individuo cruel y despiadado, características simila-
res a las de los líderes de generaciones posteriores. Poco se sabe de las acciones
históricas de un individuo de mente abierta, lleno de ideas y civilizador, que su-
peraron con mucho a las de Alejandro Magno y Julio César.7
A través de la metáfora expresada en estas líneas se espera entender las carac-
terísticas de los valores y principios que, como en el caso de Atila, distinguen a
los que dirigen de los que se contentan con seguir.
“El liderazgo es el privilegio de tener la responsabilidad de dirigir las acciones de

otros para llevar adelante los propósitos de la organización en diferentes niveles de
autoridad y sin perder de vista tanto los éxitos como los fracasos”.
SECRETOS DEL LIDERAZGO DE ATILA
Cualidades del liderazgo6
“Mientras nos hayamos reunidos en este consejo, yo, Atila, he reunido mis pensa-
mientos más íntimos referentes a las cualidades de liderazgo. Los conoceréis para
que vosotros y vuestros subordinados podáis estar mejor preparados para dirigir
a los hunos.
S “No existe una manera rápida de formar líderes, los hunos lo deben apren-
der a lo largo de la vida.
S “Debemos enseñar estas cualidades a nuestros jóvenes guerreros si quere-
mos que se conviertan en jefes experimentados.
S “Para dirigir hábilmente a nuestra nación debemos contar con jefes que po-
sean, entre otras, las siguientes cualidades especiales, en la que las expe-
riencias los harán maestros.”
Las cualidades son:
S Lealtad S Espíritu de victoria

S Valor S Seguridad en sí mismo
S Deseo S Tacto
S Resistencia emocional S Responsabilidad
S Resistencia física S Credibilidad
S Comprensión S Tenacidad
S Decisión S Fiabilidad
S Anticipación S Organización
S Oportunidad
Se sugiere que de manera metafórica el lector compare estas cualidades con las
necesarias para desempeñarse en el área médica como jefe de un departamento,
especialmente en cirugía; asimismo, se recomienda que los residentes las ejerzan
para llegar a cumplir sus objetivos.
Lealtad
Es el cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad, el honor y la actitud

de bien. Estar en desacuerdo no significa deslealtad, y quien da su opinión debe
ser escuchado.
Todo huno que participe o influya acciones en contra de la tribu debe ser desti-
tuido en forma fulminante.
Valor
Los jefes deben ser valientes, desconocer el miedo y cumplir las misiones acep-
tando los riesgos del liderazgo. El papel de un jefe implica periodos de soledad,
desesperación e igualmente en ocasiones sentirse objeto de burla o rechazo.
Deseo
Nadie se mantiene como jefe si no le guía un firme deseo personal, un afán en

influir en la gente, los procesos y los desenlaces.
Nunca se debe colocar a un guerrero en una posición de mando que no desea
desempeñar.
Resistencia física
Los hunos deben tener jefes que sean capaces de soportar las exigencias físicas
de sus tareas de liderazgo. Los jefes no pueden dirigir desde su lecho.
Comprensión
Los jefes deben desarrollar su comprensión, es decir, deben saber, aprender y en-
tender los valores de otras culturas, creencias y tradiciones. No deben confundir
la comprensión con la simpatía. Ante todo, hay que perseguir el bien de la tribu
o nación mediante la diplomacia sutil o la acción en la batalla.
Decisión
Los jefes jóvenes deben aprender a tomar decisiones, a saber cuándo actuar y
cuándo no hacerlo. La vacilación y la indecisión desorientan y desaniman a los
subordinados, a los iguales y a los superiores, lo que por añadidura beneficia al
enemigo.
Anticipación
Por medio de la observación y de los instintos agudizados por la experiencia los

jefes deben anticipar pensamientos, acciones y consecuencias.
Oportunidad
No hay fórmula mágica para desarrollar el sentido de la oportunidad. Con fre-

cuencia se adquiere esa habilidad después de haber conocido el fracaso.
Espíritu de victoria
El deseo de ganar constituye una cualidad esencial del liderazgo. No es necesario

ganar siempre, pero sí las contiendas importantes. El líder que carezca de espíritu
de competencia es, sin duda, un individuo débil, expuesto a conocer la derrota
ante el más mínimo daño.
Seguridad en sí mismo
El entrenamiento adecuado, sin olvidar la experiencia, hace que se desarrolle en

los jefes un sentimiento de seguridad en sí mismos, lo cual les ayudará a arrostrar
los retos inherentes al liderazgo.
Tacto
Un líder debe aprender a calibrar las acciones personales y las de sus colaborado-
res. Los jefes nunca deben alabar o culpar a los demás por lo que éstos logran o
dejan de alcanzar, no importa cuán gloriosas o graves sean las consecuencias.
Responsabilidad
Los líderes son los responsables de juzgar cuáles son las acciones que conviene
llevar a cabo y cómo hacerlo. Ningún rey, jefe de tribu o líder subordinado debe
consentir ser servido por quien no acepte la plena responsabilidad de sus actos.
Credibilidad
Los jefes tienen que ser dignos de credibilidad. Amigos y enemigos han de creer
en sus palabras como en sus acciones. Los líderes que carezcan de credibilidad
no obtendrán la influencia adecuada y deberán ser destituidos de cargos de res-
ponsabilidad lo más pronto posible, porque no son dignos de confianza.
Tenacidad
La cualidad de no cejar en su empeño es esencial en todo líder. El débil sólo perse-

vera cuando las cosas marchan bien. La perseverancia es la clave para el cumpli-
miento de misiones difíciles, para arrostrar situaciones de auténtico riesgo.
Confianza
Un rey no puede observar todas las acciones de sus jefes subordinados, ha de con-
fiar en que éstos se encarguen de hacer las cosas. Si hay algún jefe en el que no
se puede confiar para que en cualquier tipo de situación desempeñe sus funciones
y responsabilidades hay que relevarlo de inmediato.
Organización
S Sin un rebaño no hay pastor.

S Sin un ejército no puede haber jefes para la batalla.
S Sin subordinados no puede haber líderes.
Los líderes controlan los intereses y el bienestar de sus subordinados, así como
los propósitos que éstos sirven.
“Aquellos de vosotros que seáis sobremanera ambiciosos podéis tratar de adquirir

estas cualidades en un corto periodo. En cuanto a mí, Atila, he comprobado a lo largo
de mi propia existencia que el desarrollo de estas cualidades de liderazgo únicamente
exige tiempo, estudio y experiencia. Sólo unos pocos se quedan atrás. Aprended bien
estas cualidades de liderazgo. Enseñadlas a los hunos. Sólo entonces ampliaremos
nuestra habilidad para conducir nuestra vasta nación del mundo.” Atila.
De estos conceptos tomados de un personaje del siglo IV, a través de muchos si-
glos varios líderes más han contribuido al desarrollo del liderazgo, su conoci-
miento y su aplicación (ver el capítulo 4).
“Debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso en
su triunfo, ni más peligroso de manejar, que introducir un nuevo orden. El innovador
se convierte en enemigo de todos los que se beneficiaban con el antiguo régimen, y sólo
se gana la tibia aceptación de los que se beneficiarán con el nuevo ordenamiento”.

Nicolás Maquiavelo.
“Nunca compitas contra alguien que no tiene nada que perder”. “La vida es una
guerra contra la malicia de otros”. Padre Baltasar Gracián.
“El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar”. “Si las instruc-
ciones no son claras y las explicaciones y órdenes no son confiadas, la falla es del ge-
neral”. “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, y podrás pelear en cien batallas
sin un desastre”. El arte de la guerra, Sun Tzu.4,5
“El resentimiento y las quejas no son apropiadas para uno mismo ni para los de-
más”. “Debes comprender que hay más de un camino para llegar a la cima de la mon-
taña”. “Si deseas controlar a otros, debes primero controlarte a ti mismo”. El libro
de los cinco anillos, Miyamoto Musashi.
En el siglo XXI existe la sensación de que hay ausencia de liderazgo en muchas

actividades;8 sin embargo, existen personajes del siglo XX y contribuciones en
el siglo XXI que han concurrido en forma importante a continuar desarrollando
conceptos de liderazgo, fáciles de entender y de aplicar, y que pueden ser aplica-
bles en el desarrollo de las actividades académicas en el área médica. El general
Colin L. Powell fue seleccionado como un personaje con basta experiencia en el
campo del liderazgo, la cual ha plasmado en brillantes publicaciones.9–12
Colin L. Powell nació en abril de 1937 en Harlem, barrio de Nueva York, en
el seno de una familia humilde de ascendencia jamaiquina. Su niñez se desarrolló
en el Bronx.
Mientras estudiaba geología en la universidad tuvo un momento clave en su
vida, que fue cuando participó en el Cuerpo de Capacitación de Oficiales en Re-
serva (ROTC, por sus siglas en inglés), con lo que inició su vida militar, en la que
alcanzó todos los grados posibles en esta carrera, iniciándose como cadete; a tra-
vés de su trabajo, cargos de mando y promociones alcanzó el Grado de General
de Cuatro Estrellas, habiendo obtenido decenas de medallas y condecoraciones,
entre ellas el Corazón Púrpura, por haber sido herido en la Guerra de Vietnam.
Entre los múltiples puestos que ocupó fue Consejero de Seguridad Nacional del
presidente Ronald Reagan y de 1989 a 1933 fue presidente del Estado Mayor
Conjunto, el cargo militar de más rango en las fuerzas armadas estadounidenses.
En 2000 ocupó el puesto de secretario de Estado, habiendo estado involucrado
al más alto nivel en las crisis diplomáticas que preludiaron la invasión estadouni-
dense en Irak.
Quizá muchos personajes han experimentado situaciones militares y políticas
más importantes que las aquí mencionadas; sin embargo, lo publicado por el ge-
neral Powell sobre su vida personal y en el campo de liderazgo parece ser de lo
más interesante, por lo que aquí se presentan algunos de sus conceptos y publica-
ciones, siendo actualmente uno de los autores y motivadores más respetados
REGLAS DE LIDERAZGO DE COLIN L. POWELL10
1. Nunca tengas miedo de volver loca a la gente. El buen liderazgo implica

la responsabilidad del bienestar de todo el grupo. Algunas de las decisio-
nes que tomes podrán molestar a ciertos individuos: esto es inevitable. Tra-
tar de ser bueno con todos invitará a la mediocridad y a poner en peligro
tus objetivos como líder.
2. El día que tus soldados dejen de traerte sus problemas es el día en que de-
jaste de liderarlos. Mantente disponible y accesible. Muchas veces pedir
ayuda se ve como un acto de debilidad, que lleva a bajo desempeño. Mues-

tra tu preocupación por la gente que está debajo tuyo.
3. No te dejes confundir por los expertos y las élites. Los expertos usualmente
tienen más datos que buen juicio. Cuestiona siempre lo que dicen los ex-
pertos si no lo entiendes. No asumas que saben más que tú, y nunca dejes
que te hagan aceptar algo que no entiendes completamente.
4. No tengas medio de retar a los profesionales, aun en su propio terreno.
Aprende de los profesionales; búscalos como mentores y socios. Pero si
no estás de acuerdo con lo que dicen, hazlo saber. La reputación no debería
ser un obstáculo para el progreso
5. No descuides los detalles. Cuando las mentes de todos están distraídas, el
líder debe estar doblemente pendiente: todas las ideas y visiones en este
mundo no tienen ningún valor si no pueden ser implementadas en forma
rápida y eficiente. Los buenos líderes delegan y empoderan a otros en for-
ma liberal, pero siguen prestando atención a los detalles cada día.
6. No sabes cuándo te puedes salir con la tuya, hasta que pruebas. No esperes
a que te den permiso, hazlo. Si le preguntas a demasiadas personas, segura-
mente alguna de ellas te dirá que no. Entonces, no preguntes.
7. Siempre busca debajo de la apariencia superficial. No asumas que las reali-
dades de hoy continuarán mañana en una forma limpia, linear y predecible.
Toma los pasos necesarios para resolver problemas a medida —o si es po-
sible antes de— que surjan.
8. Sólo atrayendo a las mejores personas conseguirás grandes logros: rodéate
con los más brillantes y los mejores. Harán la diferencia entre una organi-
zación y el logro.
9. Nunca dejes que tu ego se acerque tanto a tu posición que cuando desapa-
rezca tu posición tu ego se vaya con ésta. El cambio suele ser aplastado por
gente que se aferra a su territorio. Los líderes efectivos crean un clima en
el cual el valor de una persona es determinado por su disposición a apren-
der nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades.
10. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas. Los líderes que cul-

pan a otros y se quejan mucho promueven esas mismas conductas en su
gente. Tenga una actitud que diga “aquí podemos cambiar las cosas, pode-
mos alcanzar nuestras metas, podemos ser los mejores”.
11. Diviértete en tu misión. Toma un descanso cuando te lo merezcas. Pasa
tiempo con tu familia. Conseguir el equilibrio adecuado es fundamental;
una vida feliz en el hogar implica mayor productividad en el trabajo.
12. El liderazgo es solitario. La esencia del liderazgo es la disposición para to-
mar decisiones difíciles. Prepárate para estar solo.
¿QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA EN LA FORMACIÓN

DE LÍDERES MÉDICOS EN EL SIGLO XXI?
Lograr un liderazgo en el campo de la medicina requiere diferentes habilidades

que en el pasado. Aunque su formación y el curriculum vitae son importantes,
lo esencial es que el médico desarrolle las habilidades de liderazgo, no todas las
cuales pueden ser aprendidas y desarrolladas. Los líderes actuales tienen la obli-
gación de desarrollar a los líderes del futuro. Si enseñaste adecuadamente debes
estar preparado para ver a tus seguidores actuar y triunfar, así que hay que sentar-
se cómodamente y disfrutarlo. En el liderazgo de las ciencias de la salud la única
constante es el cambio.
REFERENCIAS
1. Hunter JC: La paradoja. Barcelona, Urano, 1996.
2. Diccionario de la lengua española. 23ª ed. España, RBA, 2014.
3. De Gaulle D: Al filo de la espada. Berger–Levurault, 1932.
4. Sun–Tzu: El arte de la guerra. México, Coyoacán, 1994.
5. Sun–Tzu: El arte de la guerra. México, Leyenda, 2004.
6. Wess R: Secretos del liderazgo de Atila. México, Lasser Press Mexicana, 2001.
7. www.biografiasyvidas.com/biografia/a/atila.htm.
8. González F: En busca de respuestas. El liderazgo del siglo XXI. España, Debate, 2013.
9. Powell C, Perisco J: My American journey. Ballentine Books, 2003.
10. Las reglas de liderazgo de Colin Powell. De gerencia. www.degerencia.com/articulo/lasre-
glas_de_liderazgo_de_colin_powell.
11. Harari O: Los secretos del liderazgo de Colin Powell. México, McGraw–Hill, 2003.
12. Powell C, Koltz T: It worked for me: in life and leadership. 2015.

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Los principios y el arte del liderazgo

Ser líder es como ser una dama. Si tienes que decir

Es muy importante en la formación de los líderes clínicos (ver el capítulo 6) saber

Un concepto fundamental para desarrollar y ejercer el liderazgo de largo al-

El que quiera ser el primero debe antes ser servidor.

¿Quieres ser líder?

Se define como autoridad el poder que gobierna o ejerce el mando de hecho o de

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Los hunos eran considerados bárbaros, no cocinaban la carne, vivían a caballo

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Cualidades del liderazgo6

Las cualidades son:

S Lealtad S Espíritu de victoria

Es el cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad, el honor y la actitud

Nadie se mantiene como jefe si no le guía un firme deseo personal, un afán en

Por medio de la observación y de los instintos agudizados por la experiencia los

No hay fórmula mágica para desarrollar el sentido de la oportunidad. Con fre-

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1. Nunca tengas miedo de volver loca a la gente. El buen liderazgo implica

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10. El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas. Los líderes que cul-

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