1.1.

Ciclo de la gestión reputacional

Una conclusión general que se extrae a partir de la revisión de los

modelos de gestión de la reputación corporativa es la secuencia
paradigmática de dicho proceso. El ciclo de la gestión reputacional
puede afirmarse que incluye, con estas u otras denominaciones, tres
etapas básicas:

Evaluación de la reputación actual de la empresa. La evaluación de

la reputación exige la determinación del perfil de reputación actual de la
compañía que gestiona su reputación. Dicha evaluación pone el foco en
tres aspectos muy concretos: la calidad de la relación con sus grupos
de interés, el grado de concordancia de las expectativas de estos
grupos de interés con el proyecto empresarial y el diagnóstico de las
variables de reputación de cada empresa, es decir, los hechos
contingentes de los que depende la buena reputación de una compañía
los cuales se constituyen en los objetos de la gestión reputacional.

Programa de mejora reputacional. El programa de desarrollo

reputacional incluye todas aquellas acciones de mejora de las políticas
corporativas que más influyen en la reputación de la compañía con
independencia de que dichas políticas conciernan a las denominadas
políticas duras (las relativas a la oferta comercial, los resultados
económico financieros, la innovación…) o las llamadas políticas blandas
(ética y responsabilidad, cultura corporativa…)

Posicionamiento reputacional. El posicionamiento reputacional

constituye la base o el origen de la comunicación de las fortalezas
reputacionales. En este sentido, es importante tener en cuenta que la
comunicación ni da ni quita reputación; simplemente, y no es poco,
pone en valor la reputación que se tiene. Esta es la razón por la que
casi cualquier modelo de gestión de la reputación corporativa incorpora
una última etapa específicamente orientada a informar sobre los valores
de reputación de la compañía que es objeto de esa gestión.

1.2. Nuevas tendencias en la gestión reputacional

Como consecuencia del reconocimiento de la importancia que para la

reputación corporativa tiene una relación eficaz y positiva con los
grupos de interés estratégicos de una empresa, en los últimos años se
ha ahondado en el estudio de esa relación en lo que concierne a los
empleados y clientes. Esto ha dado origen a dos ramas de la gestión
reputacional: la reputación interna y la reputación comercial
La reputación interna es el reconocimiento que hacen los empleados del
comportamiento corporativo de su empresa, entendiendo por tal comportamiento no
sólo la política de recursos humanos sino el conjunto de las políticas corporativas con
relación al resto de los grupos de interés de esa empresa. La reputación interna es
consecuencia del grado de convergencia entre la cultura corporativa, expresada en la
dimensión axiológica (valores éticos y profesionales), y del proyecto empresarial
(políticas corporativas), de tal modo que un mayor alineamiento entre cultura y
estrategia empresarial provoca un acrecentamiento de la reputación interna de la
plantilla tal como se puede ilustrar en la siguiente figura

DIMENSION DE LA REPUTACION

Diversos estudios empíricos demuestran que aunque las variables relacionadas con el
clima interno, y en general con la satisfacción en el desempeño, juegan un papel
relevante en la reputación interna, no son -en términos de gestión de la reputación de
una compañía ante sus empleados- las variables determinantes de dicha reputación
ya que, en la mayoría de las empresas, dichas variables no admiten políticas muy
diferenciadoras. Ninguna empresa suele establecer diferencias significativas en
materia salarial, de flexibilidad horaria…

Las seis claves de la reputación interna son, por orden de importancia:

- La relación con los mandos inmediatos.
- La calidad laboral y las condiciones de trabajo.
- La reputación de la alta dirección.
- Los valores éticos y profesionales de la empresa.
- La imagen exterior de la compañía.
- La identificación con el proyecto empresarial

La reputación comercial es el reconocimiento por parte de los clientes de una

empresa de la calidad de su oferta comercial durante un tiempo suficiente como para
producir en ellos un sentimiento de fidelidad hacia esa empresa. La reputación
Comercial tiene su origen en alguno, o en todos, los requisitos que a continuación se
citan tal como demuestra, de nuevo, una investigación empírica41:
 La tradición e historia de la empresa.
- Su capacidad de respuesta en una situación excepcional.
- La trayectoria de satisfacción de las necesidades del cliente.
- La imagen y valores aceptados por la sociedad.

La reputación comercial, de acuerdo con los resultados de la citada investigación,

sería la conditio sine qua non de la fidelidad de los clientes pero no es posible sin un
reconocimiento de la oferta comercial que comprende tres etapas: la elección, la
satisfacción y la identificación. La clave de la gestión de la reputación comercial, que
se debe centrar principalmente en la tipología de clientes fieles convencidos, se basa
en el tercero de los tres valores que este tipo de consumidores tiene presentes en sus
actos de compra: los valores institucionales, es decir, aquellos relacionados con la
imagen y la reputación corporativas. Esto es así no porque dichos valores sean los que
más pesan en dicha decisión, los más decisivos son los valores asociados al servicio,
sino porque, como ocurría con la calidad laboral en la reputación interna, en lo
relativo a los valores del servicio las distintas ofertas comerciales están muy igualadas,
como sucede, aún más, con el tercer valor, el valor del producto, el cual apenas tiene
ya capacidad de individualización de la oferta.

Aproximación al con-
cepto de Imagen Corporati-
va
2. Gestión de la RC

Para la construcción de una adecuada RC la empresa debe volcarse en la

gestión de sus valores intangibles. En la literatura académica relacionada
con la marca, la publicidad, la comunicación, las relaciones públicas y el
marketing se palpa la importancia que para las empresas de hoy tiene la
creación de intangibles que permitan estrechar lazos con los stakeholders.
Son los valores intangibles los que construyen reputación, indiferentemente
que se trate de reputación económica, social o expresiva, de la manera que
las catalogan Eisenegger (2009) y Vonwil & Wreschniok (2009), o que se
trate de una reputación para la calidad, para el marketing o para el producto
(Suviri, 2010). En cualquier caso, tanto investigadores como encargados del
desarrollo empresarial deberán identificar los valores intangibles que
mejoren la gestión de la RC.

2.1. Valores intangibles de la RC

Las organizaciones, cualquiera que sea su sector económico, deben reconocer

cuáles son los valores intangibles más importantes que le generen RC antes
de iniciar algún tipo de acción estratégica para su construcción. Por tal motivo
es necesario señalar los diferentes valores intangibles que hacen posible
 establecer una relación más estrecha con los stakeholders.
Una sociedad en constante cambio convierte a los intangibles en objeto de
estudio, no solo por la importancia que hoy implica para las empresas sino para
los procesos de consumo y la satisfacción de los individuos (Bauman, 2007). En
esta dirección Pizzolante (2009) admite que “antaño era suficiente que las
empresas se orientaran a crear reputación por su productividad y la calidad de
sus productos” (p. 82). Esta afirmación corrobora la idea de que ante la
estandarización y homogeneidad de los procesos de calidad en las empresas, la
calidad de los productos ya no es el único parámetro competitivo. Por ende la
intangibilidad de los productos a través de los valores agregados se convierte en
la piedra angular en la construcción de RC.
Estas nuevas dinámicas convierten a la credibilidad, la confianza, la
transparencia, la responsabilidad, la ética, la tradición, entre muchas otras, en
los intangibles que más valoran los grupos de interés. Para Villafañe (2004) solo
se podrán considerar auténticos

Herranz (2004) Excelencia, calidad, prestigio

Alsop (2004) Financial performance, quality of products,

corporate leadership, vision
Jackson (2004) Quality, innovation, profitability, loyalty

Fombrun & Van Riel (2004) Authentic, visible, transparent, consistent,

distinctive Covey (2007) Confianza

Fundación Alternativas (2007) Confianza, transparencia, integridad, responsabilidad,

integración, inclusión, compromiso

López & Sebastián (2009) Ética, buen gobierno, innovación,

calidad,

responsabilidad, visión

Griffin (2009) Ethics, sustainability, responsibility

Pizzolante (2009) Confianza, transparencia

Molleda (2010) Autenticidad, valores, tradición

Mercader (2010) Credibilidad

 Muñoz (2010) Lealtad, conciencia, calidad

Ewing (2011) Philanthropy, strategy, expertise

Komisarjevsky (2012) Character, trust, communication

2.2. Construcción de RC
2.3. Impacto de los medios digitales y las redes sociales en la RC
3. Modelos de evaluación de la RC
3.1. Modelos de evaluación de la identidad y la imagen corporativa
3.2. Modelos de evaluación de marca
3.3. Modelos de evaluación de RC

• La idea de que la RC no se puede medir teniendo como base un solo grupo de interés
es la mayor crítica que se hace a los modelos. En esto radica la necesidad de implicar
a toda la cadena de valor en la evaluación de la RC.

• LA EVALUACION permitiría a las compañías conocer las percepciones de todos los

grupos de interés, sino que se convertiría en “una pieza clave para crear un sistema
de gestión reputacional que permita mejorar el comportamiento de todas las áreas
de la empresa”