Rasgos de personalidad dominantes adecuados para ejecutar proyectos con éxito

(¿Y de qué tipo eres?)

Un documento presentado al Seminario / Simposio anual del Project Management Institute

"Tides of Change", Long Beach, California, EE. UU., 1998
(Actualizado en marzo de 2002)

R. Max Wideman, FPMI, AEW Services, Vancouver, BC, Canadá

Introducción

Se han llevado a cabo muchas discusiones e investigaciones a lo largo de los años para intentar clasificar los tipos de personalidad y su
funcionalidad en un entorno organizacional. El propósito de este documento es centrarse en las características más relevantes para un rol
de liderazgo de proyecto exitoso. Identifica cómo podrían tener que seleccionarse diferentes tipos de personas para adaptarse a las
diferentes circunstancias del proyecto. Tales circunstancias incluyen diferencias entre las principales fases de alto nivel del ciclo de vida
del proyecto.

Por definición, el objetivo de un proyecto es producir un producto único dentro de las limitaciones deseadas de alcance, calidad,
tiempo y costo. Evidentemente, un proyecto es un proceso que requiere gestión y el objetivo de esta gestión, es decir, de la gestión
de proyectos, es producir el producto con éxito. En este contexto, producir el producto con éxito significa no solo realizar un
proyecto exitoso, sino también crear un producto exitoso. Esta distinción se establece porque, con demasiada frecuencia, la gestión
de proyectos exitosa se caracteriza por ser "puntual y dentro del presupuesto". Desafortunadamente, el simple hecho de llegar a
tiempo y dentro del presupuesto no significa necesariamente que el producto del proyecto también sea exitoso, incluso si el el
producto cumple con los requisitos especificados.

Parecería axiomático que el éxito o el fracaso de un proyecto depende casi por completo de las personas involucradas y de
cómo lo ejecutan. Por lo tanto, este documento se enfoca en las características más relevantes de las personas, especialmente
las del líder o gerente del proyecto y cómo se deben seleccionar diferentes características para adaptarse a las circunstancias
del proyecto.

Revista de literatura seleccionada, 1950-1970

En la década de 1950, la discusión sobre los medios para "hacer las cosas" se centró en la "motivación". Muchos psicólogos han
establecido la existencia de una jerarquía priorizada de necesidades que motivan a los individuos hacia un desempeño satisfactorio. En
particular, Maslow, a menudo citado en la literatura sobre gestión de proyectos, presentó una jerarquía representada como una
pirámide. Esto mostró las necesidades psicológicas básicas en la base y se desarrolló hasta la "autorrealización" en la parte superior. 1

Unos años más tarde, Herzberg postuló una controvertida teoría del Motivador-Higiene en la que solo algunas de las necesidades
representaban una motivación positiva. La ausencia de satisfacción de otras necesidades simplemente tuvo un efecto negativo. 2 Verma,
en una publicación reciente del libro Project Management Institute (PMI) 3, ha unido perfectamente estas dos posiciones al sombrear
la parte de la pirámide de Maslow que corresponde a los motivadores positivos de Herzberg, ver Figura 1. El problema con estos
enfoques es que las personas son tratadas como si fueran todas iguales.

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Figura 1: Jerarquía de necesidades modificada de Maslow

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En la década de 1960, Huber intentó llevar la discusión sobre la motivación hacia el "desarrollo en el trabajo" a través del
trabajo de los científicos del comportamiento. Eligió categorizar y documentar las actitudes y habilidades profesionales en
términos de lo que llamó motivación general y específica y competencia interpersonal y profesional. 4 Huber reconoció que las
numerosas combinaciones, cuando se aplican a situaciones particulares, pueden dar lugar a consecuencias tanto funcionales
como disfuncionales.

Blake y Mouton trasladaron la discusión al tema del estilo de gestión. Propusieron una "Cuadrícula de gestión" de 9x9 en la que la
"Preocupación por la producción" se contrapone a la "Preocupación por las personas", dos elementos del trabajo de un gerente que
caracterizan el rol de liderazgo del gerente. 5 Las posiciones en la cuadrícula muestran cinco estilos de administración esencialmente
diferentes que van desde la administración empobrecida (1,1) hasta la administración del equipo (9,9), como se muestra en la figura 2. El
problema con esto es que todos quieren ser un administrador "ideal" en " 9,9 ", y no parece haber una cuestión de combinar el estilo con
la situación. De hecho, cualquiera colocado en "1,1" parecería carecer de una buena razón para ser un gerente, ¡y mucho menos un
líder!

Figura 2: Cuadrícula gerencial de Blake-Mouton

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En la década de 1970, Hersey y Blanchard observaron que “. . . La evidencia de la investigación indica claramente que no existe un estilo de
liderazgo único para todo propósito. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su comportamiento para satisfacer las demandas de su
situación única ". 6 Propusieron un gráfico de líneas que compara el comportamiento de la tarea, es decir, que proporciona una dirección, de menor a
mayor, con el comportamiento de relación, es decir, que proporciona apoyo, bajo o alto. Muestran cuatro niveles de "dirección" apropiados para
cuatro niveles de "madurez de los seguidores", cuanto mayor es la madurez, menor es la dirección requerida. Este fenómeno suele ser claramente
evidente en un entorno corporativo a medida que avanza la "formación de equipos".

Revisión de literatura seleccionada, 1980-1990

En un artículo para el Seminario / Simposio anual del PMI de 1994, Verma y Wideman adaptaron el concepto para
correlacionarlo con la progresión natural a través de las cuatro fases genéricas del ciclo de vida del proyecto. 7 La Figura 3
muestra el concepto con la terminología modificada para adaptarse al entorno del proyecto. Dado que las dos primeras fases del
ciclo de vida del proyecto de cuatro fases se refieren a la planificación y las dos segundas fases a la ejecución, Verma y
Wideman diferenciaron entre "liderazgo" y "gestión", como los definieron, y afirmaron que cada una es más apropiado para cada
uno de los dos conjuntos de fases respectivamente. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la posibilidad de que diferentes tipos
de proyectos requieran diferentes enfoques para tener éxito.

En la década de 1980, Keirsey y Bates revivieron el interés en el indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI,
1956) con su libro "Por favor, comprendame: tipos de carácter y temperamento". 8 El MBTI se basa en el trabajo de Jung
(y otros, alrededor de 1920) y, como muestran Keirsey y Bates, tiene una marcada similitud con las ideas de Hipócrates
promulgadas unos veinticinco siglos antes.

Esencialmente, Jung no estaba de acuerdo con la noción del siglo XX de que las personas son fundamentalmente iguales. Más
bien, sugirió que las personas son diferentes en formas fundamentales y, por lo tanto, lo importante es su preferencia por cómo
"funcionan". Por lo tanto, sus temperamentos deben "tipificarse" en consecuencia. Al aferrarse a los cuatro temperamentos de
Hipócrates, el MBTI se ha convertido en una herramienta de personal útil y un negocio de consultoría lucrativo.

Para nuestros propósitos más adelante, vale la pena describir el MBTI con un poco más de detalle. El MBTI postula que los
cuatro "temperamentos" dan lugar a cuatro rangos separados pero interrelacionados de preferencias personales, o tendencias
naturales, en una situación dada. Estos rangos pueden caracterizarse como "recopilación de información", "enfoque", "toma de
decisiones" y "orientación". La combinación de estos cuatro da lugar a dieciséis posibles "tipos de características".

La presentación es típicamente en forma de cuadrícula 4x4, cada celda contiene texto descriptivo. Detrás de este diseño hay un
cruciforme XY primario formado por los dos primeros rangos, y cada cuadrante contiene un cruciforme secundario xy formado por
los dos segundos rangos. Los dos conjuntos juntos, como se muestra en la Figura 4, dan lugar a los dieciséis "tipos" que acabamos
de mencionar. Dado que el MBTI está destinado a abarcar todos los tipos posibles de individuos, no es descabellado suponer que
puede ser demasiado detallado para fines de gestión de proyectos.

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Figura 3: Etapas del desarrollo de liderazgo y seguidores

Pasando al "contexto del proyecto", Cleland, en su libro Gestión de proyectos: Diseño e implementación estratégicos, analiza el
liderazgo del proyecto e ilustra un continuo de comportamiento de liderazgo. 9 Esto va desde el "liderazgo centrado en el jefe" hasta
el "liderazgo centrado en los subordinados". Sin embargo, no se analiza cómo esto podría verse afectado por el entorno del
proyecto, específicamente, las fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho, en los últimos años se ha escrito mucho sobre el
estilo de liderazgo, pero sobre todo en el contexto de la gestión empresarial, no en la gestión de proyectos.

En 1992, Kezsbom y Donnelly informaron sobre una encuesta para identificar las cualidades prácticas de un liderazgo de proyecto
eficaz. 10 Se recopilaron datos de 224 gerentes, gerentes de proyectos y especialistas que trabajan en un entorno corporativo.
Curiosamente, optaron por informar de sus hallazgos bajo dos títulos principales denominados "competencias" y "conocimientos
técnicos". Las competencias o aptitudes, que abarcan varias subcategorías, se describieron como "dimensiones aumentables del
liderazgo que parecen ser construcciones de personalidad, pero que pueden modificarse mediante el conocimiento y el desarrollo de
habilidades". 11

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Figura 4: Estructura de cuadrícula 4x4 del indicador de tipo Myers-Briggs

En la edición de marzo de 1996 del PMI Journal, Kliem y Anderson discuten el estilo o enfoque del director de proyecto hacia la
formación de equipos como una variante clave para gestionar proyectos con éxito. 12 Observan que "Sólo recientemente se ha reconocido
la influencia de la personalidad del director del proyecto en el desempeño del proyecto". 13 Continúan discutiendo una herramienta
conocida como "Decide-X", que ayuda a identificar cuatro estilos principales en la forma en que una persona aborda situaciones
laborales relevantes. Luego aplican esto a los criterios de orientación de la gestión de proyectos de planificación, organización, control y
liderazgo. Los cuatro estilos se corresponden estrechamente con los cuatro estilos principales del MBTI, pero desafortunadamente
utilizan descriptores que no son términos familiares para la comunidad de gestión de proyectos. Sin embargo, Kliem y Anderson
concluyen que “Conocer el tipo de entorno [del proyecto] y el estilo de trabajo en equipo [requerido] del gerente de proyecto aumenta las
oportunidades para seleccionar a la persona adecuada para el puesto. . . " 14

Para los patrocinadores y directores de proyectos, quienes deben seleccionar directores de proyecto para sus proyectos,

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la cuestión es cuál de estos conceptos, si los hay, es adecuado para ayudar a tomar decisiones de selección.

Búsqueda de una clasificación de personalidad amigable con la gestión de proyectos

En un intento de aportar una utilidad práctica y más reconocible al tema de la selección del director de proyecto, se llevó a cabo un
análisis de seis pasos. El primer paso consistió en una revisión de los últimos diez años [1985-1995] de las publicaciones de PMI para
resumir las palabras o frases familiares utilizadas para describir las características personales y los conjuntos de habilidades requeridos
por un gerente de proyecto. La selección excluyó palabras que representaban experiencia o conocimientos tecnológicos. El resultado fue
una lista de unas 200 palabras o frases que, juntas, sugerían que el director del proyecto debería ser un modelo imposible de virtud.

El segundo paso consistió en seleccionar títulos familiares pero diferenciados en los que se podrían clasificar las palabras. La revisión de
la literatura descrita anteriormente sugirió que con los cambios apropiados en la terminología, los ejes XY primarios de la cuadrícula MBTI
serían apropiados y suficientes como separadores para una cuadrícula de 2x2. Esto daría lugar a cuatro tipos de líderes de proyectos
reconocibles. Este resultado parece estar confirmado por el trabajo de Kliem y Anderson mencionado anteriormente. También está
respaldado por la observación de que las cuatro celdas en las esquinas extremas de la cuadrícula MBTI 4x4 describen características que
se encuentran con mayor frecuencia en los líderes de proyectos. Esto en sí mismo fue un hallazgo importante.

Por lo tanto, se eligió un eje horizontal (X) para mostrar un "enfoque en el problema frente a las personas" y se etiquetó al final de
"introspectivo" a "saliente". Esto equivale al eje "Introvertido" a "Extrovertido" de la cuadrícula MBTI. Se eligió un eje vertical (Y) para
mostrar un "estilo receptivo frente a un estilo directivo" y una etiqueta final de "autocracia" a "adhocracia". Esto equivale al eje "Intuitivo"
a "Sensible" de la cuadrícula MBTI.

La etiqueta "Adhocracia" necesita una explicación. Es un término acuñado por Robert Waterman para describir un tipo
particular de entorno de equipo de proyecto flexible y suelto. En este entorno es necesario darle cierta apariencia de estructura
para recorrer la ruta aparentemente desconocida hasta el destino del proyecto, es decir, hasta su fase final. 15

La disposición así descrita se muestra en la Figura 5. El examen de los ejes de la figura sugiere que una persona en el cuadrante superior
izquierdo podría describirse como un "Explorador" o emprendedor. Una persona en la parte superior derecha podría describirse como un
"Conductor"; en la parte inferior derecha como "Coordinador" o catalizador; y en la parte inferior izquierda como "Administrador" o estabilizador.
Estos títulos también encajan razonablemente bien con las descripciones de los personajes de MBTI.

En el tercer paso, la lista de palabras se asignó a uno de los cuatro encabezados que parecía más apropiado. Luego se subdividieron en
"Características personales" y "Conjuntos de habilidades personales". Las características personales son aquellos aspectos del
temperamento de una persona que determinan sus tendencias o preferencias naturales, aunque estas tendencias pueden ser
perfeccionadas por la experiencia. Los conjuntos de habilidades son el "kit" personal del gerente de proyecto de capacidades que se pueden
desarrollar a través de la capacitación y la experiencia. Se consideró que varias de las palabras eran aplicables a los cuatro tipos de líder de
proyecto. El resultado fue aproximadamente veinticinco frases en cada una de las cuatro columnas bajo cada uno de los dos encabezados
principales.

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Figura 5: Identificación del estilo del gerente de proyecto

El quinto paso consistió en hacer coincidir las cuatro columnas de tipo líder horizontalmente y aumentar las frases si fuera necesario,
para proporcionar una verificación cruzada y una representación comparativa. Finalmente, las filas resultantes se clasificaron aún más
en las funciones de gestión de proyectos generalmente aceptadas de "Planificación, Organización, Ejecución y Control". (Nota:
Cleland describe cinco funciones: planificación, organización, motivación, dirección y control. dieciséis La motivación y la dirección se
toman como parte de la ejecución. Kliem y Anderson usan el término Liderazgo, pero su descripción se ajusta mejor a la función de
administrar la ejecución. 17)

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Hallazgos de la investigación

Se apreciará que gran parte de la clasificación descrita anteriormente fue subjetiva y, por supuesto, las propensiones y
habilidades de los individuos nunca se ajustan exactamente a estas descripciones. Tampoco, en realidad, los proyectos son tan
simples. Pero el arreglo comienza a mostrar una correlación entre las características personales y las realidades del entorno de
gestión de proyectos.

Los resultados del proceso descrito anteriormente se muestran en los Apéndices A y B. Los datos también están disponibles
en forma de un cuestionario de dos partes para fines de autoexamen.

Los cuatro tipos de líder de proyecto resultantes se pueden caracterizar de la siguiente manera.

El explorador - Los líderes de proyectos de tipo explorador o emprendedor tienen una visión del futuro y los proyectos son
los peldaños. Son audaces, valientes e imaginativos. Hay una búsqueda constante de oportunidades y mejoras. Se sienten
cómodos a la cabeza y exudan confianza y carisma. Son buenos para hacer contactos y vender. Sin embargo, pueden tener
poco tiempo para los problemas del día a día que se delegan en otros. Su poder de proyecto se deriva de la experiencia
pasada, el entusiasmo y la capacidad superior para comunicarse.

El Coordinador - Los tipos de coordinadores son igualmente importantes cuando la fase o situación del proyecto requiere
"facilitación". Los coordinadores generalmente tienen una visión más independiente y distante de su entorno. Responden a las
opiniones de los miembros del equipo del proyecto, que deben asumir la responsabilidad de sus propias decisiones. Por lo tanto, el
rol del Coordinador es asegurar que los problemas del equipo surjan, se discutan y se resuelvan para la satisfacción mutua del
equipo. Estos individuos tienden a ser humildes, sensibles y dispuestos a transigir. El poder del Coordinador se deriva de su
capacidad para persuadir a otros para que se comprometan.

El Drive - Los líderes de proyectos de tipo conductor están claramente orientados a la acción y son tanto trabajadores como conductores. Su
enfoque está en la misión del proyecto y los objetivos precisos del proyecto. Su poder se deriva de la autoridad y están bastante preparados
para usarlo. Al mismo tiempo, son pragmáticos, realistas, ingeniosos y decididos. Por lo general, están bien planificados y son
autodisciplinados, por lo que para aquellos que tienen rasgos similares, es fácil trabajar con ellos. Sin embargo, es muy probable que haya
conflicto con aquellos que no están tan inclinados.

El administrador - El administrador reconoce la necesidad de cierto grado de estabilidad, generalmente para optimizar la
productividad mediante la maximización de la repetición, en la medida en que esto sea posible en un proyecto, para terminar el
trabajo. A menudo, los datos necesarios deben reunirse y analizarse cuidadosamente, pensando en las compensaciones y en
cómo se pueden resolver y eliminar los conflictos y problemas. El trabajo debe programarse y procesarse cuidadosamente si se
quieren obtener los beneficios potenciales y "todas las piezas se deben colocar cuidadosamente". El poder del Administrador se
deriva de la lógica intelectual y los logros organizativos.

De lo anterior y de la Figura 5 se puede observar que la fase "Concepto" del ciclo de vida del proyecto de alto nivel de cuatro fases
debe comenzar con el tipo "Explorador"; luego proceda con un tipo de "Coordinador" en la fase de "Desarrollo", definición o
planificación; pase a un tipo asertivo ": Controlador" en la fase de "Ejecución"; y concluya con el tipo de "Administrador" en la fase de
limpieza "Acabado "fase. En realidad, los gerentes de proyectos experimentados y capacitados a menudo encuentran

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ellos mismos "cambiando de marcha" para adaptarse a circunstancias particulares durante el curso de un proyecto. Sin embargo, estas
descripciones deberían ayudar a adaptar el estilo a las circunstancias. Por el contrario, el hecho de no adaptar un estilo apropiado a las
circunstancias del proyecto puede desmoralizar rápidamente a la fuerza de trabajo del proyecto y llevar a resultados insatisfactorios.

Resumen y conclusiones

El propósito de este documento ha sido identificar diferentes estilos de gerentes de proyectos y sugerir alguna correlación con diferentes
circunstancias del proyecto. Se ha resumido el trabajo previo seleccionado sobre el estilo de gestión para proporcionar una base para
establecer cuatro características básicas del líder del proyecto y grupos de conjuntos de habilidades. Estos cuatro estilos han sido
etiquetados como Explorador, Conductor, Coordinador y Administrador. Las descripciones detalladas de estos cuatro estilos claramente
diferentes pueden proporcionar una base para comprender mejor qué estilo es apropiado y cuándo.

Si no se adapta el estilo del director de proyecto a las circunstancias del proyecto, en particular al coincidir con las fases del ciclo de vida del
proyecto, se pueden obtener resultados del proyecto menos que satisfactorios. En casos extremos, puede provocar el fracaso del proyecto. Por lo
tanto, la selección del estilo de gestión de proyectos adecuado es esencial para el éxito del proyecto. Obviamente, seleccione cuidadosamente a su
gerente de proyecto.

La correlación del estilo del gerente de proyecto con diferentes tipos de proyecto será el tema de un artículo posterior.

Max Wideman
FICE, FEIC, FCSCE, FPMI © 10 de
febrero de 2002

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Apéndice A

Características personales del director de proyecto

(es decir, tendencias o preferencias naturales)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Positivo) (Organizado)

Planificación ................................................. .................................................. .................................................. ..........

orientado a la visión orientado a la misión orientado a objetivos orientado a objetivos

audaz, valiente empático resuelto preciso

aparentemente caótico rueda libre bien planeado sistemático

orientado a las partes interesadas orientado a las personas orientado al cumplimiento orientado a la situación

tomador de riesgos evitador de riesgos solucionador de riesgos mitigador de riesgos

ideológico sigue la tradición objetivo sensible a las metas personales

Organizando ................................................. .................................................. .................................................. ....

buscador de soluciones mediador de conflictos ejecutor de soluciones solucionador de conflictos

impulsado por oportunidades impulsado por el equipo impulsado por la gestión impulsado por la información

perspicaz sensible realista racional

pionero leal ingenioso de confianza

Jugador de equipo provocando pensamientos orientado a resultados pesa alternativas

idealista servicial enfático evaluativo

Ejecutando ................................................. .................................................. .................................................. ......

inspirador comprensión Manejo difícil analítico

carismático democrático autocrático burocrático

buen líder buen facilitador buen director buen gerente

cómodo en plomo cómodo en sondeo de líneas cómodo con la autoridad cómodo administrando pragmático

oportunista laterales profesional

individualista espontáneo decisivo reservado

Controlando ................................................. .................................................. .................................................. .....

determinado forma libre rígido flexible

creativo elástico disciplinado organizado

orientado al valor orientado al proceso orientado a la política orientado al procedimiento

tenaz afinado de voluntad fuerte prudente

generador de información compartidor de información distribuidor de información recolector de información

poder del entusiasmo poder de la persuasión poder de la autoridad poder de la inteligencia

Características requeridas por todos: creíble, confiado, comprometido, enérgico, trabajador, emprendedor.

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apéndice B

Conjuntos de habilidades del gerente de proyecto

(Desarrollado a través de formación y experiencia)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Positivo) (Organizado)

Planificación ................................................. .................................................. .................................................. .......

enfoque de largo alcance centrarse en la participación enfoque de corto alcance centrarse en soluciones

producir una visión producir comentarios producir resultados producir estabilidad

innovar, generar ideas sonda imaginar elaborar deliberar

idea genial aclarar analizar y racionalizar

conceptualizar planes construir planes de consenso crear planes trabajar con información / datos

problemas de solución abogar por la autocorrección confrontar problemas generar soluciones

Organizando ................................................. .................................................. .................................................. ....

evocar dedicación obtener esfuerzo voluntario obtener resultados tempranos armonizar esfuerzo

entusiasmar, emocionar alentar hacer cumplir Crear confianza

lograr compromiso coordinar colaborar

inspirar desafío directo administrar

delegar interactuar ejecutar administrar

motivar negociar integrar resumir

Ejecutando ................................................. .................................................. .................................................. ......

Predicar con el ejemplo desarrollar compromiso conducir mediante asociaciones reforzar el compromiso

mapa de dirección promover la autogestión dar direcciones dar aliento

trabajo en equipo

fomentar el crecimiento personal fomentar la formación de equipos Fomentar la competencia sana Fomentar el trabajo en equipo Exigir las

atraer a los mejores seguidores, ganar el entrenador de personas disponibles mejores personas utilizar personas disponibles

apoyo de las partes interesadas escuchar a las partes interesadas cultivar partes interesadas mantener el contacto con las partes interesadas

usar la política esquivar la política reconocer la política manejar el conflicto

Controlando ................................................. .................................................. .................................................. .....

tomar decisiones importantes llegar al cierre de la decisión tomar la mayoría de las decisiones implementar decisiones

autorizar guía constreñir converger

hacer que las cosas sean reconocidas acordar las cosas terminar las cosas hacer que las cosas sean aceptadas

usar el poder mediante la creación de usar el poder por persuasión unificar usar el poder por autoridad unificar usar el poder por consentimiento

redes unificar con entusiasmo por propiedad por autoridad unificar por acuerdo

minimizar los informes animar a responder optimizar informes instituir informes efectivos
reportando

Habilidades requeridas por todos: capacidad para comunicarse bien, planificar, priorizar, organizar, ejercer control y ser ingenioso

1
Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Harper and Brothers, Nueva York, 1954.
2
Herzberg, Frederick, One more Time: ¿Cómo se motiva a los empleados? Harvard Business Review 46 (1),
1968, págs. 53-62.

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3
Verma, Vijay, Habilidades de recursos humanos para el director de proyectos: los aspectos humanos de la gestión de proyectos, volumen dos, Project
Management Institute, 1995, p61.
4
Huber, George. P., La aplicación de la teoría de las ciencias del comportamiento al desarrollo profesional, Academy of Management Journal 10
(3), 1967, pp273-286.
5
Blake, Robert R. y Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1964.
6
Hersey, Paul y Ken H. Blanchard, The Management of Change, Training and Development Journal, 26 (1, 2 y 3), 1972.

7
Verma, VK y RM Wideman, ¿de Gerente de Proyecto a Líder de Proyecto? And the Rocky Road between ..., Actas del seminario / simposio
anual del PMI, Project Management Institute, PA, octubre de 1994, págs. 627-633.
8
Keirsey, David y Marilyn Bates, Please Understand Me: Character and Temperament Types, Prometheus Nemesis Book Company,
CA, 1984.
9
Cleland, DI, Project Management: Strategic Design and Implementation, TAB Professional and Reference Books, PA, 1989, p260.

10
Kezsbom, DS y RG Donnelly, Gestión de la organización del proyecto de los años noventa: una encuesta de prácticas
Qualities of Effective Project Leadership, Actas del seminario / simposio anual de PMI, Project Management Institute, PA, septiembre de 1992, págs.
415-421.
11
Ibíd, p417.
12
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Estilos de trabajo en equipo y su impacto en los resultados de la gestión de proyectos, PMI Journal 27
(1), 1996, pp41-50.
13
Ibíd, p41.
14
Ibíd, p50.
15
Waterman, RH, Adhocracy: The Power to Change, WW. Norton & Co., NY, 1992, págs. 16 y 59.
dieciséis
Cleland, DI, Project Management: Strategic Design and Implementation, TAB Professional and Reference Books, PA, 1989, p24.

17
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Estilos de trabajo en equipo y su impacto en los resultados de la gestión de proyectos, PMI Journal 27
(1), 1996, p46.

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