ANALISIS DE CASO

MARROQUINERÍA LYOPS S.A.

ANDREA CAMEL
ID: 239370 
 
CAMILA VARGAS
ID 767355

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

FACULTAD, DE ADMINISTRACIÓN

PREGRADO, ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

                                                                      

 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

LEONARDO ENRIQUE PINZÓN  

SOACHA 2020
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................2
MARROQUINERÍA LYOPS S.A..........................................................................................3
Estructura del problema.......................................................................................................4
Factor organizacional más relevante, que no se le está dando el manejo adecuado...........4
Alternativa de solución........................................................................................................4
CONCLUSIÓN......................................................................................................................5
Bibliografía............................................................................................................................6

1
 INTRODUCCIÓN

A continuación, daremos paso sobre el análisis del caso de la empresa

Marroquinería Lyops S.A, dando a conocer su problemática y posibles soluciones frente al
tema, viendo desde la perspectiva de su factor organizacional, nombrando así posibles
mejoras a nivel general en la compañía y la importancia de tener un buen trabajo en equipo.

2
 MARROQUINERÍA LYOPS S.A.

Marroquinería Lyops S.A. es una compañía con más de 23 años de actividad y más
de 170 trabajadores, cuya principal labor es la producción y la exportación de productos de
marroquinería a los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se ha caracterizado por
tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de personal, durante los últimos
cinco años se ha venido manifestando una gran insatisfacción por parte de los trabajadores
más antiguos, quienes consideran que no es justo que desde hace más de 10 años la
dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo para otorgar los ascensos, a tal
punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de
departamento de la compañía, cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo, a
pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y mayor
compromiso con la compañía. Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha
recibido de la evaluación del desempeño y por el hecho de que esos empleados más
antiguos han sido llamados a entrenar al nuevo personal durante estos últimos cinco años,
incluidos los nuevos gerentes.

Para el personal antiguo, existe una mala predisposición de la dirección de la

compañía, debido a que pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin embargo, han
observado que varias de las personas de reciente ingreso han ascendido sin dicho título y
que, además, para desempeñar los cargos no se requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a
crear discordia entre el personal antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación se
ha comenzado a reflejar en la falta de cumplimiento de metas y en la creación de
rivalidades entre los trabajadores.[CITATION Ber17 \p 348 \l 9226 ]

3
Estructura del problema

La problemática principal que se evidencia en este caso es la desigualdad que se

tiene frente a los empleados antiguos de la compañía ya que de una u otra manera se está
discriminando o no se está teniendo en cuenta la trayectoria y los conocimientos adquiridos
a lo largo de la experiencia en el cargo.

Con el hecho de ascender en los puestos de trabajo es un tema que se debe realizar a
nivel general dentro de los funcionarios de la compañía, obtenido por los méritos,
desempeños y esfuerzo de cada uno de los empleados, sin preferencia alguna.

Factor organizacional más relevante, que no se le está dando el manejo adecuado.

Consideramos que el factor más importante, es el grado de calificación de las

personas que laboran en la organización ya que no se están teniendo en cuenta las
habilidades, conocimientos, destrezas y demás características que poseen los empleados,
tanto los nuevos como los antiguos debido a que no se está haciendo un adecuado proceso
para ascender al personal que labora en la compañía.

Alternativa de solución

Una de las alternativas de solución puede ser la comunicación asertiva en cuanto a

la insatisfacción de los antiguos empleados debido a los asensos de los colaboradores
nuevos ya que pueden dar a conocer sus inconformidades y las pueden dialogar con sus
superiores para lograr fomentar un ambiente de trabajo sano y en cual tengan una equidad
evaluando sus capacidades, conocimientos y trayectoria en la compañía.

Otra solución que podemos observar es realizar charlas para generar trabajo en
equipo, ya que un buen desempeño no depende de una sola persona si no del grupo de
trabajo para así lograr el éxito, cumplir los objetivos y cumplir con las metas propuestas por
la organización.

4
 CONCLUSIÓN

La falta de comunicación en las compañías suele ser un factor primordial a la hora

de la toma de decisiones. Una buena comunicación mejora la competitividad de la
organización, su adaptación a los cambios del entorno facilita el logro de los objetivos y
metas establecidas, satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y
controla las actividades y fomenta una buena motivación, compromiso, responsabilidad,
implicación y participación de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.

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 BIBLIOGRAFÍA

Bernal Torres, C. A., & Sierra Arango, H. D. (2017). PROCESO ADMINISTRATIVO

para la organización del siglo XXI. Bogotá: Pearson.
Bernal Torres, C. A., & Sierra Arango, H. D. (2017). PROCESO ADMINISTRATIVO para
las organizaciones del siglo XXI. Bogotá: Pearson.