Negociaciones exitosas

Cmo negociar para alcanzar el xito

Unidad

Los nuevos valores de la negociacin

Bienvenidos a la primer Unidad de nuestro curso. En ella, veremos los principales conceptos relacionados con la toma de decisiones y llevaremos un anlisis de los mecanismos necesarios para una negociacin exitosa. El objetivo de esta Unidad ser comprender la importancia de los diferentes elementos que intervienen en una negociacin y la forma correcta de conducirla hacia el xito. UNIDAD I. Los nuevos valores de la negociacin 1.1 Cambio en los procesos de toma de decisiones. 1.2 Nuevo concepto de negociacin exitosa. 1.3 Negociar para resolver. 1.4 Preguntas clave frente a una negociacin: las personas, el problema y las decisiones a tomar.

1.1 Cambio en los procesos de toma de decisiones

En la historia del desarrollo social, el hombre ha ido progresando en funcin de las elecciones que parecan ms apropiadas en cada momento. Algunas mejores que otras. Dependiendo del contexto, las alternativas de accin se tomaban en dos tipos de ambientes: uno de certeza y otro de incertidumbre. Luego de la revolucin industrial del siglo XVIII, durante dcadas las decisiones se tomaban sobre en ambiente ms o menos certero, basado en la idea del progreso continuo acuado por la modernidad. Sin embargo, la crisis financiera de 1930 indic al mundo y sus organizaciones que haba que prepararse para decidir sobre terrenos imprecisos. Partiendo de este hecho como punto de referencia, las organizaciones comprendieron la necesidad de comenzar a NEGOCIACIONES EXITOSAS 1

reformular sus estrategias de management y por supuesto, sus procesos de toma de decisiones. La globalizacin, el consumo atravesado una cultura transnacional, el desarrollo de las telecomunicaciones, y la explosin de los commodities en el mercado, dan cuenta de la necesidad de cambio. En medio de un futuro incierto, elegir el camino ms indicado es esencial para asegurar la supervivencia de la organizacin. En este sentido, podemos decir que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas tendientes a resolver diferentes situaciones. El ejercicio principal consiste en saber elegir la mejor alternativa de entre las posibles para superar un estado inicial que exige respuesta. Elegir entre varias alternativas la ms indicada requiere realizar un proceso estructurado que dar informacin primordial para resolver con seguridad el problema. A nivel organizacional, las decisiones ocupan tres niveles dependiendo del rol que ocupe cada integrante: El Nivel Estratgico donde se define y planifica la direccin y objetivos para toda la empresa es propio de la Direccin o Gerencia General. El Nivel Tctico corresponde a gerentes, supervisores y jefes quienes determinarn las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin. A Nivel Operativo se encuentra el resto de los colaboradores que tomarn decisiones sobre la mejor manera de desarrollar las tareas diarias y rutinarias comprendidas en las acciones tcticas. Como indicbamos prrafos atrs, hay dos ambientes en los que se toman decisiones. Nos detendremos un instante en las caractersticas principales de cada uno de ellos.

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Ambiente de certidumbre Aqu se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es conocida. Se conoce al detalle el estado de la situacin que se desea superar.

En este tipo de contextos, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado positivo. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de obtener un resultado positivo basndose en hechos concretos como ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre En este tipo de ambientes no se tiene control sobre la situacin. Adems existe cierto grado de desconocimiento sobre el devenir y la interaccin de las variables del problema. Aqu la informacin sobre estados anteriores, tendencias y proyecciones es crucial. Hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: Se posee informacin que permite tener un mnimo de certeza sobre el futuro. En funcin de esto se pueden prever mnimamente los resultados posibles entre varias posibilidades.

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No estructurada: No se sabe qu puede ocurrir ni las probabilidades de las posibles soluciones. Este es el peor contexto para la toma de decisiones. En contexto de incertidumbre, es muy til adoptar una conducta participativa para la presentacin y evaluacin de alternativas. Colaboradores, consultores, especialistas y asesores pueden trabajar en conjunto para dar con la mejor opcin a los problemas detectados.

En este sentido, resulta sumamente til la colaboracin de distintos miembros de la empresa que por su rol diario manejan informacin de primera mano. Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes: Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento y visualizar la condicin deseada. En ambientes de incertidumbre, adems se debe contar con informacin que permita pensar las condiciones futuras. Una vez identificado el problema con claridad, se lo puede descomponer en distintas partes para encontrar las soluciones ms adecuadas. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en reconocer aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.

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La ponderacin es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la opcin que se elija. A pesar de que todos son importantes, no todos poseen la misma importancia. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, es necesario explicitar los criterios a tener en cuenta. As, se evita que al momento se de analizar manipulen las los alternativas otra alternativa de solucin. Generar las alternativas de solucin Consiste en desarrollar distintas soluciones posibles al problema. Cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. Si bien no existe una cantidad exacta de alternativas a presentar, en ambientes de incertidumbre con un management participativo se puede convenir en no ms de tres soluciones posibles por colaborador. El desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema. Se deben considerar sus ventajas y desventajas de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y de una con respecto a la otra asignndoles un valor ponderado.

criterios para favorecer a una u

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Como se explic antes, segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. En esta etapa crtico del como

proceso es importante el anlisis cualidad del tomador de decisiones. Eleccin e Implementacin de la mejor alternativa Se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Luego se ejecuta la decisin tomada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones. Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar sus resultados. En caso de que los indicadores muestran mejoras resultados pero los resultados no sean los esperados en los plazos establecidos, debe considerarse la posibilidad de un error de clculo en la variable tiempo. Si definitivamente la decisin no fue la acertada se debe iniciar nuevamente el ciclo para la toma de decisiones. No obstante, el nuevo proceso contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos anteriormente. Esto reducir significativamente el margen de error de las futuras decisiones. Reflexin En qu medida lo relatado aqu se relaciona con sus ideas, conocimientos y experiencias referidas a la toma de decisiones? Qu le agreg esta informacin al respecto?

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1.2 Nuevo concepto de negociacin exitosa

Durante los ltimos aos, investigaciones relacionadas al management han develado que los empresarios ms que planificar y controlar todo, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La palabra "negociacin" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia para resolver conflictos o establecer alianzas mediadoras entre pases. Pero, qu significado adquiere este trmino en el mbito empresarial? La negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. El objeto que se persigue es la concrecin de un compromiso formal entre partes, donde ambas puedan obtienen algo. Tradicionalmente, se deca que una negociacin fue exitosa cuando una de las partes alcanzaba su objetivo independientemente de la otra. Esta concepcin deja por fuera, al menos, los intereses de uno de los actores intervinientes en el proceso. Sin embargo, en la actualidad el concepto ha cambiado. Hoy, se dice que una negociacin es exitosa cuando todas las partes intervinientes obtienen resultados beneficiosos y favorables. Esto es lo que se conoce en la jerga empresarial ganan). Esta concepcin parte de una premisa bsica pero poco internalizada hasta hace unos aos: en cualquier transaccin cada miembro posee algo que el otro necesita o desea. As, la relacin debe ser positiva para todos los sujetos NEGOCIACIONES EXITOSAS 7 como negociaciones win to win (expresin anglosajona para dar cuenta que todos

involucrados. Un intercambio en el que una de las partes pretenda obtener ms que la otra, puede provocar tensiones que podran disolver cualquier acuerdo de antemano. En consecuencia, los procesos de negociacin pueden adoptar dos estrategias diferentes. Una basada en la nueva concepcin de ganar-ganar, y otra apoyada en la relacin ganar-perder. En este punto, resulta conveniente ver los principales rasgos de cada una.

Caractersticas generales de las estrategias de negociacin Cuando dos partes plantean una relacin del tipo "ganar-ganar", se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. Se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del otro. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente a fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. As se busca generar un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final los resultados pueden ser mayores que los esperados inicialmente. Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales y comerciales. En la estrategia ganar-ganar la negociacin es cooperativa. La mxima principal es el respeto por el beneficio mutuo. Un ejemplo tpico este modelo de acuerdo se da entre proveedores y clientes en los que la relacin en el tiempo es ms importante que la ganancia a corto plazo.

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Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada una de las partes busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin. En este marco, la negociacin competitiva entra en juego. Aqu lo importante es la victoria final y conseguir el objetivo previsto. En este tipo de negociaciones, ambas partes buscan sacar ventajas basndose en relaciones de poder y utilizan tcticas ofensivas para conseguir el objetivo. Ejemplos de este tipo se pueden encontrar en empresas que poseen relaciones comerciales del tipo mono-cliente o de proveedores nicos. El riesgo principal de seguir esta estrategia est en los niveles de tensin que genera, que nos deja siempre al borde de rescindir los acuerdos alcanzados. Como puede observarse, las distintas estrategias de negociacin requieren de sujetos con perfiles diferentes. negociacin Siendo la tendencia actual la las cooperativa, analizaremos

principales competencias que debe poseer un negociador eficaz en este contexto. Caractersticas del negociador cooperativo La coyuntura en la que interactan las organizaciones modernas, exige que sus integrantes desarrollen habilidades de negociacin claves. De la correcta aplicacin de stas, depender la capacidad de generar acuerdos que beneficien a la empresa y le permitan seguir operando. En este sentido se puede mencionar como competencias centrales: La capacidad de autoconocimiento: el negociador ideal es aquel que puede reflexionar acerca de sus puntos fuertes y dbiles, diseando NEGOCIACIONES EXITOSAS 9

estrategias para reforzar y minimizar los mismos respectivamente. Recurren al autoanlisis de manera sistemtica, con el objetivo de aprender de sus propios errores, potenciar sus habilidades y mantenerse en un proceso de mejora continua. Para ellas, una negociacin perdida no es un fracaso sino parte de su proceso de aprendizaje. Los errores no lo frustran, sino que lo enriquecen. Adaptacin al contexto: los buenos negociadores estn constantemente pendientes del entorno para poder adaptarse rpidamente a los cambios. Son capaces de modificar sus posturas y planteamientos asimilando de manera inmediata las nuevas propuestas que les puedan llegar. Sentido de confianza: un negociador eficaz no pierde el tiempo analizando la posibilidad de que la otra parte realice sus propuestas desde el engao. Mantiene en todo momento una actitud racional y objetiva, analizando datos y valorando opciones. No obstante, tampoco se deja llevar por una confianza extrema que le perjudique en sus intereses. Acta siempre desde la transparencia, y no renuncia a la eficacia de los golpes de efecto con informacin que reserva para los ltimos momentos de la negociacin. Tampoco duda en pedir aclaraciones respecto a lo que considera confuso. Autocontrol: los negociadores profesionales son capaces de controlar los niveles de ansiedad frente a otros, incluso en aquellos casos en los que se ven presionados para llegar a un acuerdo. Manifiestan un elevado nivel de inteligencia emocional. Son personas que reconocen sus emociones y saben manejarlas para poder afrontar con NEGOCIACIONES EXITOSAS 10

templanza los momentos en los que se puedan sentir bloqueados o desbordados. Su nivel de empata es extremadamente til. Es facilitador: afronta cualquier proceso de intercambio social o comercial como una va que permite que todos se los vean participantes

beneficiados. En este sentido, el negociador cooperador se basa en el dilogo y el contraste de opiniones para llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes. Su actitud permite realizar reuniones de negocios fluidas y en un clima de concordia, imprescindible para que todos los intervinientes se sientan ganadores. Se orienta al acuerdo: manifiesta una elevada motivacin hacia la consecucin del acuerdo, lo que le impulsa a afrontar la negociacin con seguridad y aplomo. Calcula los riesgos y define claramente su posicin de partida y su margen de actuacin. Con esta actitud, consigue mantener el control de la situacin a lo largo de toda la negociacin. Utiliza la persuasin: Son capaces de tener influencia sobre las decisiones de la otra parte recurriendo a estrategias muy sutiles que les permiten transformar sus argumentos en beneficios para todos los implicados. Tienen mucha facilidad para exponer asertivamente su postura y opiniones, defendiendo sus derechos y sin necesidad de atacar a la otra parte. Al ser capaces de conectar emocionalmente con los dems, transmiten

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una fuerte sensacin de confianza que predispone a la otra parte a su favor. Es entusiasta: aunque el liderazgo no es una cualidad imprescindible en los negociadores eficaces, la mayora de ellos son capaces de transmitir su entusiasmo por la consecucin del mutuo beneficio. No obstante, los negociadores con capacidad de liderar estn mucho ms cerca del xito que del fracaso. Posee un nivel de sociabilidad elevado: los buenos negociadores manifiestan una gran versatilidad a la hora de relacionarse con otros, incluso de caractersticas distintas. Son capaces de interpretar dichas diferencias como oportunidades sobre las que construir sus argumentos y defender sus intereses. Ejercita la escucha activa: El negociador ideal practica sistemticamente la escucha activa. Es completamente receptivo a la otra parte. Deja hablar sin interrumpir a su contraparte. Reformula preguntas y parafrasea a su interlocutor para confirmar que ha recibido perfectamente su mensaje. No discute ni contradice. Argumenta y pondera los puntos de vista del contrincante, atendiendo a la vez a las seales emocionales que emite. Es proactivo: genera de inmediato nuevas opciones cuando los mrgenes de la negociacin son demasiado estrechos. Esto puede obligar al negociador a saltarse los procedimientos, pero siempre desde la seguridad de que no NEGOCIACIONES EXITOSAS 12

pierde el control de la negociacin. Es capaz de reaccionar ante lo que no est previsto, sin transmitir preocupacin ni tensin. Demuestra fiabilidad: El buen negociador trasmite la seguridad de que se respetarn los compromisos acordados. Es tico, honrado, responsable y sincero. Estas cualidades crean un halo de aprobacin a su alrededor, lo que favorece la implantacin de una atmsfera de cooperacin y facilita la adopcin de un acuerdo satisfactorio para todos. En funcin de los puntos anteriores, se puede observar que varios de ellos estn en relacin directa con el manejo de informacin. Aqu cantidad y la calidad deben estar en equilibrio constante. Al momento de negociar, las decisiones que se tomen en la mesa deben estar sustentadas en un profundo conocimiento del tema y del otro. Un negociador bien informado tendr argumentos sobre los que apoyar sus elecciones. En sntesis, el nuevo concepto de una negociacin exitosa inaugura la idea de acuerdos del tipo ganar-ganar en lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan encontrar respuesta a sus intereses mutuos. Es muy probable que durante el proceso de negociacin surjan complicaciones. No obstante, a travs del dilogo y el nivel de informacin que se maneje ayudar a que las partes obtener lo que desean.

En este video, podemos observar cada una de las competencias mencionadas, necesarias para una negociacin exitosa. Sin llegar a ser Don Corleone, ha tenido Ud. la oportunidad de plantear una negociacin sobre esta perspectiva? Con qu resultados? Comparta su experiencia a travs del Foro de socializacin. Negociacin colaborativa http://www.youtube.com/watch?v=Gnvd_g-yAuE&feature=related NEGOCIACIONES EXITOSAS 13

1.3 Negociar para resolver

En los puntos anteriores se abordaron aspectos centrales para la gestin organizacional: la toma de decisiones, y la capacidad de negociar exitosamente. Ambas conforman un mix imprescindible para el desarrollo de la empresa. Asimismo, en las dos instancias el objetivo es el mismo: superar una situacin inicial. En definitiva, se trata de resolver, de pasar de la observacin a la accin. An siendo actividades complementarias, la toma de decisiones y la negociacin ocupan mbitos diferentes en la vida de un empresario. Decidir es un ejercicio ntimo y privado. Esto se corrobora constantemente en el mundo de los negocio. En el camino trazado para dar con la mejor eleccin intervienen diferentes actores, pero finalmente, la responsabilidad de elegir es individual. Sin ir ms lejos, en las reuniones de Directorio se negocian posiciones distintas y complementarias. Concluidas las exposiciones, se llega a acuerdos que darn lugar a una nueva decisin. Como se puede observar, los procesos de negociacin siempre son colectivos. Para negociar se necesitan al menos dos partes interesadas en obtener algo uno del otro. En este sentido, existen negociaciones simples y complejas. Las primeras son aquellas que se realizan a diario y forman parte de la rutina. Las segundas son aquellas que requieren cierto grado de preparacin y evaluacin. Las negociaciones complejas son aquellas que, por lo general, involucran grandes compras, acuerdos comerciales, conflictos con trabajadores y gobierno. En este curso se abordar este ltimo tipo de negociaciones. Dada su naturaleza, las negociaciones complejas siempre requieren el acercamiento sean cara a cara de las partes en distintas oportunidades. En consecuencia, resulta prudente detenerse en este punto. NEGOCIACIONES EXITOSAS 14

Negociacin cara a cara Iniciando el proceso de negociacin Los primeros momentos de una negociacin suelen llamarse de apertura. En stos se realiza la presentacin de las partes, se discuten y aprueban: la agenda, las reglas del juego, y la logstica para las sesiones de trabajo, entre otros aspectos organizativos. Cuando se llegue a la instancia de negociacin, pude resultar til llevar adelante algunas de las siguientes tcticas. Por supuesto, la eleccin depender siempre de la estrategia de negociacin que se haya delineado previamente, y del estilo de negociador que se sea. Pautas para la exposicin propia Hay que ser cuidadoso. Iniciar las negociaciones en un nivel demasiado elevado puede dejar al negociador en una situacin dbil. Esto lo llevar a tener que realizar una concesin significativa en los primeros momentos del intercambio. En consecuencia, esto hace perder credibilidad al sujeto y su oferta. Adems, puede producir una reaccin en la otra parte que lo estimule a presionar demasiado y, con esto, poner en riesgo el negocio. Manejar argumentos se slidos: que

generalmente

piensa

mientras ms argumentos se utilicen para fundamentar una posicin, se tienen mayores posibilidades de persuadir a la otra parte. La realidad indica otra cosa. Cuando se utilizan muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la misma NEGOCIACIONES EXITOSAS 15

consistencia. La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los ms slidos. Resumir lo fundamental al principio y final de la exposicin: distintas investigaciones demuestran que las personas centran su atencin y recuerdan con ms precisin lo que se dice al inicio y al final de las presentaciones que han escuchado. Los negociadores expertos inician sus presentaciones informando lo que tratarn (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de los aspectos principales de su propuesta. Utilizar elementos de legitimacin: cuando sea necesario, se puede recurrir a documentos que legitimen una oferta o contexto. Aqu entran en juego listados de oficiales, legislacin vigente, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros, y opiniones de expertos. Ser claro y conciso: este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando intervenciones se hacen largas, se

pierde la concentracin y los aspectos esenciales de las propuestas. Organizar el discurso: los negociadores expertos exponen y analizan razones y al final expresan sus conclusiones. Con esto, se invita a la otra parte a compartir el anlisis de las razones en bsqueda de su aprobacin. Adems, se proyecta una imagen de reflexin que contribuye al intercambio y a la persuasin.

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Sin embargo, existe la tendencia en la mayora de las personas de partir de informaciones que recibimos y llegar a conclusiones apresuradas. Despus, se buscan los argumentos que fundamentan esas conclusiones. Evitar la confrontacin: en ocasiones, la negociacin llega a niveles de tensin que podran derivar en una confrontacin de intereses. Sostener una actitud colaborativa puede mantener el negocio en marcha. Cuando sea necesario, se deben crear espacios de reflexin para pensar la propuesta surgida de la negociacin. Presentar las propuestas con confianza y seguridad: resulta imposible negociar algo en lo que no se cree. El paso previo a cualquier negociacin es estar convencido de los objetivos que se persiguen y tener una estrategia slida para alcanzarlos. De esta manera, se pueden presentar las propuestas con absoluta seguridad. Esto generar una buena impresin en la otra parte. Si duda de su propuesta es mejor retirarse de la negociacin. Pautas durante la exposicin de la otra parte Escuchar de forma activa: prestar atencin real al otro es esencial en una negociacin. Cualquier distraccin o la falta misma de concentracin puede hacerle realizar un mal acuerdo. Se debe demostrar en todo momento un estado de empata con el otro. NEGOCIACIONES EXITOSAS 17

No interrumpir al otro: entre los comportamientos ms conflictivos en una negociacin, estn las interrupciones. No dejar concluir al otro la exposicin de sus ideas es un acto que puede entenderse como descortesa y atropello. Esto, adems de dificultar la comprensin y el intercambio genera irritacin. Mientras ms hable la otra parte, ms informacin se tendr.

Despejar toda duda: los negociadores expertos, hacen dos y tres veces ms preguntas que los negociadores promedio. Este punto es sumamente importante en una negociacin. Cuando algo no est claro, se debe preguntar hasta que el punto quede entendido totalmente. Generalmente, este tipo de situaciones requiere que las partes organicen una reunin para aclarar ciertos puntos que pueden afectar la negociacin.

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La negociacin como campo de opciones Una vez presentados los argumentos de ambas partes, hay que detenerse a pensar. Es necesario analizar y contraponer los intereses propios con los ajenos, evaluando cul es la opcin ms indicada. Para que la negociacin resulte en un ganar-ganar, las expectativas de ambas partes deben estar cubiertas. Por lo tanto, es preciso revisar detenidamente los objetivos buscados con el negocio y corroborar punto por punto, que puntos de los argumentos contrarios tributan ellos. De esta manera se puede determinar en qu puntos ceder y cules son cruciales para un resultado exitoso. En este sentido, es necesario recordar que, rara vez, una negociacin culmina contemplando todas las condiciones que evaluaron idealmente las partes. Precisamente por esto es necesario el encuentro de las partes. Al igual que en el primer encuentro, existen una serie de pautas tiles para encarar esta etapa. A continuacin se mencionan las principales. Las ofertas iniciales siempre son elevadas: generalmente, la mayora de los negociadores siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas. De lo contrario, sus posibilidades para el acuerdo y por tanto, los resultados que podran obtenerse, se reduciran. Estas ofertas siempre pueden reducirse. Recuperar y analizar los argumentos del otro: de esta manera se puede identificar cules son los intereses del otro. A partir de all podr centrarse en los puntos que guardan en comn, e identificar oportunidades que quizs no se hayan valorado en la preparacin de NEGOCIACIONES EXITOSAS 19

la negociacin. De esta forma, se puede llegar a elaborar nuevas ofertas que contemplen las perspectivas de ambas partes. Descubrir necesidades latentes: al analizar las propuestas del otro, los mejores suelen negociadores descubrir

necesidades tangenciales a las primarias. Con esta informacin, estrategias otra parte. Explorar opciones alternativas: el intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociacin cara-cara. De esta manera se obtienen mejores resultados. Las opciones surgen de la identificacin de la mayor cantidad posible de opciones que se puedan proponer al otro y las que ste puede ofrecer. Confeccionar propuestas ante demandas exageradas: si las propuestas de la contraparte son muy elevadas pero, sin embargo, es necesario llegar a un acuerdo con ella, se debe hacer una contraoferta. Acercar las opciones a un campo de expectativas compartido: el valor real de las opciones previstas, o que se generen durante el intercambio, depender de la medida en que estas satisfagan NEGOCIACIONES EXITOSAS 20 superadoras elaboran que las

contengan. As, consiguen demostrar inters y cooperacin con la

necesidades e intereses mutuos. Por tanto, las concesiones o propuestas que se realicen debern conectarse con las necesidades de ambas partes. Los tiempos de la negociacin Toda negociacin importante lleva su tiempo. La principal en estos casos es controlar los niveles de ansiedad propios. Esto no implica desatender el proceso. Cualquier negociador debe saber cundo es necesario hacer una pausa. Por supuesto que hay momentos que son ms indicados que otros. A continuacin se plantean algunos de ellos. No hay flexibilidad en las posiciones tomadas: en esta instancia pueden pasar dos cosas: se termina la negociacin o se hace un impasse para reflexionar. Cabe destacar que en algunas ocasiones esto es cierto, pero la mayora de las veces son comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada uno concentra sus energas en tratar de defender su posicin. Elevado nivel de tensin: Cuando la confrontacin se ha hecho muy aguda, continuar el dilogo slo propiciar mayores niveles de tensin. De todas maneras, cabe destacar que los negociadores consideran que sentarse a dialogar es la va ms efectiva para satisfacer determinadas necesidades. Este tipo de situaciones es muy comn en renovaciones de contratos exigentes donde una de las partes tiene un poder relativamente superior sobre la otra. Por ejemplo, suele suceder en mesas de dilogo entre grandes corporaciones y microempresas que prestan servicios a stas.

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Concretando acuerdos Muchos especialistas consideran que el cierre de la negociacin es uno de los momentos ms difciles y estresantes. Es el momento en que se concretan los acuerdos. En ocasiones, algunos negociadores tienen una sensacin de inseguridad frente a los acuerdos arribados. Quisieran seguir debatiendo para ver si pueden sacar algo ms. Otras veces la euforia por llegar al final es aprovechada por algunos para plantear pequeas demandas de ltima hora. Otro problema es el temor de que no estn bien establecidos los compromisos y las posibles sanciones por incumplimientos. El reconocido consultor Chester Karrass relata que muchas veces clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no prestar suficiente atencin a aquellas letras casi ilegibles que aparecen en cualquier contrato. Algunas sugerencias que se plantean para manejar el cierre son las siguientes: Evite aceptar demandas de ltima momento: la euforia o necesidad de cerrar el negocio puede actuar negativamente en este punto. En toda negociacin hay tiempos. Los cambios de ltimo momento suelen ser riesgosos ya que no se ha tenido oportunidad de analizarlos con detenimiento. Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos: Se deben analizar los factores que pueden entorpecer el cumplimiento exitoso de los acuerdos. Se debe intentar incorporar clusulas que contemplen cmo proceder en caso de que surjan impresvistos que afecten el cumplimiento de los acuerdos alcanzados.

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Especifique claramente las obligaciones de cada parte: para todo deben establecerse con precisin las obligaciones de cada parte. Asimismo, es necesario incorporar clusulas que establezcan penalidades por incumplimientos. Si se considera conveniente, tambin se pueden incluir otras que estimulen comportamientos positivos. Antes de firmar busque asesoramiento: por simple que parezca, muchas PYMES suelen cometer el error de cerrar acuerdos sin una ltima revisin con especialistas. Por esto, en ocasiones se encuentran afrontando costos y obligaciones que no estaban contempladas de antemano. Recurrir a un estudio jurdico y hacer una evaluacin financiera del contrato a celebrar, es muy necesario.

Hasta aqu hemos analizado algunas condiciones bsicas referidas a la negociacin cara a cara. En trminos generales, las pautas aqu planteadas son vlidas para establecer acuerdos comerciales, como para resolver situaciones problemticas. No obstante, ests ltimas merecen un tratamiento aparte. Reflexin En qu medida toma Ud. en cuenta en el cierre de sus negociaciones estas recomendaciones?

Negociacin de conflictos Si consideramos el trmino negociacin en un sentido amplio, podemos decir que pasamos la vida negociando. Constantemente llegamos a acuerdos con otras personas para solucionar los conflictos que van surgiendo en distintas situaciones.

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Cuando la negociacin se centra en un conflicto, la idea central est en que las partes implicadas difieren en sus intereses, pero comparten un mismo anhelo por encontrar una solucin. De esta manera, debern acordar ciertas premisas bsicas, y ceder en algunos puntos de la negociacin para llegar a algn tipo de acuerdo. En el campo del Management, este tipo de situaciones suele darse entre gobiernos, empresas y sindicatos. En consecuencia, el objetivo ms deseable no es el salir vencedor a cualquier costo, sino llegar a un acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable. Es cierto que algunos tipos de negociacin se basan en relaciones de poder, como sucede en los conflictos empresa/gobierno o empresa/sindicato. Muchas veces, ambos actores asumen posiciones poco eficientes basadas en su poder relativo frente al otro, y culminan cerrando acuerdos del tipo ganar-perder. Debe considerarse que en esta situacin una de las partes considera que ha cedido demasiado frente a la otra. En estos casos la solucin alcanzada puede no ser estable y el conflicto tal vez reaparezca. Siempre es necesario conciliar posiciones e intentar, por todos los medios, llegar a un acuerdo. Bsicamente, resolver situaciones problemticas consta de tres instancias: Determinar los objetivos de la negociacin Antes de alcanzar una instancia superadora del conflicto, es necesario organizar la estrategia que se adoptar y acceder a toda la informacin posible sobre el tema. Debajo se listan una serie de tareas a realizar en pos de alcanzar un acuerdo razonable. NEGOCIACIONES EXITOSAS 24

Clarifique sus objetivos: una cuestin importante en la preparacin de la negociacin es determinar con precisin los objetivos buscados. Adems de tener presente lo que se quiere conseguir, hay que tener muy claro el por qu. Todos los objetivos son realistas en funcin del estado del conflicto. Divida el asunto en conflicto en varias partes: muchas veces es difcil resolver un problema grande, porque suele tener muchas aristas. Una buena tcnica para dar con la solucin es descomponerlo en partes ms pequeas que resulten ms fciles de manejar.

Evale las consecuencias: al definir sus metas en la negociacin, realice una minuciosa estimacin del impacto que estos tendrn a corto, mediano y largo plazo. Adems, tenga presente las posibles repercusiones de esto en otros espacios. Organice sus objetivos por nivel de prioridad: una vez establecidos los objetivos, es importante aclarar cules son los ms importantes. Esto permitir identificar que metas nos permiten mayor o menor flexibilidad en la negociacin. Sentarse a negociar Con los objetivos bien establecidos, existe una serie de condiciones deseables que se pueden adoptar para diluir el conflicto, y alcanzar una negociacin exitosa. En este sentido, el negociador debera: NEGOCIACIONES EXITOSAS 25

Mostrar una actitud positiva desde el principio: al iniciar la conversacin conviene reducir la tensin del momento. Una buena tcnica realizar puede ser algn

comentario amable e intrascendente que no tenga relacin con el conflicto a tratar. Una vez abordada la negociacin, puede resultar prudente explicar a la otra parte que se pretende dar con soluciones que satisfagan a ambos. Procure destacar los beneficios mutuos que se pueden conseguir al resolver el problema. Exponer el problema tal como es visto por ambas partes y hacer las primeras propuestas para solucionarlo: para facilitar la comunicacin, conviene escuchar ms y hablar menos de lo que se suele hacer habitualmente. Siempre que su estrategia de negociacin lo permita, es preferible preguntar al otro cul es su punto de vista sobre el tema. ms De y esta mejor manera, obtenemos informacin. Adems ser ms fcil que predispongamos al otro a nuestro favor. Luego se exponen los argumentos propios y se presenta la solucin posible. Nuevamente, es preferible escuchar primero las propuestas del otro. Si alguna de ellas parece inaceptable, no se debe rechazar inmediatamente. Lo mejor es tratarla con respeto y seriedad, hacer preguntas para aclararla y destacar los puntos que parecen interesantes para conversar. Posteriormente expondremos de manera clara y precisa nuestra solucin y sus argumentos. NEGOCIACIONES EXITOSAS 26

 Hacer preguntas: Las preguntas son importantes para animar al interlocutor a exponer y explicar su posicin, sus intereses y sus propuestas. Adems, nos permiten dirigir la conversacin en el sentido deseado. Tambin es til para ayudar a la otra parte a razonar (tcnica socrtica). Las preguntas deben hacerse cuidando el tono de voz, el lenguaje corporal, etc., para que no parezcan hostiles o inadecuadas. Plantear la solucin posible: una vez escuchado y comprendido el punto de vista del interlocutor, llega el momento de exponer nuestra alternativa de solucin. En este momento, puede ser ventajoso adoptar algunos puntos propuestos por la contraparte, que no afecten los objetivos principales delineados cuando se prepar la negociacin. Como las soluciones propuestas por cada uno suelen ser bastante diferentes, hay que trabajar en ir acercando posiciones. Evaluar el nivel de tensin: un negociador debe mantenerse atento a los niveles de tensin que se van generando. Cuando este sea muy elevado, es conveniente solicitar un receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas. Una vez reanudado el dilogo se debe evitar caer en los mismos temas que elevaron la tensin buscando acercar las posiciones. Evitar sentarse a la mesa de negociacin con irritadores: esto suele darse en conflictos de tipo laboral o sindical. Por todos los medios posibles, se deber procurar sentarse en la mesa de dilogo con otro que no lo vea como enemigo. En trminos generales, los

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negociadores no buscan molestar al otro, sino llegar a un acuerdo lo ms justo y pronto posible.

Cerrando los acuerdos alcanzados Cuando se hayan alcanzado los acuerdos que permitan superar el conflicto, resulta prudente hacer un resumen verbal, anotarlo y leerlo en voz alta. Con esto se busca asegurar de forma preliminar que las dos partes comprenden los puntos convenidos. Un punto a parte merece el tema de las emociones Sea toda personales en la negociacin. sea, del carcter que negociacin es una puesta en escena de las propias capacidades. El negociador persigue un objetivo, pero al mismo tiempo se prueba a si mismo. Este acto consciente o inconsciente afecta la psiquis emocional de los sujetos involucrados en el trato. Nos detendremos unos instantes en este punto.

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Controlando las emociones Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano. Ms que el razonamiento aseguran los especialistas. Son las que le imprimen energa y pasin a las acciones. Determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan pueden generar reacciones de las que despus tendremos que arrepentirnos, o nos ser difcil remediar sus efectos. Las emociones juegan un papel muy poderoso en las negociaciones.

El control de las emociones, es una de las aptitudes de la inteligencia emocional que todo negociador de poseer. A continuacin se listan algunas de las caractersticas principales de este tipo de sujetos: Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles. Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin. No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los dems. Trate de estar alerta cuando est a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus propias sensaciones. Trate de identificar y comprender lo que internamente lo est encolerizando. Si siente que va a perder el control, posponga la reunin para otro momento.

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No se muestre impaciente o enfadado frente a la otra parte. Si su contraparte se altera, demustrele atencin y busque serenar las cosas. Si considera que es imposible, plantee un nuevo encuentro con total tranquilidad.

Finalmente, antes de cerrar este punto resulta conveniente repasar de manera breve los distintos tipos de negociadores con los que se puede encontrar. Hay que recordar que la nueva concepcin de ganar-ganar es una cuestin de actitud que no todos tienen.

Estilos de negociadores Muchos estudios del arte de la negociacin han abordado este tema. Sin embargo, ninguno ha podido definir un negociador tipo. Ms bien, todos los negociadores renen distintas caractersticas que se pueden enunciar de la siguiente manera. Entusiastas: la negociacin no les asusta, la contemplan como un desafo. Sean complicadas o simples, encaran el dilogo con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. No obstante, suelen motivarse ms cuanto ms alto es el reto. Persuasivos: saben presentar con claridad su oferta, consiguen captar el inters de la otra parte. Se expresan con conviccin y saben convencer. Su tctica se basa en utilizar con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados e interesantes. Empticos: captan el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogos: identifican los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, NEGOCIACIONES EXITOSAS 30

riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociables: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna y til. Respetuosos: muestran deferencia hacia su interlocutor, comprenden su posicin y consideran lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honestos: negocian de buena fe, no buscan engaar a la otra parte, cumplen lo acordado. Profesionales: son personas muy capacitadas, con gran formacin. Preparan con esmero cualquier nueva negociacin, no dejan nada al azar. Detestan la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conocen con precisin las caractersticas de su oferta, cmo se compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Son meticulosos. Recaban toda la informacin disponible y ensayan con minuciosidad sus presentaciones. Definen con precisin su estrategia, sus objetivos. Le dan mucha importancia a los pequeos detalles. Autoconvencidos: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte. No se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. giles: captan inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reaccionan con rapidez, encuentran soluciones, toman decisiones sobre la marcha. Saben ajustar su posicin

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en funcin de la nueva informacin que reciben y de la marcha de la negociacin. No dejan escapar una oportunidad. Resolutivos: buscan resultados en el corto plazo aunque sin precipitarse. Saben cuales son sus objetivos y se dirigen hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desisten sin plantear batalla. Arriesgados: saben tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente. Distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con otros. Creativos: encuentran la manera de superar los obstculos. Inventan soluciones novedosas, detectan nuevas reas de colaboracin. En la negociacin no se puede ser blando. Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Actividad sugerida Realice una breve investigacin en la Web buscando diferentes mtodos de negociacin. Analcelos y extraiga conclusiones para enriquecer lo estudiado hasta el momento.

1.4 Preguntas clave frente a una negociacin: las personas, los problemas, y las decisiones a tomar
Si bien existen pautas o lineamientos generales, todos los procesos de negociacin son diferentes. No hay recetas que se puedan emplear. Asimismo, cada negociador tiene su estilo propio. Sin embargo, hay un factor que es siempre el mismo: la informacin. NEGOCIACIONES EXITOSAS 32

Nuevamente, contar con la mayor cantidad de informacin posible es central en la preparacin del proceso de negociacin. Lo mismo sucede durante el encuentro. Las primeras reuniones en la mesa sirven para reunir todo aquella informacin con la que no se contaba. Al mismo tiempo, estos espacios permiten corroborar la fiabilidad de los datos previos. A continuacin se presenta una serie de preguntas gua que resultan tiles para encarar distintos procesos de negociacin. Preguntas en relacin a la otra parte Quin es la contraparte? Cules son sus posiciones e intereses? Que puedo conseguir que sea de poco valor para ellos y de mucho valor para nosotros? Qu opciones nos puede plantear?

Preguntas propias Cules son nuestros objetivos en la negociacin? Cules son las expectativas reales que tenemos de la negociacin? Qu concesiones podemos hacer? Qu podemos intercambiar que sea de poco valor para nosotros y de mucho valor para ellos? Puedo cambiar mi propuesta en algunos aspectos para reducir los inconvenientes o para aumentar mis posibilidades de xito en la negociacin? Se dispone de toda la informacin necesaria para acudir a la negociacin? (cuestiones legales, impositivas, financieras, contextuales, etc.) Estas consideraciones previas son esenciales para ir formando una primera aproximacin a la mesa de negociaciones. Posteriormente, conviene preguntarse por el negociador. NEGOCIACIONES EXITOSAS 33

Preguntas referidas a las personas Quin es el negociador? Qu sabemos de su rol profesional? Se trata de un negociador cooperativo o competitivo? Cul es su relacin con la organizacin que representa? Qu intereses persigue con la celebracin del acuerdo?

Una vez que haya respondido estas preguntas, pude resultar conveniente seguir estos consejos: Intente pensar como el otro e imaginar como defender su posicin. Preparare todo la documentacin, esquemas, planes, y diagramas que le puedan ayudar en la presentacin. De esta manera podr contar al instante con informacin que pueda resultarte til durante la negociacin. Elabore una presentacin digital de su propuesta donde se destaquen los puntos principales de su oferta. Adems, trate de incorporar los beneficios que podra arrojar a la otra parte el cierre exitoso de la negociacin. Este tipo de acciones crean la sensacin de profesionalismo en el otro. Puede resultar til elaborar un guin que contemple la actitud mantendr en las primeras reuniones, las preguntas que quieres hacer a la otra parte, sus objetivos primarios y secundarios, y todos aquellos puntos que contemple su estrategia de negociacin. Procure ser quien proponga el lugar de reunin. Esto le dar la ventaja de elegir un espacio con las condiciones ptimas para el desarrollo de la negociacin. Por lo general, debe buscar espacios en los que no se interrumpa la

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conversacin. En este sentido, los propios despachos u oficinas personales no suelen ser el sitio indicado. Esta serie de consejos prcticos pueden ayudarlo a llegar a la mesa de negociacin preparado. Ahora bien, llegada la instancia del encuentro con la otra parte, puede resultar til seguir una serie de reglas generales que estn en lnea con las abordadas en el punto 1.3. Pida todas las aclaraciones que considere necesarias. Resumir con sus propias palabras lo que se ha dicho para comprobar que todos han comprendido las propuestas. Mantngase centrado en las prioridades de la negociacin. Preste atencin al lenguaje corporal del otro.

Por otra parte, en todo acto donde se ponen en juego distintos intereses pueden surgir situaciones problemticas. Segn lo que se est negociando, estos inconvenientes pueden estar referidos a trminos del acuerdo, o a cuestiones emocionales.

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Manejando los problemas en la negociacin Como se ha visto anteriormente, al

comenzar las conversaciones cada una de las partes expone sus argumentos. Luego viene el momento del debate, de la negociacin. En este instante aparecern puntos y contrapuntos que posiblemente generen cierta rispidez entre las partes. Nuevamente, cuando la tensin es muy elevada lo mejor es organizar un nuevo encuentro y reflexionar sobre ello. A continuacin se listan una serie de preguntas sobre las que debera reflexionar ante posibles problemas en la negociacin. Fue lo suficientemente claro y preciso en lo que se desea obtener de esa negociacin? Est seguro que tanto usted como su contraparte estn trabajando por un intercambio del tipo ganar ganar? El problema general puede dividirse en cuestiones menores que sean ms fciles de negociar por separado? Qu podra mejorar de su propuesto para acercar posiciones sin perder de vista sus objetivos? Es necesario buscar un mediador? Su contraparte muestra voluntad de realizar un acuerdo con usted? Tuvo alguna reaccin descorts frente a su contraparte?

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En cualquier caso de tensin, siempre es preferible utilizar una lgica de reflexin/accin por sobre la reaccin. Una vez superados todos los inconvenientes, llega el momento de cerrar o no el trato: es tiempo de tomar decisiones.

Tomando las decisiones sobre las propuesta Es evidente que nadie puede indicar cules son las decisiones correctas en todo momento. Lo mejor en cada caso es determinado por el contexto, las urgencias, los beneficios y necesidades, etc. Sin embargo, existen algunas preguntas clave que pueden hacerse a la hora de negociar: El acuerdo final al que se ha llegado responde a los objetivos de la negociacin? Cada uno de los puntos del acuerdo estn totalmente claros? Ha cedido en algn punto que pueda resultar crucial para el cumplimiento efectivo del acuerdo? Al menos ests tres preguntas deberan ayudarle a poder tomar la decisin correcta. Actividad sugerida Elabore un cuadro con las preguntas, a los efectos de disponer de un instrumento prctico y rpido de consulta, que le resultar muy til a la hora de encarar una negociacin.

En el siguiente video, se plantea la relacin entre comunicacin y negociacin. Luego de verlo, analcelo y realice una breve lista de los conceptos con los cuales coincide y los que no. NEGOCIACIONES EXITOSAS 37

Comparta sus conclusiones en el Foro de socializacin, para contrastar respuestas con sus compaeros. Comunicacin y conflictos http://www.youtube.com/watch?v=yh-n_oUuSQU

En esta Unidad hemos desarrollo los temas basales de la negociacin y la toma de decisiones. En la siguiente, abordaremos las principales estrategias para convencer al otro y la importancia de la coincidencia a la hora de alcanzar un acuerdo.

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