Prather Oil Corporation

Antecedentes
Fundada en 1975 por Mark C. Prather, la empresa Prather Oil Corporation, situada en Virginia, creó una
cadena de estaciones de servicio con tiendas de conveniencia que llegó a las 140 unidades en 19 estados,
con ingresos anuales superiores a los 700 millones de dólares.
Las cosas no han sido siempre tan fáciles para esta cadena de tiendas pequeñas que se ha convertido en
una gran empresa. En 1998, el presidente director ejecutivo se fue de la empresa debido a un escándalo.
Ese mismo otoño, la empresa nombró a Tom Weiland con doce años de experiencia en la división
inmobiliaria y constructora de Prather Oil Co., como nuevo director ejecutivo. Para alcanzar su meta, que
era darle un crecimiento agresivo al negocio. Weiland sabía que la empresa debía hacer frente a algunos
problemas serios: enfoque en la rentabilidad a corto plazo, falta de estrategia clara, estilo rígido de gestión,
orden y control, y una fuerza de trabajo con poca capacitación y falta de confianza. Adicionalmente, Prather
Oil Co., se enfrentaba a una competencia externa cada vez más dura con tiendas de conveniencia cercanas
lanzadas por gigantes del comercio minorista. Ante tal competencia, el nuevo director ejecutivo tenía muy
claro que Prather Oil Co. tendría problemas para mantener sus ya pequeños márgenes en las tiendas de
las estaciones de servicio. Era obvio que algo tenía que cambiar.

La Estrategia
La empresa decidió comenzar su transformación aclarando su visión: convertirse en una empresa de mil
millones de dólares para el 2005. A continuación, delineó una estrategia para alcanzar esta visión: ampliar
el negocio de las tiendas de conveniencia, dado que los beneficios de la venta de combustible eran
notoriamente más reducidos. La ampliación del negocio de las tiendas de conveniencia necesitaría, a su
vez, alcanzar un grado de intimidad con el cliente: llegar a saber quién entraba en las tiendas de Thornton,
qué compraba, qué haría falta para atraer a más clientes. Prather Oil Co definió como temas principales la
excelencia en el marketing y el crecimiento de sus franquicias de alimentos.

El Mapa Estratégico
En el mapa estratégico de la empresa, la lógica de la nueva estrategia de Prather Oil Co pasó
inexorablemente por las cuatro perspectivas. A continuación, algunas características principales del mapa:
• Perspectiva del cliente: el éxito en la ampliación de la franquicia de alimentos llevaría directamente al
éxito en otro tema clave: facilitar la vida de los clientes. Había cinco objetivos dedicados a proporcionar a
los clientes una experiencia de compra con precios bajos:
• Combustible de calidad a bajo precio.
• Elementos básicos: limpieza, seguridad, stock de productos.
• Servicio de entrada y salida rápidos.
• Empleados amables y preparados.
• Tiendas con ubicaciones de fácil acceso.
Además, más allá de proporcionar estos elementos fundamentales, Thornton adoptó un objetivo de
selección de mercaderías que haría de sus tiendas un lugar de “alimentos, productos y servicios de
renombres” Dicho simplemente, la empresa quería que los clientes fueran a una tienda Prather, cuando
buscaran un alimento o bebida determinados u otro artículo esencial. En el pasado, la empresa había estado
asociada con la casa matriz de Dunkin' Donuts para instalar tiendas de café y donuts en muchas de sus
estaciones de servicio. Ahora se proponía desarrollar productos con su propia marca, por ejemplo, café y
pastelería Prather. De este modo, Prather Oil Co quería destacarse por ofrecer a sus clientes la selección
adecuada la disponibilidad de alimentos, productos y servicios diferenciados.
• Perspectiva de los procesos internos: Prather Oil Co tenía dos temas para ofrecer a sus clientes una
buena experiencia de compra a bajo costo. El tema de excelencia en la cadena de abastecimiento de
combustible tenía tres objetivos relacionados con reducir el costo de adquirir combustible para venderlo a
clientes. Uno de ellos era explotar las oportunidades de los sectores Business-to-Business Business-to-
Consumer (B2B/B2C)- que implicaba usar Internet para comprar y vender combustible entre estaciones de
servicio más pequeñas. El tema de la excelencia operacional destacaba sobresalir en algunas operaciones
de las tiendas (tales como limpieza, atención al cliente y capacitación), así como mejorar los procesos
operativos de las tiendas. Además, identificar a nuevos clientes que valorasen la experiencia de compra en
Prather Oil Co implicaba un tema de ampliar la franquicia de alimentos. Los procesos internos significaban
“conocer a los clientes”, o sea, identificar segmentos de clientes tales como los que sólo compraban comida
para el almuerzo, clientes que compraban comida para almuerzo y cena, clientes que compraban
combustible y comida, y también buscar formas de crear nuevos segmentos. Por último, el tema de crecer
agresivamente a través del desarrollo incluía el objetivo de “optimizar las oportunidades de las instalaciones
existentes”, por ejemplo, mejorar la selección con ideas innovadoras sobre nuevos servicios a agregar a
cada tienda.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: para aprovechar el activo intangible representado por el
conocimiento de los empleados y su compromiso para aplicar la estrategia de la empresa, Prather Oil Co
identificó el tema de establecer una cultura de “las personas primero”. Objetivos relacionados eran
“transformar la oficina central de la empresa de un centro de comando y control en un centro de apoyo
para los gerentes y empleados de las tiendas”. En el pasado, la oficina central se había limitado a dictar
decretos a las tiendas: ahora tenía que dedicarse a comprender y satisfacer las necesidades del personal de
las tiendas.
Para darle más apoyo al tema de “las personas primero”, la empresa definió el objetivo “el estilo Prather”,
que era asegurarse de que funcionaba en base a “valores fundamentales y creencias operativas”. Por último,
para sustituir a sus anticuados sistemas de comunicación, Prather Oil Co agregó el objetivo de “habilitar
sistemas y herramientas”, lo que dio lugar a la adopción de un sistema nuevo y más eficaz de correo
electrónico para la comunicación entre empleados y gerentes.
Perspectiva financiera: Si todo salía según los planes en las perspectivas anteriores, Thornton esperaba
ver excelentes resultados financieros. Los temas gemelos de esta perspectiva, eficiencia y aumento de los
ingresos tenían el respaldo de cuatro objetivos financieros: optimizar la utilización del activo, reducir
continuamente la base de costos, maximizar los ingresos de margen alto y desarrollar nuevas fuentes de
ingresos.