PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

VII UNIDAD LIDERAZGO

EN LA
ORGANIZACIÓN

A. INTRODUCCIÓN:

El tema de liderazgo ha fascinado al mundo desde hace mucho tiempo y está adquiriendo una
importancia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es muy sencilla: las organizaciones
requieren líderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más eficaz de
renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo,
las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El liderazgo les
imprime fuerza vigor y dirección.

Las organizaciones requieren de un gran número de personas que trabajen juntas y realicen
diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarquía
(presidentes, directores y gerentes), desde los cuales vigilan el trabajo de otras personas y
asumen responsabilidades por la actividad conjunta de varios individuos, lo cual
necesariamente implica liderazgo, que es un factor clave en toda la organización. De hecho,
nunca había sido tan importante para el éxito de las organizaciones como en estos tiempos de
cambios, incertidumbre, globalización y competitividad.

El problema radica en que no todo directivo (presidentes, directores y gerentes) es un líder, y

no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. Es decir, liderazgo no es sinónimo de
administración.

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LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Debido a su importancia, el liderazgo ha dado lugar a muchas investigaciones, de las cuales

han surgido diversas teorías. En este capítulo repasaremos buena parte de lo que se ha
descubierto después de muchos años de trabajo. La diversidad de enfoques es enorme, lo cual
demuestra que el tema es muy complejo y falta mucho por conocer.

B. CONCEPTOS DE LIDERAZGO:

Rallph M. Stogdill
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes

1. En primer término, el liderazgo posición del líder y permiten que

involucra a otras personas; a los transcurra el proceso del liderazgo; sino
empleados o seguidores. Los miembros hubiera a quien mandar, las cualidades
del grupo; dada su voluntad para aceptar del liderazgo serían irrelevante.
las órdenes del líder, ayudan a definir la

2. En segundo el liderazgo entraña una poder; pueden dar forma, y de hecho lo

distribución desigual del poder entre los hacen, a las actividades del grupo de
líderes y los miembros del grupo. Los distintas maneras. Sin embargo, por regla
miembros del grupo no carecen de general, el líder tendrá más poder.

3. El tercer aspecto, del liderazgo es la líderes han influido en los empleados

capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos
para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

4. El cuarto aspecto, es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para
por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.

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Chiavenato, Idalberto (1993)

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar
la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobres administrados y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que más gusta es:

"Liderazgo es influencia".

Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y
desempeñar el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un líder.

Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que también tiene que tener gente que
lo siga, sino muy difícil es ser uno. Se nos dice que aún la persona más introvertida ha de
influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos
en personas, sino cómo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar
nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas más.

C. PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO:

1. Teorías de los rasgos de la personalidad. Gordon Allport. En 1936

La teoría de los rasgos parte del supuesto determinado perfil, estabas destinado a
de que los líderes nacen, no se hacen. Es ser un seguidor de por vida. Sin embargo,
decir, que si no contabas con hoy se sabe que liderazgo puede ser

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aprendido y que de hecho todos nos En el siglo pasado se realizaron cientos de

podemos desarrollar como líderes.
La teoría de los rasgos de liderazgo,
intentan determinar características
distintivas que expliquen la eficacia de
liderazgo.
La teoría de rasgos intenta enlistar las
características que distinguen a los
buenos líderes de los ineficientes. Es por
ello que en los años 30s y 40s, la lista de
rasgos debía emplearse como requisito
para promover a candidatos a posiciones
de liderazgo.
estudios con la intención de descubrir
una lista de cualidades que los buenos
líderes poseen, pero nadie logró
proponer un conjunto de características
universales comunes a todos los líderes
competentes, o rasgos que garantizaron
el éxito de liderazgo.
Si bien no se encontró una serie de
atributos que aseguraran el triunfo de
liderazgo, si se identificaron rasgos
relacionados con el buen desempeño de
los líderes.

Ciertos rasgos están relacionados con el éxito personal y, una vez identificados, podrían ser
utilizados para seleccionar a los líderes. Rasgos corno la inteligencia, la asertividad, el
coraje y la astucia, entre otros, podrían ser la base del comportamiento
característico de los líderes.

RASGOS TRADICIONALES COMPETENCAS DE ALTO DESEMPEÑO

 Autoritarismo.
 Obediencia.
 El líder visto como héroe es el centro de
atención.
 Líder solitario y aislado.
 Posición jerárquica y de delegación.
 Habilidades especializadas en ciertas
áreas.
 Amplio conocimiento del mercado.
 Preocupación por la empresa a largo plazo.
 Hincapié en el mando y el control.
 Orientación al ámbito intern.
 Crea consenso cuando se necesita.
 Conocimiento profundo de la organización.
 Preocupación por los competidores.
 Asimilador/aprendiz/coreógrafo.
 Innovador.
 Comparte la atención y el poder con las
personas.
 Accesible y tratable.
 Conductor, constructor de redes, impulsor.
 Generalista y experimentado en muchas áreas.
 Experiencia en varios mercados.
 Conocimientos diversificados.
 Atribución de facultades, entrenador y mentor.
 Perspectiva global
 Crea coaliciones, apoya la colaboración
 Conocimiento profundo del cliente
 Conocimiento de los competidores

Muchas organizaciones todavía consideran que ciertos rasgos de personalidad -sobre todo los
"cinco grandes" que caracterizan el liderazgo- son deseables en sus líderes, aun cuando la
nueva tendencia es dar más importancia a las habilidades relacionadas con el trabajo. Katz
señaló que el gerente eficaz debe poseer habilidades técnicas, conceptuales y humanas. Yukl
incluyó habilidades como la creatividad, la organización, la persuasión, la diplomacia y el tacto,
el conocimiento de las tareas y la habilidad para hablar bien.

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Modelo de los Cinco Grandes de Myers—Briggs: Comprende:

a) Extroversión: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una persona

comunicativa y además asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo mediante los
gestos, de comportamiento firme, sociable y hábil en el juego.
b) Afabilidad: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una persona no
crítica, de comportamiento flexible, considerado, que además es carismático, cordial,
compasivo y básicamente confiable.
c) Rectitud: Dimensión que describe a una persona confiable, responsable, productiva, capaz
de postergar la gratificación, no complaciente consigo misma, que presenta un
comportamiento ético y que además posee altas aspiraciones.
d) Estabilidad Emocional: Dimensión que caracteriza a una persona calmada, entusiasta,
positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa.
e) Apertura a la Experiencia: Dimensión que caracteriza a una persona en términos de la
imaginación, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo.

En una encuesta realizada entre 400 gerentes de alto desempeño, las 10

habilidades mencionadas con más frecuencia fueron las siguientes:

1. Comunicarse verbalmente y escuchar a 6. Delegar.

las personas. 7. Definir objetivos con una visión
2. Administrar el tiempo y el estrés. congruente.
3. Administrar las decisiones individuales. 8. Ser precavido.
4. Reconocer, analizar y resolver problemas. 9. Construir equipos.
5. Motivar a otros e influir en ellos. 10. Administrar conflictos.

D. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO:

Las teorías del comportamiento, al igual que la teoría de los rasgos, sostienen que el liderazgo
es fundamental para el desempeño y consideran importantes las diferencias individuales. Las
principales teorías del comportamiento que analizan estilos de liderazgo son las siguientes:

1. Investigación de la Universidad de lowa:

En la década de 1930, Kurt Lewin y un grupo de colaboradores realizaron los primeros
estudios e identificaron tres estilos de liderazgo

a) El liderazgo autocrático: El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de

decisiones. En pocas palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo

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supervisa de cerca. El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al

grupo.
b) El liderazgo liberal: (laissez-faire). El líder tiene una participación mínima, su
supervisión es muy distante, otorga total libertad para las decisiones grupales o
individuales y no intenta evaluar o regular las acciones del grupo.
c) El liderazgo democrático: El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la
participación del grupo en las decisiones y descentraliza la autoridad. El líder conduce
y orienta al grupo y se limita a los hechos cuando hace elogios o críticas.

La investigación de lowa fue una gran aportación al movimiento conductista y dio paso a
un periodo de investigación enfocada en el comportamiento y no en los rasgos de
personalidad.

2. Investigación de la Universidad de Michigan:

En la década de 1940, investigadores de
la Universidad de Michigan hicieron un
estudio sobre el liderazgo para identificar
las pautas que producen un desempeño
eficaz. Se entrevistaron con grupos de
alto y bajo rendimiento de diferentes
organizaciones y encontraron dos formas
básicas de liderazgo:

a) Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el

trabajo.
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del trabajo.

Los supervisores que se concentraban en los empleados hacían hincapié en las relaciones
con los colaboradores y en el bienestar de éstos. Por el contrario, los supervisores que se
centraban en la producción solían hacer mayor énfasis en el trabajo. En general, los
supervisores centrados en los empleados tenían grupos de trabajo más productivos que
los supervisores concentrados en la producción. Estos dos puntos se pueden visualizar
como una escala, con los supervisores preocupados por sus colaboradores en un extremo
y los preocupados por la producción en el otro. Se han utilizado términos genéricos -como
supervisores orientados a las relaciones humanas u orientadas a las tareas- con frecuencia
para identificar estas variantes del comportamiento de los líderes.

3. Investigación de la Universidad Estatal de Ohio:

La Universidad Estatal de Ohio realizó una investigación al mismo tiempo que la
Universidad de Michigan. Entregó cuestionarios a organizaciones industriales y militares
para medir las percepciones de los colaboradores sobre el liderazgo de sus superiores. Los

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encuestados identificaron dos dimensiones similares a las descubiertas en los estudios de

Michigan:

a) Consideración por la persona.

b) Enfoque en la estructura de trabajo.

Un líder concentrado en las personas requisitos de las tareas y la agenda de

toma en cuenta sus sentimientos y, a
semejarla del líder cuya prioridad son
los empleados, trata de hacer las
cosas más agradables para sus
subalternos. En cambio, el líder
enfocado en la estructura del trabajo
está más preocupado en cumplir los
trabajo, por lo cual es similar al
supervisor que se concentra en la
producción. Estas dimensiones están
relacionadas con la conservación del
grupo o con las actividades
operativas.

Los investigadores concluyeron que un

líder con mucha consideración y calidez
socioemocional tiene colaboradores muy
satisfechos o de mejor desempeño.
Estudios posteriores revelaron que los
líderes muy considerados y concentrados
en la estructura obtuvieron los mismos
resultados. Esta doble importancia del
liderazgo se refleja en la rejilla que
veremos a continuación.

4. Rejilla del liderazgo:

La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton para medir la preocupación por
las personas y por la producción, y para anotar los resultados en una rejilla que tiene
nueve espacios. Se trata de un modelo tridimensional basado en cinco estilos de liderazgo,
colocados en una rejilla que tiene un eje vertical (preocupación por las personas) y uno
horizontal (preocupación por la producción). Cada eje tiene una escala de nueve puntos; el
uno indica una escasa preocupación y el nueve una elevada.

Se considera que la administración de equipos (9.9) es el estilo más eficaz y recomendable

debido a que los miembros se unen para cumplir sus tareas. El estilo 1.9 se presenta
cuando se hace más hincapié en las personas que en los resultados del trabajo. El estilo 9.1
se presenta cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia dominante. El estilo 5.5
refleja una preocupación moderada por las personas y por la producción. Por último, el
estilo indica la ausencia de una filosofía de administración y ello provoca que las personas
hagan el mínimo esfuerzo, ya sea en las relaciones interpersonales o para cumplir el
trabajo. La rejilla del liderazgo es un intento por integrar las investigaciones de Michigan y
Ohio.

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Los enfoques del comportamiento que hemos presentado muestran el hincapié que los
líderes suelen hacer en las personas, la producción o las tareas, lo que determina los
resultados.
Rejilla del Liderazgo
DIRECCIÓN TIPO CLUB DE AMIGOS DIRECCIÓN EN EQUIPO
9
ALTO

(1.9.) (9.9.)
La producción es algo accesorio a la La producción es algo consiguiente
ausencia de conflictos y la buena a la integración de las exigencias de
8 amistas la tarea y el factor humano, en un
sistema unificado de interacción
que tienda hacia los objetivos de las
organizaciones
7
INTERES POR LAS PERSONAS

6
EL PUNTO MEDIO
(5.5.)
Hay que impulsar la producción
5 pero sin excesos, hay que dar algo
pero no todo, hay que ser justo
pero firme
4

DIRECCIÓN EMPOBRESIDA DIRECCIÓN DE TAREA

3
(1.1.)
No se puede conseguir una
producción eficaz porque las
2 personas son perezosas, apáticas e
indiferentes. Las relaciones sanas y
BAJO
(9.1.)
Las personas constituyen un
elemento similar a las máquinas. La
responsabilidad del directivo
consiste en planificar, dirigir y

maduras son difíciles de lograr. controlar el trabajo de sus

1 Siendo lo que es la naturaleza colaboradores
humana el conflicto es inevitable
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO ALTO
INTERES POR LA PRODUCCION

E. TEORÍAS DE LA SITUACIÓN Y DE LA CONTINGENCIA:

En las teorías de la situación del liderazgo, los rasgos y el comportamiento se conjugan con la
contingencia de la situación para determinar los resultados. La contingencia de la situación se
refiere a las circunstancias en que se produce el liderazgo. Las teorías de la situación tratan de
ubicar el liderazgo dentro de su contexto ambiental y toman en cuenta al líder, a los
subalternos, las tareas, la situación, los objetivos, etc. Son un avance en comparación con las

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teorías basadas exclusivamente en el estilo de liderazgo. Las mayores aportaciones a este

enfoque provienen de los trabajos de Fiedler, House, Hersey y Blanchard. Veamos:

1. Elección de pautas de liderazgo:

Tannenbaum y Schmidr fueron los precursores de la teoría situacional del liderazgo.
Consideran que el líder debe escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada
situación. Según estos investigadores, el liderazgo es un fenómeno situacional que se basa
en tres aspectos: las fuerzas del líder, las fuerzas de los colaboradores y las fuerzas de la
situación.

a) Fuerzas del líder, es decir, las responsabilidades, tolerancia a la

características personales del líder,
sus valores y convicciones, su
confianza en los colaboradores, sus
inclinaciones sobre cómo dirigir, su
voluntad de delegar, la tolerancia a la
incertidumbre, y la facilidad para
comunicarse, etc.
b) Fuerzas de los colaboradores, es
decir, las características de los
colaboradores, su necesidad de
autonomía, deseos de asumir
incertidumbre, comprensión del
problema, competencias y
conocimientos, deseo de participar
en las decisiones, etc.
c) Fuerzas de la situación, es decir,
las condiciones en las que se ejerce el
liderazgo, como las características de
la organización, su estructura y
cultura, el ambiente de trabajo, el
clima organizacional, etc.

Ante estas tres fuerzas, el líder puede escoger la pauta de liderazgo adecuada para cada
situación, de modo que ajuste sus fuerzas a las de los colaboradores y de la situación. Se
trata de encontrar una sintonía fina entre estas tres fuerzas interactivas.

El líder que se encuentra en el extremo

izquierdo de la escala está sujeto a la
influencia de fuerzas personales, grupales
y ambientales que dan por resultado un
estilo autocrático e impositivo. Este
enfoque podría ser adecuado para
enfrentar las fuerzas del momento. El
líder que está en el extremo derecho de
la escala está sujeto a la influencia de
fuerzas que dan por resultado un estilo
democrático y participativo. El enfoque
situacional del liderazgo nos permite
esbozar algunas conclusiones:

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a) Cuando las tareas son simples, rutinarias y repetitivas, el liderazgo por lo general es
cerrado y el líder lo ejerce con base en controles, con una pauta cercana al extremo
izquierdo de la gráfica.
b) El líder puede asumir diferentes pautas de liderazgo, cada una de las cuales será
apropiada y específica para cada colaborador o tarea, de acuerdo con las fuerzas
involucradas.
c) Asimismo, aun cuando se trate del mismo colaborador, el líder puede asumir
diferentes pautas de liderazgo a lo largo del tiempo, de acuerdo con la situación. En
situaciones en que el colaborador muestra una elevada eficiencia, el líder puede
concederle mayor libertad y autonomía en las decisiones; si el colaborador comete
errores graves y frecuentes, el líder puede imponerle mayor control y restringir su
libertad de trabajo.

2. Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler:

Fred Fiedler propone combinar el estilo de
liderazgo de acuerdo con la situación de la
organización. La idea básica es simple: aplicar
el estilo de liderazgo a la situación que sea
más propicia para su éxito. El diagnóstico del
estilo de liderazgo y de la situación de la
organización permite una adecuación
correcta. La eficacia del grupo depende de
que el estilo del líder se ajuste a las
demandas de la situación. Existen dos tipos
de liderazgo: el orientado hacia las relaciones
y el orientado hacia las tareas.

Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de preferencia del colaborador (EPC) para
medir el estilo de liderazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que describan a la
persona con la cual les gustaría trabajar. Fiedler argumenta que los líderes TIPO (los que
son descritos en términos positivos en el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que
hace hincapié en las relaciones, mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo
concentrado en las tareas. El líder que se concentra en las tareas consigue mayor eficacia
del grupo en situaciones de mucho o poco control de la situación. Fiedler se basa en tres
variables:

a) Relaciones entre el líder y los b) Estructura de la tarea (mucha o

miembros (buenos o malos), o sea, poca), o sea, la medida en que los
la manera en que los miembros miembros comprenden los objetivos
apoyan al líder. de las tareas, los procedimientos y las
instrucciones.

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c) Poder de posición del líder (alta o para recompensar o sancionar y su

baja), es decir, la autoridad del líder experiencia en la tarea.

Dos aspectos son necesarios para aplicar

la teoría de las contingencias de Fiedler:
en primer término, el líder debe saber
cuál es su estilo, ya sea orientado hacia la
tarea o hacia las relaciones. En segundo,
el líder debe ser capaz de diagnosticar la
situación y determinar si las relaciones
con sus subalternos, la estructura de la
tarea y el poder de su posición son
favorables o desfavorables. Cuando el
líder adecúa su estilo de liderazgo a la
situación puede aumentar la eficiencia y
la eficacia del grupo.

3. Teoría del liderazgo por etapas de House:

Otro enfoque de la situación y la contingencia del liderazgo fue desarrollado por Robert
House con base en trabajos de otros autores. Esta teoría tiene sus raíces en el modelo de
las expectativas que estudiamos en el capítulo sobre la motivación y también se le conoce
como teoría del camino y la meta o teoría dirigida a los objetivos. Trata de demostrar la
influencia que el líder ejerce en la percepción de las metas de trabajo de los
colaboradores, sus metas de desarrollo personal y los caminos para alcanzarlas. La teoría
del camino y la meta o de los medios y los objetivos afirma que la responsabilidad del líder
es aumentar la motivación de los colaboradores para alcanzar objetivos individuales y
organizacionales.

Según esta teoría, las actitudes, la satisfacción, el comportamiento y el esfuerzo de una

persona en el trabajo se pueden prever con base en los siguientes aspectos:

a) La medida en que la persona percibe el trabajo o su comportamiento como un camino

que genera los resultados que espera (expectativas).
b) Las preferencias de la persona por esos resultados (valencias).

La teoría asume que la función básica del líder es ajustar su comportamiento para
complementar las contingencias situacionales del entorno de trabajo. Las personas estarán
satisfechas con su labor si piensan que ésta producirá recompensas. Como consecuencia
de estos supuestos los subalternos estarán motivados por el comportamiento o por el
estilo del líder en la medida en que la conducta de éste influya en las expectativas (medios
para llegar a la meta) y las valencias (importancia de la meta). Las investigaciones revelan
que los líderes son eficaces cuando procuran que las recompensas estén al alcance de los
subalternos y que dependan de que éstos alcancen metas específicas.

100
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Gran parte del trabajo del líder consiste en mostrar al colaborador el tipo de
comportamiento que permite lograr los objetivos. Esta actividad es conocida como
esclarecimiento del camino a seguir.
En este enfoque, House y Dessler proponen cuatro tipos específicos de
liderazgo:
a) Liderazgo directivo. Cuando el líder
explica qué deben hacer los
colaboradores y cómo tienen que
ejecutar sus tareas. Se parece a la
estructuración de tareas antes
mencionada. El comportamiento de
líder incluye la planeación, la
programación de actividades, el
establecimiento de objetivos de
desempeño y las pautas de
comportamiento, además de las
b) Liderazgo solidario. El líder se
concentra en las necesidades de los
colaboradores y su bienestar, y
promueve un clima de trabajo
amigable. Se asemeja a la
consideración. El comportamiento
del líder es abierto, crea un ambiente
de equipo y trata a los colaboradores
como iguales. Es el modelo indicado
para aumentar la satisfacción de los
colaboradores que trabajan en tareas
c) Liderazgo orientado a los
resultados. El líder otorga
importancia a la definición de
objetivos y retos. El comportamiento
de líder destaca la importancia del
desempeño excelente y muestra
confianza en la habilidad de los
miembros del grupo para alcanzar
d) Liderazgo participativo. Cuando el
líder se concentra en consultar a los
colaboradores, les pide sugerencias y
101
reglas y los procedimientos. El
liderazgo directivo tiene un fuerte
efecto en los colaboradores cuando
la tarea es ambigua, pero tiene el
efecto contrario cuando las tareas
son claras. Cuando la tarea es
ambigua, el liderazgo directivo es
necesario para compensar la falta de
estructura por medio de una fuerte
autoridad.
muy repetitivas o que se consideran
desagradables, estresantes o
frustrantes. El comportamiento
solidario del líder ayuda a compensar
esas condiciones adversas. En las
antiguas líneas de montaje, de
trabajo monótono y repetitivo,
desagradable y frustrante, el
liderazgo solidario podía hacer que
las actividades parecieran menos
incómodas.
altos niveles de desempeño. Es el
indicado para alentar a los
colaboradores a buscar retos. Si los
colaboradores realizan tareas
ambiguas y no repetitivas, el
liderazgo orientado a los resultados
puede aumentar sus expectativas y
propiciar un mayor esfuerzo.
las toma en cuenta antes de tomar
decisiones. El líder concede gran
valor a las opiniones, la participación
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

y las juntas con sus colaboradores. mente abierta se sienten mejor en

Este estilo es indicado para fomentar
la satisfacción en tareas no
repetitivas que involucran el ego de
los colaboradores. En las tareas
repetitivas, los colaboradores de
una situación no autoritaria con un
líder participativo que los envuelve
de diversas maneras para reducir la
monotonía.

Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo pueden ser practicados por el mismo
líder en varias situaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler acerca de la
dificultad para cambiar de estilo. El enfoque dirigido a las metas es más flexible que el
modelo de las contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo existen dos
categorías de variables contingentes: las características de los colaboradores y las del
ambiente de trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados, la aceptación del
líder y la motivación para desempeñar la tarea.

4. Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard:

La teoría de la situación de liderazgo de
Hersey y Blanchard es una extensión de
las teorías bidimensionales resumidas en
la rejilla administrativa que vimos antes.
El punto que destaca es que los
colaboradores tienen distintos niveles de
madurez. Algunos colaboradores pueden
mostrar poca madurez en el trabajo
debido a la falta de habilidad o
entrenamiento, a la inseguridad y a que
necesitan un estilo de liderazgo diferente
del que precisan aquellos colaboradores
que muestran madurez, tienen grandes
habilidades, capacitación, confianza y
deseos de trabajar. La preparación se
refiere a la medida en que las personas
cuentan con habilidades y deseos de
cumplir una tarea específica.

Los autores argumentan que el liderazgo situacional requiere que el líder se ciña a los
comportamientos propios del trabajo (guiar y brindar orientación) y al comportamiento
propio de las relaciones (por ejemplo, ofrecer apoyo socioemocional) de acuerdo con la
preparación que han recibido los subalternos para desempeñar sus tareas. Los autores
sostienen que existen cuatro estilos de liderazgo:

1. Estilo de contar (SI). Es mejor para preparación. Este estilo de dirección

subalternos que tienen escasa define los roles de las personas que

102
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LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

no son capaces de asumir una preparación de media a elevada.

responsabilidades propias o no
desean hacerlo. Elimina toda
inseguridad sobre las tareas a
desempeñar.
2. Estilo de vender (S2). Es mejor para
los subalternos poco
medianamente preparados. Este
estilo ofrece dirección en las tareas y
apoyo a las personas que carecen de
capacidades, pero desean asumir la
responsabilidad del trabajo. Combina
el enfoque directivo con la
explicación y el refuerzo, a fin de
mantener el entusiasmo.
3. Estilo participativo (S3). Es más
indicado para subalternos que tienen
Las personas capacitadas pero
carentes de iniciativa requieren
apoyo para aumentar su motivación.
Este estilo lleva a los subalternos a
compartir el proceso de decisión y
o fortalece el deseo de desempeñar el
trabajo.
4. Estilo delegador. El estilo
participativo (S4) es el más indicado
para el personal que posee buena
preparación. Requiere poca dirección
y apoyo para realizar el trabajo, y
estimula a los subalternos con la
capacidad, iniciativa y la voluntad a
asumir la responsabilidad de las
actividades.

Cada tipo de liderazgo requiere una combinación diferente de comportamientos de

trabajo y relaciones. Este enfoque situacional requiere que el líder sea capaz de identificar
las demandas de cada situación y luego escoger y aplicar la respuesta adecuada. Esta
teoría pone mucha atención en los subalternos y en lo que éstos piensan sobre la tarea a
realizar. También señala que un líder eficaz debe estar atento y ajustar su estilo de
liderazgo a los cambios en el grado de preparación de las personas involucradas en el
trabajo.

F. NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO:

No obstante la relativa aceptación de las teorías sobre las contingencias del liderazgo y la
cantidad de investigaciones al respecto, podemos concluir que el liderazgo es un concepto
complicado que está siendo analizado desde todos los ángulos, ya sea en términos de teorías,
métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la cantidad de enfoques y teorías ha
aumentado gradualmente. Veamos algunas novedades.

1. Liderazgo carismático:
El liderazgo carismático se refiere a las habilidades personales que generan un efecto
profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.

Robert House estudió el concepto de carisma cuando analizó a líderes políticos y religiosos
que se caracterizaban por tener confianza en sí mismos y de sus colaboradores, por las

103
 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

altas expectativas que sus seguidores tenían acerca de ellos, por la visión ideológica y el
uso del ejemplo personal.

Se llama carisma a la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las
demás. El carisma se deriva de ciertas características sobresalientes y de cierto
magnetismo personal que influye fuertemente en las personas. Los líderes carismáticos
como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio Vargas y John F. Kennedy cambiaron el
mundo.

Los seguidores de los líderes carismáticos se identifican con éstos y con su misión,
muestran extrema lealtad y confianza hacia él, emulan sus valores y comportamientos y su
autoestima se deriva de su relación con el líder. En fechas más recientes, algunos líderes
de negocios como Bill Gates y Jack Welch se han convertido en héroes, al igual que algunas
mujeres que han ascendido a la cima de las grandes empresas multinacionales.

2. Liderazgo Transaccional:
El modelo de liderazgo transaccional propone
que los seguidores son motivados mediante
recompensas y castigos. Es un sistema de
pago por esfuerzo. Otra creencia del
liderazgo transaccional, afirma que los
sistemas sociales de trabajo funcionan mejor
con una clara línea de mando. Cuando la
gente acepta hacer un trabajo, una parte del
trato es que cede toda la autoridad al
mando. El propósito más importante de un
colaborador es hacer lo que el mando le dice
que haga.

El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que requiere
de sus colaboradores, y las recompensas que estos obtienen al seguir las órdenes. Los
castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan.

El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del contrato donde al
colaborador obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la
autoridad sobre sí mismo.

El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se basa en

apelar a sus propios intereses. El seguidor del líder transaccional es un individuo racional,
motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es
predecible.

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 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

El liderazgo transaccional, más que un

estilo de liderazgo es un tipo de
management ya que el foco está en las
tareas a corto plazo. Tiene muchas
limitaciones para el trabajo creativo o
basado en el conocimiento, de todas
formas es efectivo para determinadas
situaciones. Max Weber uno de los
fundadores de la sociología moderna,
desarrolló esta teoría en 1947. En este
modelo los aumentos de salario o
beneficios, corresponderían a quienes
hayan realizado el mejor trabajo.

Los líderes transaccionales deben entender que los colaboradores trabajan mejor solos,
por lo tanto deben tener una postura indiferente. Esta forma de trabajo requiere que el
colaborador tenga una ética del trabajo sólida, a fin de completar las tareas requeridas sin
supervisión.

3. Liderazgo Transformacional:
El liderazgo transformacional es un estilo
de liderazgo que se define como un
liderazgo que crea un cambio valioso y
positivo en los seguidores. Un líder
transformacional se centra en
"transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a
estar alentando y armonioso, y para
mirar hacia fuera para la organización
como un todo. En este mandato, el líder
aumenta la motivación, la moral y el
rendimiento de su grupo de seguidores.

a) Antecedentes:
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo
transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero
este término se utiliza ahora en la psicología organizacional. Según Burns, el liderazgo
transformacional es un proceso en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para
avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación". Burns relacionados con la
dificultad en la diferenciación entre la dirección y liderazgo, y afirmó que las
diferencias en las características y comportamientos. Él estableció dos conceptos: "El
liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el estilo de
transformación genera cambios significativos en la vida de las personas y

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 PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

organizaciones rediseños percepciones y valores, los cambios de expectativas y

aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa
en un "dar y tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos y la
capacidad de hacer un cambio a través de la visión y metas.

b) Desarrollo del concepto:

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en
que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en términos de su influencia
sobre los seguidores. Los seguidores de este líder se siente confianza, admiración,
lealtad y respeto al líder y lo harán más de lo esperado al principio. El líder transforma
y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración
individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata
de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo
y modificar el medio ambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio empírico que se asignan los
estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos
categorías (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado
más etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La
gama completa de liderazgo".

4. Enfoque social cognitivo:

La teoría social cognitiva ofrece un
modelo para explicar la interacción
continua y recíproca entre el líder
(incluidas sus cogniciones), el entorno
(que incluye los colaboradores o
seguidores, así como variables
organizacionales) y el comportamiento
del líder.

Las teorías de los rasgos sugieren que los líderes son las determinantes causales que
influyen en los colaboradores, independientemente do los comportamientos de los
seguidores o de la situación. Las teorías de las contingencias son más amplias, pero casi
siempre adoptan una perspectiva unidireccional de la interacción donde líderes y
situaciones se combinan para determinar el comportamiento de liderazgo. Estas
situaciones requieren un enfoque bidireccional, es decir, cambiar el intercambio entre el
líder y el grupo o el sentido unidireccional de la contingencia entre el líder y la situación.
En estas teorías, el insumo que causa el comportamiento del líder es resultado del
intercambio interdependiente, pero el comportamiento en sí es ignorado como
determinante del liderazgo.

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LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

En el enfoque cognitivo-social, el análisis funcional de tipo ACC (antecedente-

comportamiento-consecuencia) es utilizado dentro del enfoque operante, pero con
especial hincapié en el papel de los procesos cognitivos, como la simbolización, el
pensamiento anticipatorio y la autoeficacia. La aplicación del enfoque cognitivo social
depende de la habilidad del líder para ajustar su desempeño al de los colaboradores. En
otras palabras, los seguidores se involucran activamente en el proceso y, junto con el líder,
se concentran en sus propios comportamientos, contingencias ambientales (tanto
antecedentes como consecuentes) y sus cogniciones, como la autoeficacia. En este
enfoque:

1. El líder identifica las variables del entorno que controlan su comportamiento.

2. El líder trabaja con los colaboradores para descubrir el conjunto personalizado de
contingencias ambientales que regulan el comportamiento de los colaboradores.
3. El líder y los colaboradores tratan de descubrir juntos los medios que les permitan
guiar sus comportamientos individuales para producir más y reforzar los resultados de
la organización.
4. El líder mejora la eficacia de los colaboradores por medio del modelaje, la
realimentación positiva y la persuasión. El éxito con los colaboradores refuerza la
eficacia del liderazgo.

Así, el líder y el colaborador establecen una relación negociada, recíproca e interactiva y

están conscientemente atentos a la forma en que uno puede modificar o influir en el
comportamiento del otro por medio de cogniciones y contingencias ambientales.

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