Control de Gestión

Viernes 04 de Setiembre

Natali Lama Castro

NATALI.LAMA@UDEP.EDU.PE
Las Estrategias Genéricas
TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS

VENTAJA ESTRATÉGICA
Singularidad percibida por el Posición de
consumidor costos bajos

Toda la industria
OBJETIVO ESTRATÉGICO

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

Solo un segmento ENFOQUE O CONCENTRACIÓN

Política de Empresas II – Natali Lama

DOS MANERAS DE COMPETIR: BAJO COSTO O DIFERENCIACIÓN

cliente (disponibilidad
Valor percibido por el

para pagar)
Margen

$ / Unidad Margen Margen

Costo Costo Costo

Jugador Jugador de Jugador

Promedio bajo Costo Diferenciacion

• Liderazgo en Costos: La eficiencia en estructura de costo del líder, le permite tener

costos por debajo de la competencia.

• Diferenciación: La empresa crea el mayor espacio (“cuña”) entre la disponibilidad para

pagar vs el costo que la competencia, lo logra incurriendo en mayores costos

Política de Empresas II – Natali Lama

Estrategia Genérica: Liderazgo en Costos

Se alcanza mediante enfoques como:

– Economías de escala de producción
– Efectos de las curvas de experiencia
– Control férreo de los costos
– Minimización de costos

Algunas empresas que siguen esta estrategia son:

• Kola Real en Gaseosa
• Wal-Mart en las tiendas de descuento
• JAC en camiones /autos
• BIC en bolígrafos.
Propuesta de valor : Mejor Costo Total

Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo

Proveedor
Calidad Compra Selección
de costo
constante rápida apropiada
más bajo
Sub- Categorías de Diferenciación (M. Treacy y F. Wiersma)
Diferenciación: Intimidad con el cliente

• Ofrecer productos y servicios a la medida de sus clientes

• Las empresas que la desarrollan buscan construir una relación de fidelidad con sus
clientes a largo plazo.

• En utilizada frecuentemente por las empresas B2B

• Ejm
– Amazon, uso de algoritmos para ofertar productos
– Netflix, uso de algoritmos con perfiles
– Idakoos.
Propuesta de valor : Intimidad con el Cliente

“Proporcionar la mejor solución total a nuestros clientes”

Calidad de las Número de

productos/servicios Retención de Rentabilidad del
soluciones
por cliente clientes cliente de por vida
proporcionadas
Diferenciación: Liderazgo en el Producto

• Las empresas que optan por esta estrategia están enfocadas en la

innovación constante de sus productos y servicios.

• Su oferta es sistemáticamente la más novedosa e innovadora.

• Al llegar primero, pueden exigir precios más altos a los clientes que
valoran la exclusiva funcionalidad de los productos.

• Son extremadamente cuidadosas con la calidad de sus productos y al

mismo tiempo son rápidas en ofrecerlos al mercado.

• Ejm:
– Apple
– Nike
– North Face
– Google
Propuesta de valor : Líder de Producto

“Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las más
altamente deseables”

Productos de alto Penetrar nuevos

Primeros en salir
desempeño: velocidad, segmentos de
al mercado
tamaño, exactitud, peso mercado
Control de Gestión
Sábado 05 de Setiembre

Natali Lama Castro

NATALI.LAMA@UDEP.EDU.PE
https://www.youtube.com/watch?v=fbcBFqk5Xow
AGENDA

1. Las Palancas de la Perspectiva Financiera

2. Crecimiento Ingresos y Perspectiva Clientes

3. La Perspectiva Financiera y los Procesos

4. Alineación Estratégica de los Activos Intangibles

5. Temas Estratégicos

6. Caso

14 Política de Empresas II – Natali Lama

Control de Lectura/Práctica N°1 - Viernes 11 de Mayo

– Hora : 7:00

– Temas a cubrir:
– Sesiones pasadas
– Bibliografía UDEP Virtual
» Kaplan, R. & Norton, D. Cap. 1 y 2 Mapas Estratégicos
» A&G. SCG. Cap. 1 La Naturaleza de los Sistemas de Control de Gestión
» A&G. SCG Cap. 2: Comprender las Estrategias

Política de Empresas II
Las Palancas de la
Perspectiva Financiera
Las 2 Palancas de la Perspectiva Financiera

• El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que buscan
maximizar las utilidades.
Utilidad
• Las estrategias financieras son sencillas para alcanzar la utilidad; las empresas pueden ganar más
dinero

1 Crecimiento de los ingresos Vendiendo más

2 Productividad Disminuyendo costos

Crecimiento de los Ingresos

• Esto les permite vender más cantidad de sus productos o

servicios, o productos y servicios adicionales.

• Venta Cruzada: Bancos convenciendo a sus clientes con

cuentas de ahorro que soliciten tarjetas de crédito del
banco, o que pidan crédito hipotecario o vehicular.

• Nuevos productos y servicios: Se pueden generar

aumento de ingresos vendiendo productos completamente
nuevos.

• Nuevos segmentos: Vendiendo a clientes de segmentos

completamente nuevos, expandiendo sus ventas a
mercados internacionales. Ejm: BCP comprando EDYFICAR y
MIBANCO.
Mejoras de Productividad

1. Reduciendo costos : Permiten que una compañía produzca la misma

cantidad de outputs y al mismo tiempo gaste menos en personal,
materiales, energía v suministros.

2. Aumentar la utilización del activo: Utilizando sus activos financieros v

físicos con mayor eficiencia, las empresas reducen el capital de trabajo
y el capital fijo necesarios para respaldar un determinado nivel de
negocios.
Ejm:
• Cross-Docking: Las empresas pueden respaldar un
determinado nivel de ventas con menos inventario y por tanto
menor utilización de capital.
• Reduciendo el tiempo de interrupción no programado de
sus máquinas y equipos, las empresas pueden producir más
sin aumentar sus inversiones en plantas y equipamiento.
 Valor sustentable
para los accionistas

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Ampliar las Mejorar la Aumentar la

oportunidades
de ingresos
• Nuevas fuentes de ingresos • Mejorar la rentabilidad de
(nuevos productos,
mercados, socios)
Mejorar el valor
estructura de utilización del
de los clientes
costos activo
• Reducir gastos de efectivo • Gestionar la capacidad de
• Eliminar defectos mejorar activos existentes
los clientes existentes rendimientos • Realizar inversiones
incrementales para eliminar
cuellos de botella
20
Crecimiento de los Ingresos y la Perspectiva del cliente

• La palanca de aumento de los ingresos en la perspectiva financiera requiere una propuesta

de valor específica en la perspectiva del cliente.

• La perspectiva de cliente describe en su propuesta de valor, como la empresa creará un

valor diferenciado y sustentable para el segmento objetivo elegido.

Estrategia de crecimiento

Ampliar las
Mejorar el valor de
oportunidades de
los clientes
ingresos

Propuesta de Valor

Precio Calidad Servicio Selección

Crecimiento de los Ingresos y la Perspectiva del cliente

• La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos

resultados de una estrategia bien formulada y aplicada

Estrategia de crecimiento

Ampliar las
Mejorar el valor de
oportunidades de
los clientes
ingresos

Satisfacción Retención Participación Participación

Rentabilidad
del cliente de cliente de mercado en las compras
del cliente
del cliente
Perspectiva de los procesos internos: el valor se crea a través de
los procesos internos

• Los procesos internos cumplen con dos componentes de la estrategia:

1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes,

2. Mejoran los procesos v reducen los costos para el componente de
productividad de la perspectiva financiera.

Los procesos internos se pueden organizar en:

1. Procesos de gestión de operaciones.

2. Procesos de gestión de clientes.
3. Procesos de innovación.
4. Procesos reguladores y sociales.
Procesos de Gestión de Operaciones

• Los procesos de gestión de operaciones son aquellos

procesos básicos del día a día mediante los cuales las
empresas producen sus productos y servicios y los
entregan a los clientes.

–Adquirir materias primas de los proveedores.

–Convertir las materias primas en productos
terminados.
–Distribuir los productos terminados a los
clientes.
–Gestionar el riesgo.

•
Procesos de Gestión de Clientes

• Los procesos de gestión de clientes amplían y profundizan las

relaciones con los clientes objetivo.

Podemos identificar cuatro grupos de procesos:

• Seleccionar los clientes objetivo

• Adquirir los clientes objetivo.
• Mantener los clientes.
• Aumentar los negocios con los clientes.
Procesos de Gestión de Clientes

• Selección de clientes: Identificar la población objetivo en donde la propuesta de valor de la

empresa es más deseable.

• Adquisición de clientes:
• Generación de contactos de ventas
• Comunicación con nuevos clientes potenciales
• Elección de productos de nivel inicial
• Fijación del precio de los productos
• Cierre de la venta.

• Retención de los clientes: Es el resultado de dar un servicio excelente v reaccionar ante las
solicitudes de los clientes. Las unidades de servicio bien preparadas son fundamentales para
mantener la fidelidad de los clientes y reducir la posibilidad de deserciones.
Procesos de Innovación

• Los procesos de innovación desarrollan nuevos productos, procesos

y servicios.

• Permite que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos

de clientes.

• La gestión de la innovación incluye cuatro grupos de procesos:

1. Identificar oportunidades para nuevos productos y
servicios.
2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.
3. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.
4. Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
Procesos de Innovación

1. Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios: Se generan

ideas para ampliar las capacidades de los productos y servicios existentes,
aplicando nuevos descubrimientos y tecnologías.

2. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo: Se debe decidir qué

proyectos financiar, con que recursos : internos, en colaboración con otras
empresas y o serán encargados a terceros

3. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios: Un proceso de

diseño y desarrollo exitoso culmina en un producto que tiene la funcionalidad
deseada, es atractivo para el público objetivo y proporciona un margen de
utilidad satisfactorio.

4. Sacar los nuevos productos y servicios al mercado: Al final del ciclo se

lanza el producto nuevo al mercado.
Procesos reguladores y sociales

• Las prácticas de las empresas son reguladas por las políticas de las países donde operan, sobre
medio ambiente, seguridad y salud de los empleados.

• Las empresas buscan un mejor desempeño para poder conseguir una reputación positiva en las
comunidades donde operan, y con ello evitar conflictos de interés.

1. Medio ambiente.
2. Seguridad y salud.
3. Prácticas de empleo.
4. Inversión en la comunidad.
La Perspectiva Financiera y los Procesos

• Los beneficios financieros mejoran en el tiempo de acuerdo a las mejoras que obtengan en
los 4 tipos procesos, los cuales aparecen en diferentes periodos.

Proceso Ahorro/Ingresos logrados en los Plazo en meses

Procesos
Gestión de operaciones Los ahorros de costos dan rápidos 6-12
beneficios
Gestión de clientes El aumento de ingresos se ve más a 12 - 24
mediano plazo
Innovación Llevan más tiempo en producir mejoras de 24 - 48
márgenes
Reguladores y sociales Necesitan más, ya que las empresas 24 - 48
intentan evitar litigios en cada comunidad
donde operan.
 Crecimiento a largo
plazo para
Corto plazo Largo plazo
accionistas

Mediano
6-12 M Plazo 1 – 2 años 2-4 años

Procesos de Procesos de Procesos

Procesos de
Gestión de Gestión de Reguladores
Innovación
Operaciones Clientes y sociales

Buen ciudadano

Valor para
los
Innovación en productos
accionistas

Gestión de Clientes

Eficacia Operacional

1 2 3 4 5 31
Tiempo (años)
Aprendizaje y crecimiento: Alineación estratégica de los activos
intangibles

• Describe la disponibilidad de los activos intangibles de una organización y su

alineación con la estrategia.

• Las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura,

pero fallan en alinearlos con la estrategias

• Capital humano: Habilidades, competencias y conocimientos requeridos.

• Capital de información: Sistemas de información, redes e infraestructura.

• Capital Organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y

sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.
•
 Familia de Cartera de TI Agenda cambio
CREAR CREAR
puestos estratégica organizacional DISPONIBILIDAD
ALINEACIÓN estratégicos

Capital Capital de
humano Capital Organizacional
Información

• Habilidades • Sistemas • Cultura

• Capacitación • Bases de datos • Liderazgo
• Conocimientos • Redes • Alineación
• Trabajo en equipo

33
Creación de Valor a partir de los Activos Intangibles

• La estrategia describe de qué forma una organización tiene la

intención de crear valor sostenido para sus accionistas.

• La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en

varios aspectos importantes, de la creación de valor mediante la
gestión de los activos tangibles físicos y financieros:

1. La creación de valor es indirecta

2. El valor es contextual
3. El valor es potencial : Dependiendo de la alineación
4. Los activos están agrupados
La Creación de Valor es Indirecta
Mejores márgenes

• Los activos intangibles pocas veces afectan Mayores ventas

directamente los resultados financieros

• Las mejoras de los activos intangibles afectan Incremento Fidelidad

a los resultados financieros a través de las
cadenas de relaciones causa efecto. Satisfacción del cliente

• El valor es contextual: El valor de un activo Mejora la eficiencia y calidad del

intangible depende de su alineación con la proceso

estrategia.
Capacitación de empleados en
técnicas de calidad
Temas Estratégicos
• Los procesos más importantes para las estrategias deben ser identificados.

Estrategia Procesos más importantes

Liderazgo en el producto Destacarían la excelencia de sus procesos de innovación.

Mejor costo total Sobresalir en los procesos operativos.

Soluciones para los clientes Destacarán por sus procesos de gestión de clientes.

• Los procesos estratégicos críticos, a menudo se organizan como temas estratégicos.

• Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la
ejecución de la estrategia.
37
Caso: Clínica Santa Maria de
Compostela
CASO CLINICA SANTA MARÍA DE COMPOSTELA
• Propietaria de 22 clínicas y 2 centros médicos.
• Su equipo es de 380 médicos y 200 proveedores de servicios de salud.
• Proporciona asistencia médica primaria, servicios especializados y tecnología médica a 2000 mil personas.

Atender al cliente con

eficiencia en costos
Perspectiva Cliente : SMDC

40
Perspectiva Procesos Internos: SMDC

41
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: SMDC

42