Plan de viabilidad y desarrollo empresarial:

Fábrica de juguetes XXX

2
Introducción.

3
Marco contextual y desarrollo de la idea.

En materia de juguetes, una de las variables más importantes a tener en cuenta para
evaluarlos es su capacidad no solo de entretener al niño, sino también de fomentar su
crecimiento y educación. En tiempos modernos en los que infantes aprenden a manipular un
móvil y jugar con él antes que hablar, es de suma importancia forjar practicas lúdicas que
equilibren el tiempo de ocio y aprendizaje e impulsen la curiosidad por el mundo fuera de lo
digital.
Nuestro proyecto nace con el afán de poder atender la necesidad de padres modernos
de entretener a niños cada vez más exigentes y estimulados, de una manera didáctica y
educativa. XXX SRL es una fábrica de juguetes didácticos pensados específicamente para los
niños de hoy.
Nuestros productos tienen la particularidad de darle al niño la posibilidad de
intervenirlos con diferentes materiales y así hacerlos propios.
La cartera de productos se compone de la siguiente manera:
- Muñecos con diseño de artistas contemporáneos para ser pintado o coloreado
- Tienda con diseño de artistas contemporáneos para ser pintada o coloreada
- Disfraz con diseño de artistas contemporáneos para ser pintada o decorada.
Los materiales con los que se plantea fabricar todos los juguetes son simples: telas
lisas intervenidas con un proceso de estampado del diseño pertinente. Dependiendo de cuál
sea al juguete, vendrá acompañado de materiales con los cuales intervenirlo: marcadores,
pintura para tela, pegatinas o apliques, etc.
Se plantea tomar contacto con artistas locales de diferentes estilos y escuelas que
estén interesados en plasmar sus diseños en nuestro producto, para que además el niño pueda
aprender sobre arte mientras juega.
La empresa estará ubicada en la ciudad de Barcelona, España, específicamente en el
barrio de Poblenou. La ubicación es estratégica para poder instalar no solo la fábrica sino
también un showroom para compradores y la oficina comercial.
El siguiente estudio pretende determinar la factibilidad del negocio planteado.

Objetivos

1. Objetivo General

Instalar una fábrica de juguetes didácticos de tela en Barcelona que alcance el retorno
de la inversión y rentabilidad positiva y creciente al cabo del segundo año de funcionamiento

2. Objetivos específicos
2.1. Lograr un buen posicionamiento del producto alcanzando el conocimiento del 70% del
target definido al cabo del 6° mes de lanzamiento de la campaña de comunicación.

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 2.2. Lograr ventas crecientes en al menos un 10% mensual a partir del 10° mes de
lanzamiento del producto

2.3. Lograr contratos comerciales anuales con el 50% de los grandes clientes potenciales
planteados como target para el final del primer año.

Visión, Misión y Valores

Visión: “Ser reconocidos como la fábrica de juguetes didácticos más innovadora de

España”.
Misión: “Ofrecer juguetes que estimulen la creatividad y aprendizaje de niños de 3 a 10
años, a través del fomento de la actividad artística, creación e imaginación”
Valores:
- Innovación en nuestros productos y para nuestros clientes
- Diversión para los niños es nuestro principal motivación
- La Creatividad es nuestro motor

Planteamiento de Hipótesis

a. Los padres modernos prefieren juguetes que estimulen la creatividad de sus

hijos.
b. Los niños se entusiasman con las actividades artísticas y creativas cuando se los
expone a ellas.

Análisis PEST

1. Factores Políticos

España es un país organizado bajo la figura de una monarquía parlamentaria y es miembro de

la Unión Europea desde 1986. Está dividida en 17 comunidades autónomas y 2 ciudades
autónomas.
1.1. División de poderes
La cabeza del estado es el Rey Felipe VI. El mismo representa al país internacionalmente y es
responsable principalmente por las relaciones internacionales. La estructura política se
completa con los poderes Ejecutivo, Judicial y Legislativo.
1.2. Descentralización.
España está considerada actualmente como uno de los países más descentralizados de
Europa. Está dividida en comunidades autónomas. Algunas comunidades como Andalucía,
Cataluña, Galicia, Navarra y País Vasco requieren un nivel mayor de autonomía respecto del
gobierno central.

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 1.3. Situación política de Cataluña.
Esta comunidad es conocida por ser muy orgullosa de su propia identidad y lengua. Estos
hechos se remontan a la era de la dictadura de Franco, que trato de suprimir la identidad
Catalana. Esto explica porque esta comunidad se considera a sí misma como una Nación
independiente.
Relacionado con este punto, necesitamos considerar los hechos recientes en el escenario
político de Cataluña que pueden llegar a tener consecuencias impredecibles. Cataluña es la
región más prospera de España y es responsable por más del 20% del PBI del país,
concentrado principalmente en los sectores del turismo, exportaciones, manufacturas e
industria. La posible separación de Cataluña como una Nación independiente puede tener las
siguientes conclusiones:
- Inestabilidad gubernamental y posibles cambios en regulaciones impositivas,
comerciales, legales, etc.
- Relaciones comerciales internacionales se pueden ver afectadas.

2. Factores Económicos

El PBI de España ocupa la 13ra posición en el ranquin mundial. El país posee uno de los
mercados con más oportunidades dentro de la Unión Europea. Tradicionalmente es una país
de economía agrícola, pero desde la década del 50’ el desarrollo de la industria ha tomado un
lugar importante.
Desde 2008 España está inmersa en una crisis económica que se ve reflejada para el
consumidor principalmente en la reducción del salario real. En Cataluña, el poder de compra se
ha visto reducido en casi 6 puntos desde 2011.
Las previsiones de crecimiento interanual para el 2019 y 2020 según un estudio realizado por el
Banco de España son las siguientes:
% crecimiento PBI 2018: 2,5
% crecimiento PBI 2019: 2,2
% crecimiento PBI 2020: 1,9
Como se puede leer en las cifras arriba, se proyectan tasas cada vez más bajas en el
crecimiento del producto y en adición al análisis, se prevé que la demanda nacional continúe
siendo su principal aportarte. Por su parte, para la demanda nacional se proyecta una
desaceleración de todos sus componentes.
Con respecto a la inflación, se prevé una estabilización en valores cercanos al 1,7%. Gran
parte este indicador está representado por el componente energético que proyecta una baja
durante 2019, pero se verá compensado en el indicador general principalmente por el alza de
los costos laborales.

3. Factores Socioculturales y demográficos

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La población de España es de 46.5 millones de habitantes. Cataluña es una de las regiones
más pobladas y cuenta con 7,5 millones de habitantes. El 76% de esa población vive en
Barcelona.
Barcelona es una ciudad muy turística y cosmopolita. El número de visitantes crece todos los
años (9 millones en 2017).Pero no solo debemos tener en cuenta a los turistas esporádicos
sino también a la población extranjera (de Europa y de otros continentes también) que deciden
instalarse por temporadas más largas en esta ciudad. Al considerar al público potencial para
nuestro producto entonces, este es un importante factor que debe considerarse.

Barcelona es además una de las ciudades preferidas en el mundo para trabajar y para
emprender. Esto se debe a una confluencia de factores que hacen de esta ciudad un ámbito
muy favorable para las start ups.
a. El apoyo de las instituciones públicas como ACCIO, agencia catalana para
aumentar la competitividad empresarial, que ayuda a las empresas locales a
insertarse en el mercado internacional; Barcelona Activa, la agencia de fomento del
empleo que ofrece servicios como acompañamiento legar para abrir una empresa,
formación en negociación, finanzas, etc. Además también facilita el acceso a la
financiación estatal, gestionando ayudas como ENISA y CDTI
b. Posibilidad de financiamiento privado, no solo de instituciones financieras sino
también de los “Business Angels”, empresarios exitosos que ya han pasado por
esa instancia de búsqueda de financiamiento y saben identificar negocios con
potencial.
c. Confluencia de mentes creativas, que facilita el networking y la generación de
ideas innovadoras.

4. Factores Tecnológicos

Con respecto a este punto, debemos considerar las nuevas herramientas tecnológicas que son
importantes y facilitadoras del proceso inicial de toda nueva empresa y también son
consideradas casi imprescindibles para el desarrollo de la relación comercial con el cliente.
a. El desarrollo de una plataforma online (pagina web) que permita una
comunicación constante con los clientes y de la posibilidad de personalizar sus
lotes es un punto primordial. La flexibilidad en la etapa productiva es una gran
ventaja en esta industria.
b. Branding digital: el mantenimiento de perfiles sociales de la empresa permite
un mejor posicionamiento y funciona como un contante feedback entre el
cliente y el productor. La estrategia digital debe ir ligada a la estrategia de
comunicación global que desarrollaremos más adelante.
c. La tecnología debe estar presente también en el ámbito de operaciones. La
implementación de un software integral de gestión que involucre desde las

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 compras y abastecimiento y producción hasta la distribución es lo ideal. Hay
que tener en cuenta que puede resultar costoso para una etapa inicial.

Análisis del Entorno del la empresa y su Industria.

1. Características económicas dominantes de la industria

En España hay 183 empresas que se dedican a la industria de los juguetes. Cataluña
concentra el 39,11% de las mismas según información actualizada de la Asociación Española
de Fabricantes de Juguetes1

El sector está compuesto en un 46% por microempresas y un 52% por PYMES y el 66% de
ellas tienen flujo de exportación desarrollado, sobre todo con países Europeos.

La industria: los juguetes

Edad de la industria
Modelos de producción
Destino de la podcuccion y estándares
Ranking de producción
Profesionalización
Composición sector
Ventas del sector (% del PBI)
Integrantes del sector
Cuantas fabricas hay y que empleo generan
En que parte del territorio nacional
Demanda domestica por territorio nacional
Destino: (mayorista, minorista, expo)

En conclusión, este mercado se define como maduro, con alta competencia y con
clientes experimentados que imponen una negociación más difícil. Sin embargo cambios
recientes en la configuración de la industria hacen que las empresas que la componen deban
estar especialmente atentas y preparadas para enfrentar nuevas exigencias de la demanda.
Así, esta industria ofrece importantes oportunidades para las organizaciones que tienen
trayectoria y práctica en la misma pero a su vez una mentalidad dinámica y contextura flexible,
capaz de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado haciendo también provecho de los
beneficios que da la experiencia.

2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

1
(Asociacion Española de Fabricantes de Juguetes)
8
 2.1. Competidores actuales

2.2. Competidores potenciales

2.3. Poder de negociación de los proveedores

2.4. Poder de negociación de los clientes

2.5. Productos Sustitutos

3. Ciclo de Vida de la industria de los juguetes.

La industria de los juguetes en España es una industria madura. Esto significa que la
mayoría de sus integrantes conoce de lleno el proceso productivo, las operaciones son
eficientes al punto de poder lograr importantes economías de escala y esto les permite lograr
buenas negociaciones con los proveedores y relaciones a largo plazo. Además, los clientes con
los que se manejan las empresas en esta etapa del ciclo son generalmente repetitivos. De esta
forma tanto los proveedores como los compradores conocen la forma de trabajar de la otra
empresa, simplificándose los procesos cotidianos e involucrándolos como un eslabón de la
cadena. Los clientes se conservan mediante el compromiso de la empresa con una excelente
atención al cliente, calidad y logística.
Sin embargo, esto es válido si hablamos de una fábrica de juguetes tradicionales como
muñecas, autos, bloques, etc, que no es el caso de nuestro producto. Como se trata de una
línea innovadora que sale de la oferta tradicional, vamos a analizar el ciclo de vida del
producto en particular, ya que tanto nuestra oferta como proveedores y procesos no son los
mismos que en la industria tradicional.
Dicho esto, podemos afirmar que el producto se encuentra en la etapa inicial del ciclo,
la etapa de introducción, que se caracteriza por un crecimiento moderado pero creciente de las
ventas.

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 Durante esta etapa del ciclo, los clientes se caracterizaran por realizar compras
moderadas, a modo de “prueba”. Los precios de lanzamiento se recomienda sean moderados,
pudiendo recobrar posición una vez posicionado el producto. Esto implica una estructura de
precios en la que el margen es relativamente bajo.
La ubicación de la empresa actúa en beneficio del posicionamiento de la marca ya que
se trata de una zona de Barcelona que tiene especial predilección por la creatividad, la
innovación y el emprendedorismo. Es un lugar estratégico para instalar un showroom con los
productos destinado a compradores y consumidores.
El mayor factor de diferenciación para el producto entonces puede reconocerse como
la innovación. La empresa debe poner especial atención a este factor, sin por supuesto
descuidar la atención al cliente, calidad y logística.

Estudio de mercado

En esta instancia se recomienda realizar un estudio del consumidor potencial. Este paso
es imprescindible ya que mediante las herramientas utilizadas se conseguirá información
valiosa para la confirmación o reformulación de las hipótesis iniciales y además será de gran
utilidad para el planteamiento de las distintas estrategias posteriores. Para ello la sugerencia es
utilizar al menos una herramienta cuantitativa y una cualitativa.

1. Estudio Cualitativo

Focus group con personas que viven en Barcelona (50% femeninos, 50%
masculinos), de entre 20 y 45 años, que tienen hijos de entre 2 y 10 años que pertenecen a los
estratos sociales entre media-baja hasta media-alta.

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 El objetivo es conocer más sobre los hábitos de juego de sus hijos, opiniones sobre la
educación y la tecnología en relación con sus hijos, las preferencias de cada edad respecto a
los momentos de ocio y nuevas tendencias en la crianza y educación. Además se pretende
relevar cuales son los principales atributos a la hora de evaluar un juguete para sus hijos, cual
es la periodicidad con la que se compra un juguete y cuál es el presupuesto promedio
reservado para este consumo.

Durante el desarrollo del Focus group se plantearán los temas sugeridos arriba como
cuestionamientos o bien en forma de afirmaciones o “insights” para evaluar las reacciones y
opiniones de los participantes.

Además se recomienda realizar al menos dos entrevistas a personas dueñas o

empleadas de jugueterías o comercios en Bracelona que podrían ser potenciales clientes. En
este caso la orientación de la dinámica será más orientado a conocer cómo se comporta la
industria de las jugueterías en materia de consumo, órdenes, tipos de juguetes con mayor
rotación, temporadas de mayor venta, métodos de gestión de stock, proyecciones del mercado,
estrategias de comunicación y ventas, partnerships con proveedores, etc. Se sugiere realizar
entrevista y no Focus group en este caso porque al existir la posibilidad de que los integrantes
del grupo sean competidores, se pueden generar sesgos en la información que se comparte y
omisiones en la misma.

Se recomienda además realizar muestras para poder testearlas con los reales
consumidores finales: los niños. Se puede realizar en un formato similar al de un focus group
pero dando más libertad a los niños para que simplemente jueguen. El investigador o
moderador simplemente actúa como observador en este caso.

2. Estudio Cuantitativo

Una vez recolectada y procesada la información de la investigación cualitativa, y en

base a los insights obtenidos, se formula una encuesta para poder respaldar la investigación
con datos concretos. Lo recomendado es realizar una encuesta bajo modalidad digital a ser
respondida por una muestra confiable, verificable y bien segmentada. Lo ideal es que la
muestra sea calculada con la siguiente fórmula:

Muestreo: 𝑛=Ni𝑒2∗(𝑁𝑖−1)+1
Dónde:
n = Número de la muestra.
K = Nivel de confiabilidad.
N = Población objetivo total.
P = Probabilidad de aceptación.
Q = Probabilidad de rechazo.
e = Error

Análisis Interno
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1. Cadena de valor

En el siguiente apartado se detalla la cadena de valor sugerida, con el objetivo de realizar

un bosquejo del proceso productivo

1.1. Actividades primarias

1.1.1.Logística de entrada
Referente a las compras dentro de la empresa, podemos dividirlas en dos tipos, por un
lado tenemos las compras productivas (materiales para abastecer al proceso productivo) y por
otro lado tenemos las compras no productivas (elementos que hacen al funcionamiento de la
empresa en general).
Ambos tipos de compras llegan a la empresa a través del transporte interno que posee
la misma, por flete del proveedor o por un servicio logístico tercerizado.
A continuación detallaremos la secuencia de pasos sugerida para realizar las compras
dentro de la empresa:
a. Emisión del Control de Compras por el solicitante, con la firma del responsable del
área.
b. Entregar al responsable de Compras el Control de Compra emitido.
c. Compras debe llenar todos lo campos correspondiente a su área. El responsable
de esta área, firma y distribuye para su aprobación o no a: Finanzas, Gestión
General y Dirección.
d. Aprobado el Control de Compra, se emite la Orden de Compra vía sistema
informático.
e. Enviar la Orden de Compra al proveedor.
f. Dar seguimiento a la Orden de Compra.

1.1.2.Operaciones (producción):
A continuación se efectúa una descripción del proceso de producción, junto con el
correspondiente análisis de valor que genera cada actividad:

a. Operación de trazado de moldes

b. Operación de serigrafía o estampado
c. Operación de corte
d. Operación de confección
e. Operación de empaque

1.1.3.Logística de salida
Esta etapa cuenta con las siguientes actividades:

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 a. Transporte interno y externo.
b. Packaging (de grandes lotes)
c. Gestión de demanda.
d. Gestión de inventarios.
e. Distribución

1.1.4.Comercialización
La comercialización de los productos estará dividida según el mercado que se haga
referencia:
a. Minorista
b. Mayorista
c. Externo

1.1.5.Servicio post venta:

Gestionado principalmente online mediante herramienta de CRM

1.2. Actividades de apoyo

1.2.1.Desarrollo tecnológico
Entre servicios a usuarios se encuentran correo interno, mensajería, intranet e
internet, facilitando la intercomunicación entre los distintos usuarios de la empresa, como con
los clientes y proveedores de la misma.
El Software de gestión utilizado deberá ser integral e involucrar a las diferentes áreas
de la empresa

1.2.2.Recursos humanos:
Las actividades que se llevan a cabo en este sentido son las siguientes:
a. Capacitación General
b. Inducción de Personal
c. Motivación e Involucramiento del Personal

1.2.3.Administración general:
Existen en la empresa diferentes departamentos que ayudan a que todas las
actividades mencionadas anteriormente se lleven a cabo eficientemente. A continuación se
describirán dichos departamentos, enunciando las actividades que realizan y los objetivos que
pretenden cumplir.
 Dirección: se encarga de comandar y organizar todas las áreas operativas,
comerciales y financieras para la ejecución de las tareas. Sus objetivos son obtener más
mercados y expandirse internacional y localmente.

13
  Gestión Administrativa: se encarga de gestionar los medios financieras para la
compra de materia prima e insumos necesarios para cada lugar de la empresa. Sus objetivos
son lograr conseguir la mejor gestión en cuanto a lo monetario.
Las áreas mencionadas anteriormente, sirven de soporte a todas las actividades que
tienen lugar en la empresa, ofreciendo una estructura adecuada a todas las necesidades que
surgen dentro de la organización a través de su normal funcionamiento.

2. Matriz DAFO

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Formulación de la Estrategia. Estrategia competitiva

1. Estrategia Genérica
2. Estrategia de Mercadotecnia

2.1. Precio

2.2. Promoción

2.3. Plaza (distribución)

2.4. Producto

3. Target y posicionamiento

3.1. Segmentación

3.1.1.Geográfica

3.1.2.Demográfica
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 3.1.3.Psicológica y de comportamiento

3.2. Definición del target

3.3. Person consumer

Plan Financiero

1. Proyección de ventas

Se propone utilizar el método de los “Business Factors” para realizar el Forecast de ventas. La
proyección se debería hacer por al menos 5 años.

2. Proyecciones Financieras
2.1. Determinación del costo promedio de fabricación

2.1.1.COG (o costo de insumos)

2.1.2.Determinación del costo de mano de obra

2.1.3.Determinación de costos fijos y costos indirectos de fabricación

2.2. Definición de la estrategia de financiación

2.2.1.Aportes de los socios

2.2.2.Prestamos financieros

2.3. Análisis de P&L y Balance

A partir de la información obtenida en os informes de P&L y el Balance, se pueden realizar los

análisis de los siguientes ratios que ayudan a determinar la potencialidad del proyecto:

a. Crecimiento de ventas
b. Margen en %

c. ROS (rentabilidad sobre ventas)

d. ROE (rentabilidad sobre capital)

e. Caja o Cash flow

f. Cuentas a cobrar (en días)

g. Inventario en días
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 h. Cuentas por pagar (en días)

Posterior a este análisis se obtiene el valor más importante para la evaluación de la viabilidad
de una empresa: el VPN o valor presente neto que indica la rentabilidad proyectada de la
empresa traída a valores actuales

Evaluación de la estrategia o plan de control.

Posterior al año de actividad de la empresa se plantea realizar una evaluación de la estrategia

aplicada.

1. Criterio del valor

Este criterio se refiere a los rendimientos, tanto en términos de rentabilidad como

riesgo.
Para realizar la prueba de utilidad se aplicará el flujo de fondos proyectado y VAN de la
estrategia para estimar beneficios. Para proyectar gastos se utilizará la Tasa Interna de
Rentabilidad (TIR) y el indicador de fuerza relativa (RSI).
También se aplicarán otros indicadores financieros:

Aumento de la rentabilidad: ROE = ROE 1 – ROE 0 = Utilidad 1 – Utilidad 0

ROE 0 Utilidad 0

PN 1 – PN 0

PN 0

Valor objetivo: 0,1 <= x <= 0,4

Porcentaje de aumento de costos en % variación Costos fijo + Costos Variables

relación al incremento de ventas = % Ventas Totales

Valor Objetivo: x < 0,8

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Conclusiones

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Bibliografía

 Hill Jones – “Administración Estratégica”

 Amat Joan – “Control de Gestión, una perspectiva de dirección”
 Ministerio de Economía Online – www.mecon.gov.ar – ‘Dirección Nacional de
Programación Económica Regional’
 Diario Clarín Online
 Diario La Nación
 Diario La Voz del Interior
 http://www.indec.mecon.ar/
 ONUDI. The global automotive industry value chain: What prospects for upgrading by
developing countires. Viena, 2003

 Informe: “Datos Sectoriales” de Asociación de Fabricas Argentinas de Componentes

(AFAC). www.webafac.com.ar.

https://www.bde.es/f/webbde/GAP/Secciones/SalaPrensa/NotasInformativas/Briefing_not
es/es/presentacion_proyecciones_diciembre_2018.pdf

(Estadística, 2018)

Bibliografía
Banco de España - Dirección General de Economía y Estadística. (2018).
PROYECCIONES MACROECONÓMICAS DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA 2018 -
2021. Madrid, España.

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