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Rasgos de personalidad dominantes adecuados para ejecutar proyectos con éxito

(¿Y tú qué tipo eres?)

Un documento presentado en el Seminario/Simposio Anual del Project Management Institute

"Mareas de cambio", Long Beach, California, EE. UU., 1998
(Actualizado en marzo de 2002)

R. Max Wideman, FPMI, Servicios AEW, Vancouver, BC, Canadá

Introducción

A lo largo de los años, se han llevado a cabo muchas discusiones e investigaciones que intentan clasificar los
tipos de personalidad y su funcionalidad en un entorno organizacional. El propósito de este documento es
centrarse en las características más relevantes para un rol de liderazgo de proyecto exitoso. Identifica cómo se
deben seleccionar diferentes tipos de personas para adaptarse a las diferentes circunstancias del proyecto.
Tales circunstancias incluyen diferencias entre las principales fases de alto nivel del ciclo de vida del proyecto.

Por definición, el objetivo de un proyecto es producir un producto de una sola vez dentro de las restricciones
deseadas de alcance, calidad, tiempo y costo. Obviamente, un proyecto es un proceso que requiere gestión y el
objetivo de esta gestión, es decir, de la gestión de proyectos, es producir el producto con éxito. En este contexto,
producir el producto con éxito significa no solo realizar un proyecto exitoso sino también crear un producto
exitoso. Esta distinción se hace porque con demasiada frecuencia la gestión exitosa de proyectos se caracteriza
por estar "a tiempo y dentro del presupuesto". Desafortunadamente, simplemente estar a tiempo y dentro del
presupuesto no significa necesariamente que el producto del proyecto también sea exitoso, incluso si el
producto cumple con los requisitos especificados.

Parecería axiomático que el éxito o el fracaso de un proyecto depende casi por completo de las personas
involucradas y de cómo lo ejecutan. Por lo tanto, este documento se centra en las características más
relevantes de las personas, especialmente las del líder o gerente del proyecto y cómo se deben
seleccionar diferentes características para adaptarse a las circunstancias del proyecto.

Revisión de literatura seleccionada, 1950 - 1970

En la década de 1950, la discusión sobre los medios para "hacer las cosas" se centró en la "motivación". Muchos
psicólogos han establecido la existencia de una jerarquía priorizada de necesidades que motivan a los
individuos hacia un desempeño satisfactorio. En particular, Maslow, citado a menudo en la literatura de gestión
de proyectos, presentó una jerarquía representada como una pirámide. Esto mostró necesidades psicológicas
básicas en la base y se elevó hasta la 'autorrealización' en la parte superior.1

Algunos años más tarde, Herzberg postuló una controvertida teoría Motivador-Higiene en la que solo algunas de
las necesidades representaban una motivación positiva. La ausencia de satisfacción de otras necesidades
simplemente tuvo un efecto negativo.2Verma, en una publicación reciente del libro del Project Management
Institute (PMI)3, ha unido claramente estas dos posiciones sombreando la parte de la pirámide de Maslow que
corresponde a los motivadores positivos de Herzberg, véase la Figura 1. El problema con estos enfoques es que
se trata a las personas como si fueran todas iguales.

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Figura 1: Jerarquía de necesidades modificada de Maslow

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En la década de 1960, Huber intentó llevar la discusión sobre la motivación hacia el "desarrollo en el
trabajo" a través del trabajo de los científicos del comportamiento. Optó por categorizar y documentar las
actitudes y habilidades profesionales en términos de lo que llamó motivación general y específica y
competencia interpersonal y profesional.4Huber reconoció que las numerosas combinaciones, cuando se
aplican a situaciones particulares, pueden dar lugar a consecuencias tanto funcionales como
disfuncionales.

Blake y Mouton trasladaron la discusión al tema del estilo de gestión. Propusieron una "Cuadrícula de gestión"
de 9x9 en la que la "Preocupación por la producción" se contrapone a la "Preocupación por las personas", dos
elementos del trabajo de un gerente que caracterizan el papel de liderazgo del gerente.5Las posiciones en la
cuadrícula muestran cinco estilos de gestión esencialmente diferentes que van desde la gestión empobrecida
(1,1) hasta la gestión de equipos (9,9) como se muestra en la Figura 2. El problema con esto es que todos quieren
ser un gerente "ideal" en " 9,9", y parece que no se trata de hacer coincidir el estilo con la situación. De hecho,
cualquier persona colocada en "1,1" parecería estar desprovista de cualquier buena razón para ser un gerente,
¡y mucho menos un líder!

Figura 2: Cuadrícula gerencial de Blake-Mouton

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En la década de 1970, Hersey y Blanchard observaron que “. . . la evidencia de la investigación indica claramente que
no existe un único estilo de liderazgo para todo propósito. Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su
comportamiento para satisfacer las demandas de su situación única”.6Propusieron un gráfico de líneas que comparara
el comportamiento de la tarea, es decir, proporcionar dirección, de bajo a alto, con el comportamiento de relación, es
decir, proporcionar apoyo, bajo o alto. Muestran cuatro niveles de "dirección" correspondientes a cuatro niveles de
'madurez de los seguidores', a mayor madurez menor dirección requerida. Este fenómeno a menudo es claramente
evidente en un entorno corporativo a medida que avanza la "formación de equipos".

Revisión de literatura seleccionada, 1980 - 1990

En un documento para el Seminario/Simposio Anual de PMI de 1994, Verma y Wideman adaptaron el concepto
para correlacionarlo con la progresión natural a través de las cuatro fases genéricas del ciclo de vida del
proyecto.7La Figura 3 muestra el concepto con terminología modificada para adaptarse al entorno del proyecto.
Dado que las dos primeras fases del ciclo de vida del proyecto de cuatro fases se relacionan con la planificación y
las segundas dos fases con la ejecución, Verma y Wideman diferenciaron entre "liderazgo" y "gerencia", tal como
los definieron, y afirmaron que cada uno es más apropiado para cada uno de los dos conjuntos de fases
respectivamente. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la posibilidad de que diferentes tipos de proyectos
requieran diferentes enfoques para tener éxito.

En la década de 1980, Keirsey y Bates revivieron el interés en el indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI,
1956) con su libro "Por favor, entiéndame: tipos de carácter y temperamento".8El MBTI se basa en el
trabajo de Jung (y otros, alrededor de 1920) y, como muestran Keirsey y Bates, tiene una marcada
similitud con las ideas de Hipócrates promulgadas unos veinticinco siglos antes.

Esencialmente, Jung no estaba de acuerdo con la noción del siglo XX de que las personas son fundamentalmente
parecidas. Más bien, sugirió que las personas son diferentes en aspectos fundamentales y, por lo tanto, lo
importante es su preferencia por la forma en que "funcionan". Por lo tanto, sus temperamentos deben ser
"tipificados" en consecuencia. Al aferrarse a los cuatro temperamentos de Hipócrates, el MBTI se ha convertido en
una herramienta útil para el personal y en un lucrativo negocio de consultoría.

Para nuestros propósitos más adelante, vale la pena describir el MBTI con un poco más de detalle. El MBTI
postula que los cuatro "temperamentos" dan lugar a cuatro rangos separados pero interrelacionados de
preferencias personales, o tendencias naturales, en una situación dada. Estos rangos pueden caracterizarse
como "recopilación de información", "enfoque", "toma de decisiones" y "orientación". La combinación de
estos cuatro da lugar a dieciséis posibles "tipos característicos".

La presentación suele tener la forma de una cuadrícula de 4x4, cada celda contiene un texto descriptivo. Detrás de
este diseño hay un cruciforme XY primario formado por los dos primeros rangos con cada cuadrante que contiene
un cruciforme xy secundario formado por los dos segundos rangos. Los dos conjuntos juntos, como se muestra en
la Figura 4, dan lugar a los dieciséis "tipos" a los que se acaba de hacer referencia. Dado que el MBTI está destinado
a abarcar todos los tipos posibles de personas, no es descabellado suponer que puede ser demasiado detallado
para fines de gestión de proyectos.

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Figura 3: Etapas del desarrollo de liderazgo y seguidores

Volviendo al "contexto del proyecto", Cleland, en su libro Gestión de Proyectos: Diseño e Implementación
Estratégicos, analiza el liderazgo de proyectos e ilustra un continuo de comportamiento de liderazgo.9Esto va
desde el "liderazgo centrado en el jefe" hasta el "liderazgo centrado en el subordinado". Sin embargo, no se
discute cómo esto podría verse afectado por el entorno del proyecto, específicamente, las fases del ciclo de vida
del proyecto. De hecho, en los últimos años se ha escrito mucho sobre el estilo de liderazgo, pero sobre todo en
el contexto de la gestión empresarial, no de la gestión de proyectos.

En 1992, Kezsbom y Donnelly informaron sobre una encuesta para identificar las cualidades prácticas del
liderazgo efectivo de proyectos.10Se recopilaron datos de 224 gerentes, gerentes de proyectos y especialistas
que trabajan en un entorno corporativo. Curiosamente, eligieron informar sus hallazgos bajo dos encabezados
principales denominados "competencias" y "saber hacer". Las competencias o aptitudes, que abarcaban varias
subcategorías, se describieron como "dimensiones aumentables de liderazgo que parecen ser construcciones
de personalidad, pero que son capaces de modificarse a través de la conciencia y el desarrollo de habilidades".11

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Figura 4: Estructura de cuadrícula 4x4 del indicador de tipo Myers-Briggs

En la edición de marzo de 1996 del PMI Journal, Kliem y Anderson analizan el estilo o enfoque del gerente de
proyectos hacia la creación de equipos como una variante clave para administrar proyectos con éxito.12Observan
que “Solo recientemente se ha reconocido la influencia de la personalidad del director del proyecto en el
desempeño del proyecto”.13Continúan discutiendo una herramienta conocida como "Decide-X" que ayuda a
identificar cuatro estilos principales en la forma en que una persona aborda situaciones laborales relevantes.
Luego aplican esto a los criterios de orientación de la gestión de proyectos de planificación, organización, control
y liderazgo. Los cuatro estilos se corresponden estrechamente con los cuatro estilos principales del MBTI, pero
lamentablemente utilizan descriptores que no son términos familiares para la comunidad de gestión de
proyectos. Sin embargo, Kliem y Anderson concluyen que “Conocer el tipo de entorno [del proyecto] y el estilo de
trabajo en equipo [requerido] del director del proyecto aumenta las oportunidades de seleccionar a la persona
adecuada para el puesto. . . ”14

Para los patrocinadores y directores de proyectos, quienes deben seleccionar gerentes de proyectos para sus proyectos,

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la cuestión es cuál de estos conceptos, si alguno, es adecuado para ayudar en la toma de decisiones de selección.

Busque una clasificación de personalidad amigable para la gestión de proyectos

En un intento por aportar una utilidad práctica y más reconocible al tema de la selección del director del proyecto, se
llevó a cabo un análisis de seis pasos. El primer paso consistió en una revisión de las publicaciones de PMI de los
últimos diez años [1985-1995] para resumir palabras o frases familiares utilizadas para describir las características
personales y los conjuntos de habilidades requeridos de un gerente de proyecto. La selección excluyó palabras que
representaban experiencia tecnológica o conocimientos técnicos. El resultado fue una lista de unas 200 palabras o
frases que, juntas, sugerían que el director de proyecto debería ser un modelo imposible de virtud.

El segundo paso consistió en seleccionar encabezados familiares pero diferenciados en los que se pudieran ordenar
las palabras. La revisión de la literatura descrita anteriormente sugirió que con los cambios apropiados en la
terminología, los ejes XY primarios de la cuadrícula MBTI serían apropiados y suficientes como separadores para
una cuadrícula 2x2. Esto daría lugar a cuatro tipos de líderes de proyecto reconocibles. Este resultado parece estar
confirmado por el trabajo de Kliem y Anderson mencionado anteriormente. También está respaldado por la
observación de que las cuatro celdas en las esquinas extremas de la cuadrícula MBTI 4x4 describen las
características que se encuentran con mayor frecuencia en los líderes de proyecto. Esto en sí mismo fue un hallazgo
importante.

Por lo tanto, se eligió un eje horizontal (X) para mostrar un "enfoque en el problema versus en las personas" y se
etiquetó al final de "mirando hacia adentro" a "saliente". Esto equivale al eje "Introvertido" a "Extrovertido" de la
cuadrícula MBTI. Se eligió un eje vertical (Y) para mostrar un "estilo receptivo versus estilo directivo" y se etiquetó al
final de "autocracia" a "adhocracia". Esto equivale al eje "Intuitivo" a "Detección" de la cuadrícula MBTI.

La etiqueta "Adhocracia" necesita alguna explicación. Es un término acuñado por Robert Waterman para
describir un tipo particular de entorno de equipo de proyecto suelto y flexible. En este entorno es necesario
prestar alguna apariencia de estructura para transitar la ruta aparentemente desconocida hasta el destino del
proyecto, es decir, hasta su fase final.15

El arreglo así descrito se muestra en la Figura 5. El examen de los ejes de la figura sugiere que una persona en el
cuadrante superior izquierdo podría describirse como un "Explorador" o empresario. Una persona en la parte
superior derecha podría describirse como un "Conductor"; en la parte inferior derecha como "Coordinador" o
catalizador; y en la parte inferior izquierda como "Administrador" o estabilizador. Estos títulos también encajan
razonablemente bien con las descripciones de los personajes MBTI.

En el tercer paso, la lista de palabras se asignó a uno de los cuatro encabezados que parecía más apropiado. Luego se
subdividieron en "Características personales" y "Conjuntos de habilidades personales". Las características personales
son aquellos aspectos del temperamento de una persona que determinan sus tendencias o preferencias naturales,
aunque estas tendencias pueden perfeccionarse con la experiencia. Los conjuntos de habilidades son el "equipo"
personal de capacidades del gerente de proyecto que se pueden desarrollar a través de la capacitación y la experiencia.
Se consideró que varias de las palabras eran aplicables a los cuatro tipos de líderes de proyecto. El resultado fue
aproximadamente veinticinco frases en cada una de las cuatro columnas debajo de cada uno de los dos encabezados
principales.

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Figura 5: Identificación del Estilo del Gerente de Proyecto

El quinto paso involucró hacer coincidir las cuatro columnas de tipo líder horizontalmente y aumentar las
frases si fuera necesario, para proporcionar una verificación cruzada y una representación comparativa.
Finalmente, las filas resultantes se ordenaron aún más en las funciones de gestión de proyectos
generalmente aceptadas de "Planificación, Organización, Ejecución y Control". (Nota: Cleland describe cinco
funciones: planificación, organización, motivación, dirección y control.dieciséisMotivar y Dirigir se toman como
parte de Ejecutar. Kliem y Anderson utilizan el término Liderar, pero su descripción se ajusta mejor a la
función de gestionar la ejecución.17)

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Hallazgos de la Investigación

Se apreciará que gran parte de la clasificación descrita anteriormente fue subjetiva y, por supuesto, las
propensiones y habilidades de los individuos nunca se ajustan exactamente a estas descripciones.
Tampoco, para el caso, los proyectos son tan simples. Pero el arreglo comienza a mostrar una correlación
entre las características personales y las realidades del entorno de gestión de proyectos.

Los resultados del proceso descrito anteriormente se muestran en los Apéndices A y B. Los datos
también están disponibles en forma de un cuestionario de dos partes con fines de autoexamen.

Los cuatro tipos resultantes de líder de proyecto se pueden caracterizar de la siguiente manera.

El explorador -Los líderes de proyectos de tipo explorador o emprendedor tienen una visión del
futuro y los proyectos son los peldaños. Son audaces, valientes e imaginativos. Hay una búsqueda
constante de oportunidades y mejoras. Se sienten cómodos al frente y exudan confianza y carisma.
Son buenos para hacer contactos y vender. Sin embargo, pueden tener poco tiempo para los
problemas cotidianos que se delegan a otros. Su poder de proyecto se deriva de la experiencia
pasada, el entusiasmo y la capacidad superior para comunicarse.

El Coordinador -Los tipos de coordinadores son igualmente importantes cuando la fase o situación del proyecto
requiere "facilitación". Los coordinadores generalmente tienen una visión más independiente y desapegada de su
entorno. Responden a las opiniones de los miembros del equipo del proyecto, quienes deben asumir la
responsabilidad de sus propias decisiones. Por lo tanto, el papel del Coordinador es garantizar que los problemas del
equipo salgan a la superficie, se discutan y se resuelvan para la satisfacción mutua del equipo. Estos individuos
tienden a ser humildes, sensibles y dispuestos a comprometerse. El poder del Coordinador se deriva de su habilidad
para persuadir a otros a comprometerse.

la unidad -Los líderes de proyecto de tipo conductor están claramente orientados a la acción y son trabajadores
y conductores duros. Su enfoque está en la misión del proyecto y los objetivos precisos del proyecto. Su poder se
deriva de la autoridad y están bastante preparados para usarlo. Al mismo tiempo son pragmáticos, realistas,
ingeniosos y resueltos. Por lo general, son bien planificados y autodisciplinados, por lo que es fácil trabajar con
aquellos que tienen rasgos similares. Sin embargo, el conflicto es bastante probable con aquellos que no están
tan inclinados.

El administrador -El administrador reconoce la necesidad de cierto grado de estabilidad, generalmente para
optimizar la productividad mediante la maximización de la repetición, en la medida de lo posible en un proyecto,
para poder terminar el trabajo. A menudo, los datos necesarios deben recopilarse y analizarse cuidadosamente,
pensando en las compensaciones y en cómo se pueden resolver y eliminar los conflictos y problemas. El trabajo
debe ser cuidadosamente programado y procedimentado si se quieren obtener ganancias potenciales y 'todas
las piezas deben colocarse cuidadosamente en su lugar'. El poder del Administrador se deriva de la lógica
intelectual y el logro organizacional.

De lo anterior y de la Figura 5 se puede observar que la fase "Concepto" del ciclo de vida del proyecto de
alto nivel de cuatro fases debe comenzar con el tipo "Explorador"; luego proceder con un tipo
"Coordinador" en la fase de "Desarrollo", definición o planificación; pasar a un tipo asertivo ":Driver" en la
fase de "Ejecución"; y concluir con el tipo "Administrador" en la fase de limpieza "Terminación" En realidad,
los gerentes de proyectos experimentados y capacitados a menudo encuentran

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ellos mismos "cambiando de marcha" para adaptarse a circunstancias particulares durante el curso de un proyecto. No
obstante, estas descripciones deberían ayudar a adaptar el estilo a las circunstancias. Por el contrario, el hecho de no hacer
coincidir un estilo apropiado con las circunstancias del proyecto puede desmoralizar rápidamente a la fuerza de trabajo del
proyecto y conducir a resultados insatisfactorios del proyecto.

Resumen y conclusiones

El propósito de este artículo ha sido identificar diferentes estilos de gerentes de proyecto y sugerir alguna correlación
con diferentes circunstancias del proyecto. El trabajo previo seleccionado sobre el estilo de gestión se ha resumido
para proporcionar una base para establecer cuatro características básicas del líder del proyecto y agrupaciones de
conjuntos de habilidades. Estos cuatro estilos se han etiquetado como Explorador, Conductor, Coordinador y
Administrador. Las descripciones detalladas de estos cuatro estilos claramente diferentes pueden proporcionar una
base para una mejor comprensión de qué estilo es apropiado y cuándo.

El hecho de no hacer coincidir el estilo del gerente de proyecto con las circunstancias del proyecto, particularmente en lo que
respecta a la coincidencia con las fases del ciclo de vida del proyecto, puede conducir a resultados menos que satisfactorios. En casos
extremos, puede conducir al fracaso del proyecto. Por lo tanto, la selección del estilo de gestión de proyectos apropiado es esencial
para el éxito del proyecto. ¡Obviamente, seleccione a su gerente de proyecto con cuidado!

La correlación del estilo del director de proyectos con diferentes tipos de proyectos será el tema de un artículo
posterior.

Max Wideman
FICE, FEIC, FCSCE, FPMI © 10
de febrero de 2002

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Apéndice A
Características personales del Project Manager
(es decir, tendencias o preferencias naturales)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Asertivo) (Organizado)

Planificación .................................................. .................................................... .................................................... .......... orientado a la

visión orientado a la misión orientado a objetivos orientado a objetivos

audaz, valiente empático resuelto preciso

aparentemente caótico rueda libre bien planeado sistemático
orientado a las partes interesadas orientado a las personas orientado al cumplimiento orientado a la situación

tomador de riesgos evitador de riesgos resolución de riesgos mitigador de riesgo

ideológico sigue la tradición objetivo sensible a las metas personales

Organizando .................................................. .................................................... .................................................... .... buscador de

soluciones mediador de conflictos ejecutor de la solución solucionador de conflictos

impulsado por la oportunidad impulsado por el equipo impulsado por la gestión impulsado por la información

perspicaz sensible realista racional

pionero leal ingenioso confiable

Jugador de equipo provocando pensamientos orientado a resultados sopesa alternativas

idealista útil enfático evaluativo
ejecutando .................................................. .................................................... .................................................... ......
inspirador comprensión Manejo difícil analítico
carismático democrático autocrático burocrático
buen líder buen facilitador buen director buen gerente
cómodo en plomo cómodo en las líneas laterales cómodo con la autoridad cómodo administrador
oportunista sondeando pragmático profesional
individualista espontáneo decisivo reservado

Controlando .................................................. .................................................... .................................................... .....

determinado forma libre rígido flexible
creativo resiliente disciplinado organizado

orientado al valor orientado al proceso orientado a la política orientado al procedimiento

tenaz afinado de voluntad fuerte prudente

generador de información compartidor de información distribuidor de información recolector de información

poder del entusiasmo poder de la persuasión poder de autoridad poder de la inteligencia

Características requeridas por todos:creíble, confiado, comprometido, enérgico, trabajador, emprendedor.

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apéndice B

Conjuntos de habilidades del gerente de proyecto

(Desarrollado a través de la formación y la experiencia)

Explorador Coordinador Conductor Administrador

(Imaginativo) (Sensible) (Asertivo) (Organizado)

Planificación .................................................. .................................................... .................................................... ....... enfoque de

largo alcance centrarse en la participación enfoque de corto alcance centrarse en soluciones

producir una visión producir comentarios producir resultados producir estabilidad

innovar, generar ideas Investigacion elaborar adrede

imaginar idea genial aclarar analizar y racionalizar el

conceptualizar planes construir planes de consenso crear planes trabajo con información/datos

problemas de solución abogar por la autocorrección confrontar problemas generar soluciones

Organizando .................................................. .................................................... .................................................... .... evocar

dedicación obtener esfuerzo voluntario obtener resultados tempranos armonizar el esfuerzo

entusiasmar, excitar alentar hacer cumplir Crear confianza

lograr compromiso coordinar colaborar
inspirar desafío directo administrar

delegar interactuar ejecutar administrar

motivar negociar integrar resumir

ejecutando .................................................. .................................................... .................................................... ...... Predicar
con el ejemplo desarrollar compromiso conducir utilizando reforzar el compromiso
trazar la dirección promover la autogestión asociaciones dar dirección dar ánimo
trabajo en equipo

fomentar el crecimiento personal fomentar la formación de equipos Fomentar la competencia sana fomentar el trabajo en equipo

Atraer a los mejores seguidores Ganar entrenador personas disponibles Exigir a las mejores personas usar personas disponibles

el apoyo de las partes interesadas escuchar a las partes interesadas Cultivar las partes interesadas mantener el contacto con las partes

Usar la política eludir la política reconocer la política interesadas manejar el conflicto

Controlando .................................................. .................................................... .................................................... ..... tomar

decisiones importantes llegar al cierre de la decisión tomar la mayoría de las decisiones implementar decisiones

autorizar guía constreñir converger

obtener cosas reconocidas poner las cosas de acuerdo terminar las cosas hacer que las cosas sean aceptadas

utilizar el poder mediante la creación de redes usar el poder por persuasión usar poder por autoridad usar el poder por consentimiento

unificar mediante el entusiasmo unificar por propiedad unificar por autoridad unificar por acuerdo

minimizar los informes alentar receptivo optimizar los informes instituir informes efectivos
reportando

Habilidades requeridas por todos:capacidad para comunicarse bien, planificar, priorizar, organizar, ejercer control y ser ingenioso

1
Maslow, Abraham, Motivación y personalidad, Harper and Brothers, Nueva York, 1954.
2
Herzberg, Frederick, One more Time: ¿Cómo motivar a los empleados? Harvard Business Review 46(1), 1968,
pp53-62.

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3
Verma, Vijay, Human Resource Skills for the Project Manager: The Human Aspects of Project Management,
volumen dos, Project Management Institute, 1995, p61.
4
Huber, Jorge. P., The Application of Behavioral Science Theory to Professional Development, Academy of
Management Journal 10(3), 1967, pp273-286.
5
Blake, Robert R. y Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1964.
6
Hersey, Paul y Ken H. Blanchard, The Management of Change, Training and Development Journal, 26(1, 2 y
3), 1972.
7
Verma, VK y RM Wideman, ¿Gerente de proyecto a líder de proyecto? And the Rocky Road between..., PMI Annual
Seminar/Symposium Proceedings, Project Management Institute, PA, octubre de 1994, pp627-633.
8
Keirsey, David y Marilyn Bates, Por favor, entiéndame: Tipos de carácter y temperamento, Prometheus
Nemesis Book Company, CA, 1984.
9
Cleland, DI, Gestión de proyectos: Diseño e implementación estratégicos, TAB Professional y Reference
Books, PA, 1989, p260.
10
Kezsbom, DS y RG Donnelly, Gestión de la organización de proyectos de los años noventa: una encuesta de prácticas
Cualidades del liderazgo efectivo en proyectos, Actas del simposio/seminario anual de PMI, Project Management Institute, PA,
septiembre de 1992, págs. 415-421.
11
Ibíd., pág. 417.
12
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Teambuilding Styles and Their Impact on Project Management
Results, PMI Journal 27(1), 1996, pp41-50.
13
Ibíd., pág. 41.
14
Ibíd., p50.
15
Waterman, RH, Adhocracy: The Power to Change, W W. Norton & Co., NY, 1992, págs. 16 y 59.
Cleland, DI, Gestión de Proyectos: Diseño e Implementación Estratégicos, TAB Professional and Reference Books,
dieciséis

PA, 1989, p24.

17
Kliem, Ralph L. y Harris B. Anderson, Teambuilding Styles and Their Impact on Project Management
Results, PMI Journal 27(1), 1996, p46.

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