REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
DE LA FUERZA ARMADA
UNEFA
NÚCLEO CARACAS

APROXIMACIÓN TEÓRICA PARA LA COMPRENSIÓN DE LA

COMUNICACIÓN GERENCIAL EN LAS UNIDADES DIRECTIVAS

Autor: Gginett Velásquez

C.I. : V-7.896.862

Caracas, Noviembre 2016

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
DE LA FUERZA ARMADA
UNEFA
NÚCLEO CARACAS

APROXIMACIÓN TEÓRICA PARA LA COMPRENSIÓN DE LA

COMUNICACIÓN GERENCIAL EN LAS UNIDADES DIRECTIVAS

Trabajo de Grado, presentado como requisito parcial, para optar al

grado de Doctor en Ciencias Gerenciales

Autor: Gginett Velásquez

C.I. : V-7.896.862
Autor: Dr. Hernán Lugo

Caracas, Noviembre 2016

iii
iv
 AGRADECIMIENTO

A DIOS, YO SOY aquí y YO SOY allí, y YO SOY en todas partes!!!

A mi Dios Creador por darme la abundante Fuerza de Luz que…”YO SOY”!!!

Constantemente busco, en lo más profundo de Mi Interno los nombres de las

personas, que han pasado por cada una de las páginas de mi biografía.
Todos aquellos que firmamos el mismo “CONTRATO”. Los NOMBRES
INOLVIDABLES DE:
Los que me concibieron,
Los que me criaron,
Los que tengo cerca,
Los que se hallan lejos,
Los de mi niñez y adolescencia,
Los que están en mi madurez,
Los que fueron mis espejos,
Los que se vieron en mí,
Los que veo día a día,
Los que ya no veo,
Los que siempre llevo en mi mente,
Los que he olvidado,
Los que estuvieron cuando me sentí triste y desvalida,
Los que nunca estuvieron en los momentos difíciles,
Los que protegieron,
Los que me abandonaron,
Los incodicionales,
Los que me dieron la espalda,
Los que me abusaron,
Los que abuse,
Los que me avergonzaron,
Los que me honraron,
Los que me hicieron la vida muy fácil,
Los que me hicieron la vida muy difícil,
Los que siempre comparten conmigo una sonrisa,
Los que me hicieron llorar,
Los que me ofendieron y lastimaron,
Los que ofendí y herí,
Los que me auxiliaron, auxilian y reaniman,

v
 Los que me negaron una oportunidad
Los que fueron o son maestros en mi vida,
Los que aprenden algo de mí,
Los que se estacionaron,
Los que ya pasaron,
Los de todos los que conocí,
Los que todavía no conozco,
Los que ojalá les haya dejado algo bueno de mí,
Los que me dejaron su huella,
Los de mi ALMA,
Los que son ajenos,
Los que estarán hasta el último de mis días,

…Y el de mi Gran Espejo… Antonio Lanza Scioscia…!!!

Mi agradecimiento por encontrarse, o por haber estado en mi vida, por
dejarme estar o haber estado en sus historias. Deseo con toda mi ALMA,
estar en el tiempo y en el espacio que me necesiten, porque acá estoy, he
estado y estaré en el UNO con TODOS.

A todos…GRACIAS INFINITAS!!!

Namasté !!!

vi
 ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO Pág.
LISTA DE CUADROS………………………………………………………. ix
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………... x
RESUMEN…………………………………………………………….…..…. xi
ABSTRACT………………………………………………………………..…. xii
INTRODUCCIÓN……….……….………………………….……...…….…. 1
MOMENTO I: Realidad observada.……………………….……….…..... 4
Contextualización y caracterización……….…………..……………... 4
Objetivos de la investigación…………..………………..…………..… 14
Relevancia del estudio…………..……………..…….…………….….. 15
MOMENTO II: Referentes teóricos………..………………………...…... 19
Estudios vinculados con la investigación……………….................... 19
Bases teóricas que sustentan la investigación………...……….…… 24
Administración Pública………………....……….………….. 25
Teoría de la Acción Comunicativa….………...………...…. 30
Comunicación Gerencial……….…………………………… 34
Comunicación Efectiva…………………………………….... 36
Componentes verbales de la comunicación……………… 40
Proceso comunicacional……………………………………. 43
Estructura comunicacional….……………………………… 46
Bases legales………………..………………………………. 50
MOMENTO III: Metódica…………….……..………………..…..…..……. 55
Enfoque ontoepistemológico……………..……………………..……. 55
Perspectiva teórico epistemológica de la investigación .................. 63
Enfoque metodológico de la investigación.…...……………............. 65
Técnicas e instrumentos de recolección de información… ...….... 69
Selección de informantes claves………………….….………….……. 71

vii
 ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO Pág.
Escenario de la investigación y retirada………………………..…..… 73
Análisis e interpretación de la información….……………………….. 75
Proceso de Estructuración…………………………….……………….. 79
Contrastación y Teorización…………………………………………… 80
Criterios de cientificidad…….……………………………………..…... 81
MOMENTO IV: Interpretación de la Información.....……..…..…...….. 85
Unidades Temáticas……………………………………………………. 86
Reducción de la Información………………………………………….. 90
MOMENTO V: Teorización………………………………………………… 124
Epílogo…………….……………………………………………..……… 138
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……….………..………..…..…..….. 141
ANEXO A: Entrevista modelo……………………………………………. 153

viii
 LISTA DE CUADROS

N° DESCRIPCIÓN Pág.
1 Procedimiento general de investigación...………….……………. 69
2 Cantidad de Informantes claves…….……………….……...….…. 72
3 Proceso de análisis e interpretación de la información…………. 76
4 Unidades temáticas…………………………………………..…….. 87
5 Esquema de reducción de datos e información…………………. 94

ix
 LISTA DE FIGURAS

N° DESCRIPCIÓN Pág.
1 UNIDAD TEMÁTICA 1…..…………….…………………………… 92
2 UNIDAD TEMÁTICA 2..………….................…………………….. 100
3 UNIDAD TEMÁTICA 3..………….................…………………….. 110

x
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

APROXIMACIÓN TEÓRICA PARA LA COMPRENSIÓN DE LA

COMUNICACIÓN GERENCIAL EN LAS UNIDADES DIRECTIVAS

Autor: Gginett Velásquez P.

Tutor: Dr. Hernan Lugo
Año: 2016
RESUMEN
En la Alcaldía del Municipio Valencia se aprecia una distorsión de la
comunicación a nivel gerencial que ocasiona un sesgado comportamiento
desviado del “deber ser”, demostrando una acentuada carencia en la
gerencia comunicacional. El objetivo general del presente está dirigido a
Generar una aproximación teórica para la comprensión de la Comunicación
Gerencial en las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia, Estado
Carabobo. En el abordaje teórico se desarrollan referencias sobre
comunicación gerencial, proceso comunicacional y dinámica comunicacional
descritas por Rebeil (1998), Casás (2002), Baly (2010), Rojas y Arapé
(1999), Habermas (2003) y Bartoli (1992). Desde la perspectiva
metodológica, la investigación se desarrolló bajo el enfoque cualitativo
basado en el construccionismo social y la hermenéutica como base
ontoepistemológica que permitió abordar la concepción teórica y captar con
precisión y plenitud su sentido como sujeto-observador constructor de
realidades. A tal efecto, se seleccionaron cinco (05) informantes claves,
cuyas características tienden a favorecer el estudio. Se aplicó como técnica,
la entrevista estructurada, que implicó obtener, registrar e interpretar la
información para buscar categorías y subcategorías emergentes que
surgieron del proceso de análisis de datos. La información se interpretó
siguiendo las técnicas de categorización que emergieron de los hallazgos, en
la cual se concluye que la comunicación no está siendo empleada con la
importancia que reviste para la organización, debido a que existe deficiencia en
la comunicación gerencial, circunstancia que le permitieron a la investigadora
construir la aproximación teórica basada en el planteamiento de Bonin
(2004), quien señala, que la función de la institución pública es la de prestar
servicio a la sociedad, atender los intereses y derechos de los ciudadanos…,
buscando asimismo el equilibrio de todos ellos, compatible con los principios
de legalidad, eficacia y eficiencia.
Palabras claves: Aproximación teórica y gerencia comunicacional.

xi
 BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA
EXPERIMENTAL NATIONAL UNIVERSITY
POLYTECHNIC OF NATIONAL ARMED FORCES BOLIVARIANA
ADDRESS OF RESEARCH AND GRADUATE

THEORETICAL APPROACH FOR THE UNDERSTANDING OF

COMMUNICATION MANAGEMENT UNITS IN THE DIRECTIVES

Author: Gginett Velásquez P.

Tutor: Dr. Hernan Lugo
Year: 2016
ABSTRACT

In the Mayoralty Valencia distortion of communication at the management

level that causes a skewed deviant behavior of "it should be" seen, showing a
marked lack in communication management. The overall objective of this is
intended to generate a theoretical approach to understanding the
Communication Management in the management units of the Mayor of
Valencia, Carabobo State. In the theoretical approach references managerial
communication, communication process and communicational dynamics
described by Rebeil (1998), Casás (2002), Baly (2010), Rojas and Arapé
(1999), Habermas (2003) and Bartoli (1992) develop. From the
methodological perspective, the research was conducted under the
qualitative approach based on social constructionism and hermeneutics as
ontoepistemológica base that allowed addressing the theoretical conception
and accurately grasp its meaning and fulfillment as a subject-observer builder
realities. For this purpose, five (05) were selected key informants whose
characteristics tend to favor the study. It was applied as technology,
structured interview, which involved obtaining, recording and interpreting
information to search categories and subcategories emerging that emerged
from the data analysis process. The information was interpreted following the
categorization techniques that emerged from the findings, in which it
concludes that the communication is not being used with the importance to
the organization, because there is deficiency in managerial communication,
circumstance that allowed him the researcher build the theoretical approach
based on the approach Bonin (2004), who points out that the role of the
public institution is to serve society, serve the interests and rights of citizens
... also seeking balance of them all, consistent with the principles of legality,
effectiveness and efficiency.

Keywords: theoretical approach and communication management.

xii
 INTRODUCCIÓN

“En tiempos de cambio, quienes están

dispuestos a aprender heredarán la tierra,
mientras que los que creen que ya saben se
encontrarán hermosamente equipados para
enfrentarse a un mundo que dejó de existir.”

Eric Höffer

El proceso de la comunicación ha sido estudiado por una multitud de

investigadores que aportaron importantes teorías que permitieron avanzar en
el entendimiento del proceso comunicacional humano, entre éstos un
profesor estadounidense a mediados del siglo XX, Lasswell el cual propuso
la concepción lineal de la comunicación bajo el siguiente paradigma ¿Quién
dice que, porque canal, a quien y con qué efectos?, en base a estos estudios
fueron variadas las reflexiones que se han generado, autores como Wiener,
Moles, Jacobson, autores de la Escuela de Francfort, quienes reflexionaron
sobre las industrias culturales, otros como Saussure, Barthes o Greimas han
estudiado la comunicación desde el enfoque más lingüístico, entre otros.
(Fernández, 2007).

La comunicación representa en este sentido, una necesidad humana y

organizacional. Lo que supone el direccionamiento y flujo comunicacional
vertical y horizontal entre los trabajadores en general. Para ello, deben existir
unos sistemas que permita la interacción interna y externa, en la cual fluya la
información de manera efectiva y coordinada, a fin de alcanzar los objetivos y
metas, fundamentado en la motivación y un ambiente óptimo de desarrollo
laboral.

De allí que puede considerarse como una herramienta de transmisión

de nuevas experiencias, de dificultades y de igual modo de los valores
organizativos, por tal razón constituye un instrumento esencial para la
gestión organizacional.

1
 Por otra parte, una buena y eficaz comunicación que propicie la
motivación y la participación, permite que los trabajadores transmitan
además de entusiasmo, una imagen positiva de la organización hacia el
exterior.

En tal sentido, se considera entonces que la comunicación es el

proceso de intercambio que se desarrolla de una manera permanente y
dinámica entre el personal que integra una institución, además permite el
buen funcionamiento a nivel laboral, evitando la confusión y pérdida de
tiempo entre los integrantes de la institución.

Razones como las expuestas anteriormente, permiten a la

investigadora plantear el siguiente estudio, cuya estructura está conformada
de la forma siguiente:

Capítulo I, conformado por la argumentación sobre la realidad

observada, focalizado en la aproximación teórica de la Comunicación
Gerencial en la Alcaldía del Municipio Valencia, Estado Carabobo, en torno a
la perspectiva de las unidades directivas. Para alcanzar la consecución
consistente en lo resolutivo de la realidad observada, fueron enunciados
cuatro objetivos de la investigación de conformidad con la descripción del
objeto de estudio. Adicionalmente, se presentan los elementos
fundamentales de la relevancia del estudio desarrollado.

Capítulo II, está constituido por el tejido argumental en la sistemática

arqueológica que identifica el estado del arte, las teorías de sustentación, y
los enfoques conceptuales derivados propios de la Comunicación Gerencial
en la Alcaldía del Municipio Valencia.

2
 Capítulo III, en éste se refleja el contexto epistemológico y
metodológico; cuyo punto de inflexión empieza en la observación que integra
a la investigadora con los actores sociales implicados en el escenario de
indagación; se apoya en la entrevista estructurada, cuya base permite la
potencial construcción de una base conceptual que facilite la interpretación y
comprensión de la Comunicación Gerencial en la Alcaldía Municipal de
Valencia; exponiendo de esta forma, la postura paradigmática, el enfoque de
la investigación, la metodología y el procedimiento, a través de los cuales se
desarrollará la investigación.

Capítulo IV, está conformado por los hallazgos de la investigación con

las respectivas matrices epistémicas de cada uno de los informantes y la
construcción de las unidades temáticas, categorías y subcategorías.

Capítulo V, presenta el resultado de la investigación, cuya

construcción se fundamenta en la aproximación teórica para la comprensión
de la comunicación gerencial, surgidas de las interrelaciones de las
categorías y subcategorías que emergieron del estudio y consideraciones
tanto de las teorías referenciales y las vivenciales. Finalmente, se presentan
las referencias bibliográficas.

3
 MOMENTO I

REALIDAD OBSERVADA

“Necesitamos civilizar nuestras teorías, o sea

una nueva generación de teorías, racionales,
criticas, reflexivas, autocríticas, aptas para
Contextualización y caracterización. autorreformarnos”
Morín (2001)

En la actualidad, el actuar gerencial en las organizaciones, es de

suma importancia, se espera del ser del gerente que sea capaz de relacionar
todas las facetas inherentes a la gestión de la organización para la
consecución de sus objetivos primarios. Este enfoque es comentado por Van
Den Berghe (2005, p. 53), cuando afirma que el accionar gerencial “…es
hacer que los objetivos se logren en la empresa, a través de las personas
que trabajan en ella…”. De allí, que el accionar gerencial requiera la
concurrencia de todos los recursos, áreas ejecutivas y personal en general
para conducir su labor hacia los objetivos establecidos.

Para que la acción gerencial sea eficiente dentro de un proceso lógico,

que conlleve a lograr entre otras cosas, una adecuada dirección con ayuda
de la gestión administrativa, requiere el apoyo de la comunicación.

La comunicación, es uno de los factores más importantes para el logro

de los planes en la organización, para los cuales quienes la gerencien, deben
conocer en qué consiste y cómo funciona, pues, cuanto mayor es la
responsabilidad de un cargo, más tiempo se dedica a dicho proceso y al
manejo de información como parte medular del trabajo cotidiano.

En las organizaciones actuales, es imperante y necesaria, la

comunicación. Al respecto, Di Fonzo (2002), señala que la misma es una
función estratégica que apoya estructuralmente al proyecto organizacional en
tanto se convierte en un instrumento para la calidad, esto se logrará si los
mensajes fluyen adecuadamente y sí la arquitectura de la organización está
acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.
Desarrollar canales para una buena comunicación repercute sobre la
percepción que el entorno tiene de la empresa.

La importancia de este proceso, consiste en que permite la

transferencia de información de una a otra persona, de un área de la
organización a otra; posibilitando el compartir e intercambiar ideas y
opiniones con el objeto de mejorar la ejecución de las distintas actividades
necesarias para el funcionamiento productivo de la organización.
Complementa Rodríguez, Frenis, Rodríguez y Pérez (2010), es una
herramienta clave, que juega un papel primordial en el sustento de toda
organización.

La comunicación es un acto imprescindible de la convivencia humana,

es un vehículo para la organización de la sociedad y es indispensable para la
procura y el mantenimiento de las relaciones en todos los ámbitos de la vida,
de hecho, según Ribeiro (2005), “…es la más básica y vital de todas las
necesidades, después de la supervivencia física” (p. 32).

De allí, que su importancia también radica dado que engloba una serie
de elementos, requisitos y patrones necesarios para el logro efectivo de la
misma, que implica el logro de un clima agradable, en consecuencia, una
labor efectiva de los trabajadores. En este mismo orden de ideas, Pascuali
(1999), puntualiza, que la comunicación implica el cumplimiento de normas,
políticas y lineamiento indispensable para la obtención de un ambiente de

5
armonía y estabilidad que permite el trabajo en grupo, base fundamental en
las funciones gerenciales para el logro de los objetivos y metas previstas.

En el ámbito de las organizaciones públicas y privadas, la

comunicación es fundamental para lograr la coordinación y eficiencia
operativa y gestión administrativa, bajo un proceso de comunicación integral,
lo cual conlleve a la reorganización de procesos colaborativos internos;
tomando en consideración las necesidades y expectativas de los
trabajadores. En palabras de Fernández (2007), se refiere a “procesos
comunicativos que involucran solo a miembros de la misma organización. Se
trata por tanto, de una comunicación cuyo emisor y destinatario se encuentra
en el seno de la misma entidad” (p. 56), que “…posibilita a sus miembros
compartir experiencias e información, tomar decisiones y convivir” (p. 72).

En el ámbito de la gerencia, la comunicación interna, suele utilizarse

para comunicar asertivamente y dirigir o transmitir informaciones. Es también
importante, para conseguir integrar a todo el colectivo en el proyecto e
identificación con la organización; siendo ésta vertical (ascendente y
descendente) y horizontal; según su naturaleza se clasifica en formal e
informal (Calahorro, 2004).

De acuerdo a Calahorro, sin este tipo de comunicación, no es posible

ir todos en una misma dirección, esta es imprescindible para que todo el
personal de la organización, al nivel que sea necesario, conozca cuales son
los planes, objetivos alcanzar y su grado de participación y esfuerzo en esa
tarea. Si no existe comunicación interna o ésta no es la adecuada, el
personal no sabrá a donde se dirigen, cual es el plan o estrategia a seguir y
que se espera como aporte de cada cual. Esta situación, normalmente,
inviabilizará los planes y oscurecerá los objetivos a alcanzar.

6
 No hay duda entonces, desde el punto de vista gerencial, la
vinculación que tiene la comunicación en el desempeño laboral en la
organización; ya que, todo lo que un gerente hace es comunicar, un gerente
no puede tomar una decisión sin información, esa información se debe
comunicar y una vez se toma la decisión, la comunicación se establece de
nuevo para informar a los demás sobre la decisión que se tomó, de allí parte
la comunicación organizacional (Robbins, 2005).

Por esta razón, toda institución debe priorizar dentro de su estructura

organizacional un sistema de comunicaciones que dinamice los procesos
que a nivel interno la fortalezcan (Gorbe, 2007). De tal manera, apunta
Rebeil (1998), la comunicación gerencial, gira en torno a las necesidades y
deseos de la parte directiva de las organizaciones. Busca el logro eficiente
de las comunicaciones en los niveles gerenciales de las organizaciones
contemporáneas.

A tal efecto, según Elías y Mascaray (2003), debe existir una

estructura de comunicación que permita el buen desenvolvimiento
organizacional en el orden laboral, que evite la confusión, la lentitud, demora
o pérdida de tiempo en el cumplimiento de las decisiones, con lo cual se
obtendrá información en detalle y oportuna hacia el conjunto del público
interno.

Para tal fin, se hace necesario que los gerentes internalicen el proceso
de comunicación adecuado; de lo contrario, se produciría un proceso
distorsionado que pudiese empañar el desempeño exitoso de la organización
que lideran; generando según Torrealba (2005), desinformación, la no
participación en el intercambio de ideas, dando lugar a situaciones tensas y
conflictivas.

7
 Para Koch (2014), un administrador, es vital en el desarrollo de la
habilidad comunicativa; ya que, sus principales acciones están dirigidas a
comunicar, por cuanto esencialmente está orientado hacia las personas. No
obstante, muchas organizaciones no le dan la importancia que se merece
esta herramienta, viéndose envueltas en una falta de comunicación que con
el tiempo influye negativamente en desempeño laboral. La comunicación
puede mejorar sus errores y de esta forma mejorar el camino hacia el éxito,
si hay calidad en la misma. Si existe una deficiente comunicación, esto
conllevaría a agravar los problemas mientras más se discuten. De esta
forma, se fomentaría los malos entendidos y hasta podría generar ciertos
resentimientos cuando las personas no se comunican bien.

En relación a la comunicación interna plantea García (1999), que la

misma requiere de un manejo con contenidos de motivación positiva,
información de los avances, logros y metas particulares en las diferentes
áreas. De no ser así, el entorno laboral podría tornarse o tener
manifestaciones negativas; generando problemas de comunicación e
ineficacia, y a su vez, de ruptura de la armonía necesaria para permanecer
presente dentro de cada directiva o gerencia de la organización.

Circunstancias como la antes planteadas, se notan en la mayoría de

las organizaciones latinoamericanas y venezolanas, tanto públicas como
privadas, donde prevalece la ineficiencia operativa y administrativa; ya que,
entre directivos y gerentes no existe coordinación; pues se carece de canales
de comunicación que influyan significativamente en el rendimiento y eficacia
del recurso humano en su desempeño laboral y por ende, en el correcto
funcionamiento de ésta, siendo inalcanzable el logro de los objetivos
organizacionales (Formanchuk, 2009).

8
 En lo estrictamente público, apunta Moreu (2005), la comunicación se
ha convertido, en la actualidad, en una actividad administrativa heterogénea,
muy difícil de delimitar y categorizar que se puede identificar, en donde se
expresan manifestaciones de tipo de información política, de relaciones
públicas, de información general sobre servicios administrativos, el diálogo
interpersonal o la publicidad institucional.

Cabe destacar, según (Formanchuk, 2009), existen graves problemas

en la comunicación, lo que generan conflictos y situaciones que atentan
gravemente contra la eficiencia, la productividad y el clima laboral de la
organización; haciendo muy complicada la posibilidad de mantener la mejora
continua de todos los procesos, lo cual genera una problemática de tal
naturaleza:

1. falta de credibilidad: los trabajadores, la organización y los jefes no son

confiables,
2. falta de coherencia: los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo
que dicen,
3. secretismo y desconfianza: no existe una comunicación abierta, la
dirección oculta información a los empleados salvo en situaciones
económicas,
4. liderazgo negativo: la gerencia no comunica, consideran que hablar es
comunicarse, que es una obligación y no una responsabilidad, no se
empeñan en hacerse entender y no tienen voluntad al diálogo.

Para Lattman y García (2008), actualmente, la comunicación se ha

tornado compleja por dos razones principales, primero porque la tecnología
precipita y complica los medios de comunicación y segundo, porque el
entorno cambiante envía señales de cambio de cultura que reflejan las

9
modificaciones de los valores sociales, que a su vez exigen un papel más
agresivo de la comunicación en las organizaciones. No obstante, no siempre
la comunicación empleada por los directivos de los departamentos y
coordinaciones municipales se presta para conformar ambientes laborales
adecuados, ni para transmitir los mensajes e instrucciones; siendo
medianamente efectivo debido a que instrucciones emitidas de trabajo no
son totalmente claras y precisas.

El caso particularmente venezolano, se caracteriza por la presencia

de gerentes tradicionales, basando sus actuaciones en un estilo gerencial
autoritario e individualista, que tergiversa el proceso comunicativo (Quiroz,
Trejo y Navarro, 2008).

De allí, que su importancia está más dirigida hacia la comunicación

externa, tal como lo plantea Fuguet (2014):

Las instituciones públicas generalmente se ocupan más de la

comunicación externa. A primera vista, esta actitud es
comprensible dado que responden a los electores, por lo que
cuidan más la difusión de mensajes a través de campañas y
medios de comunicación social. Sin embargo, descuidan la
comunicación con su personal, por lo cual es frecuente observar
en gobernaciones, alcaldías y entidades prestadoras de servicios
públicos, severos problemas. El clima organizacional no es el
más apropiado y entre las variables clave que lo afectan resalta
la carencia de comunicación efectiva (p. 1).

La falta de comunicación gerencial en las instituciones públicas

venezolanas, no solo afecta la eficiencia y eficacia de los procesos
operativos y administrativos, sino también la interacción y comunicación
efectiva con los usuarios; acarreando prácticas burocráticas que dificultan y

10
retrasan cualquier servicio público que se requiere; generando molestias e
insatisfacción en la población (Ob. Cit).

En tal sentido, es interesante, considerar el análisis sobre el cual hace

Brown, Gaudin y Moran (2013), donde explican que gestionar la
comunicación de este tipo de instituciones, a través de las relaciones
internas, se basa en la búsqueda del bienestar de los ciudadanos y en la
generación de confianza hacia las instituciones, entendiéndose que el
compromiso por parte del área de comunicaciones es muy importante en
este contexto; ya que, la gestión implica la realización de diversas
actividades, ante audiencias muy diferentes, siendo por tanto un reto.

Muchos de los casos descrito anteriormente, se reflejan en la Alcaldía

Municipal de Valencia, donde según la investigadora como funcionaria de
esa institución, pudo corroborar a través de las observaciones realizadas en
el escenario natural; además de los testimonios valiosos que emergen del
interactuar cotidiano con los empleados, que existe un desequilibrio en el
proceso comunicacional, el cual limita la cooperación y el trabajo grupal,
originando desviaciones que repercute en toda la organización.

Así mismo, en entrevistas realizadas a los directores de las cinco (5)

unidades directivas adscritas a la Alcaldía del Municipio Valencia, Estado
Carabobo, identificados como E1, E2, E3, E4, y E5, para proteger su
identidad, se les preguntó sobre el proceso, estructura y dinámica
comunicacional que se da actualmente en la institución y sobre las directrices
existentes, obteniéndose como respuesta coincidente entre ellos, que existe
un alto desarrollo de la comunicación informal y rumores que distorsionan la
efectiva comunicación gerencial, en este ámbito cabe citar a E1, al
consultarle sobre este tema, contesta: “…entre directores no existe una diaria

11
comunicación…lo acordado o planificado en reuniones no se llega a ejecutar
o presenta dificultades…los rumores y las discrepancias de ideas y
pensamientos distorsionan el cumplimiento de actividades”.

Las formas de comunicación oral y escrita no se dan de un modo

eficiente, siendo la escrita relacionada con las exigencias administrativas con
control escaso, aunado a ello, el diálogo del personal directivo para exponer
o aclarar situaciones no está presente, denotándose ausencia de
compañerismo; así como, de trabajo en equipo (Toyo, 2010).

Agrega Toyo (Ob. Cit.), que existe una notable carencia de

comunicación gerencial sobre los planes sectoriales planteado por la
Alcaldía. Lo que trae como consecuencia, una gran descoordinación
operativa entre departamentos que se ramifica en la eficacia y eficiencia de
los servicios públicos que se sirven a la población valenciana. De igual
forma, se perciben circunstancias que impiden la comunicación, tal es el caso
relacionado con la carencia de estrategias internas comunicativas, la falta de
canales de información o la subutilización de los mismos, que genera lentitud
en los procesos y en las acciones, al mismo tiempo produce retardo en las
respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo esto imposibilita la
verdadera interacción a nivel interno.

Antes estas evidencias empíricas expuestas anteriormente, lleva a la

investigadora a comprender el fenómeno comunicacional desarrollado en la
Alcaldía del Municipio Valencia.

En este sentido, sería la estrategia comunicacional la principal

herramienta que tienen los directivos para informar sobre los planes
propuestos, en consecuencia, debe ser bien analizada y discutida con todos

12
los integrantes de la organización; ya que, en es la comunicación el
instrumento adecuado para informar y explicar del porqué de los cambios
que éstos conllevan para los afectados. (Rivera, Rojas, Ramírez y Álvarez de
Fernández, 2005). La mala comunicación en la Alcaldía perjudica el trabajo:
se demoran, se duplican o se pierde la calidad de las tareas, baja la
productividad, nace la desmotivación y la incertidumbre (Toyo, Ob. Cit.).

Estos criterios permiten sostener que la comunicación es el factor

clave para el desempeño gerencial del directivo, por tanto debe velar por el
buen desenvolvimiento de las relaciones de trabajo en un ambiente
comunicacional de sinceridad, de escucha y de circulación de la información.
Sin embargo, de acuerdo con Toyo (Ob. cit), es muy frecuente encontrar en
la Alcaldía una comunicación netamente vertical y directa del gerente a sus
subalternos; así como también, información parcelada y muy poca
comunicación ascendente, lo cual genera un clima laboral insatisfactorio en
los trabajadores.

Desde la perspectiva integral de la gestión de la comunicación en los

gobiernos locales, se entiende que ésta debe estar basada en la disposición
de elementos claves, que garanticen el desarrollo del proceso a partir del
establecimiento de unidades y gabinetes de gestión dirigidos por
responsables especializados, los profesionales de la comunicación (Canel,
2007).

Partiendo de esta realidad, se pretende con esta investigación

generar, una aproximación teórica para comprender la realidad de la
comunicación gerencial en la Alcaldía del Municipio Valencia.

13
Formulación de la Realidad del Objeto de Estudio

¿De qué manera es posible una aproximación teórica para

comprender la comunicación gerencial en las unidades directivas adscrita a
la Alcaldía del Municipio Valencia, Estado Carabobo.

Sistematización de la Realidad del Objeto de Estudio

1. ¿Qué componentes verbales de la comunicación gerencial presentan las

unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia?
2. ¿Cómo es el proceso comunicacional inmerso en las unidades directivas
en el ámbito de la Alcaldía del Municipio Valencia?
3. ¿Cómo expresar la estructura comunicacional que subyace en el espacio
de convivencia en las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia?
4. ¿Cómo comprender la comunicación gerencial en las unidades directivas
la Alcaldía del Municipio Valencia?

OBJETIVOS

Objetivo General

Generar una aproximación teórica para la comprensión de la

Comunicación Gerencial en las unidades directivas adscrita a la Alcaldía del
Municipio Valencia, Estado Carabobo.

Objetivos Específicos

1. Develar los componentes verbales de la comunicación gerencial

vinculada a las unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia.

14
2. Describir el proceso comunicacional inmerso en las unidades directivas
en el ámbito de la Alcaldía del Municipio Valencia.
3. Interpretar la estructura comunicacional que subyace en el espacio de
convivencia en las unidades directivas de la Alcaldía del Municipio
Valencia.
4. Comprender la comunicación gerencial en las unidades directivas la
Alcaldía del Municipio Valencia.

Relevancia del Estudio

El estudio implementado en la Alcaldía del Municipio Valencia, se

justifica, por cuanto está directamente relacionado con su Misión y Visión, del
mismo modo se inserta en la línea de investigación fijada por la Universidad.
Al mismo tiempo, permite identificar las dificultades que presenta el proceso
comunicativo a nivel gerencial actual y el efecto que produce sobre la
ejecución y puesta en marcha de planes generales y sectoriales del Ejecutivo
Municipal; así como, la influencia que esta situación tiene sobre la eficiencia
de los diferentes servicios públicos que ofrece a la comunidad.

Los resultados que se obtuvieron de la presente investigación pueden

ser utilizados como referencia al evaluar la situación de la comunicación
gerencial en otras Alcaldías del país; lo que permitirá identificar debilidades
que corresponden a la eficiencia y eficacia que para ese momento presenten
los servicios públicos que la institución estudiada le proporciona a la
comunidad. A partir del diagnóstico realizado se pudo determinar las
directrices y estrategias a ejecutar para mejorar el proceso comunicacional a
nivel gerencial y, por ende, el intercambio de información e interacción con el
personal subordinado logrando la coordinación de todos los componentes
administrativos y operativos de la institución gubernamental.

15
 Igualmente, la investigación se justifica por cuanto permite diseñar
criterios teóricos de comunicación gerencial que influirá de manera favorable
el flujo interno de comunicación e información en la Institución. Así mismo,
facilita la mejora de las relaciones internas en la organización; facilitando
intercambios significativos en las relaciones sociales que conducen a la
conformación de grupos de trabajos armónicos, flexibles y productivos.

En cuanto a este aspecto teórico, aborda las teorías como elemento

importante a la Gerencia comunicacional desde la perspectiva pública en el
ámbito local. Del mismo modo, genera conocimiento actualizado, al
profundizar la teoría en cuanto al tema de investigación. De esta forma, el
conocimiento generado no sólo se circunscribe al ámbito Alcaldía del
Municipio Valencia, sino también en otras áreas de la administración pública;
siendo entonces, relevante esta información para futuras investigaciones.

A través de la exposición de teorías sobre comunicación gerencial, se

consideran las ventajas del proceso comunicativo en la toma de decisiones,
coordinación de las actividades y organización de las distintas personas y
recursos que intervienen en dicho proceso, con esto se pretende conseguir
que los diferentes elementos de la comunicación actúen de forma
complementaria en la institución pública, que expresen valores y significados
para obtener el intercambio de conocimientos con el fin de unificar criterios.

Del mismo modo, el conocimiento del tema le permite a los directivos

obtener las referencias documentales, que sustentan la estructuración de un
nuevo equipo de trabajo eficaz y coordinado, con base a importantes teóricos
sobre la cosa pública y el proceso comunicacional, que incrementa el sentido
de pertenencia y responsabilidad sobre las funciones asignadas en la

16
institución pública y ante la comunidad; cumpliendo así, con los objetivos de
eficiencia social que promulga el estado venezolano.

Por otra parte, es un aporte para los centros de investigación, dado

que contribuye con la formación del investigador, hecho de gran importancia
para su desarrollo y capacidad profesional en la solución de conflictos
comunicacionales en niveles jerárquicos; además, sirve de guía para otras
organizaciones, tanto públicas como privadas, en la mejora de los procesos
comunicacionales en general; ya que, de la armonía que se obtenga en este
aspecto dependerá el correcto y preciso funcionamiento de la organización.

Desde la perspectiva práctica, intentó comprendes todo el proceso

comunicacional que generan las diferentes direcciones; así como, las
herramientas para modelar condiciones favorables de trabajo, buenas
relaciones interpersonales con los directivos, satisfacción laboral de sus
trabajadores y otros aspectos que tienen repercusión en la comunicación
laboral, elementos claves para una buena gestión gerencial, que redunda en
la satisfacción tanto del recurso humano subordinado como de la población
en general.

En lo metodológico, enfoca el tema bajo estrategias metodológicas

claras y pertinentes; relacionado con el tema de investigación de acuerdo a
los parámetros de una investigación cualitativa en base a las variables en
estudio; recolectando información a través de la revisión documental e
instrumentos de campo; cuyos resultados son manejados en base a técnicas
analíticas; facilitando así, la interpretación de la situación evaluada. Estos
resultados pueden ser utilizados por otros investigadores que pretendan
indagar sobre el mismo tópico.

17
 Esta metodología justifica a la investigación desde el punto de vista
científico, tanto su contenido como los resultados que se obtuvieron; ya que,
aplica para otras Alcaldías del territorio Nacional, cuyo proceso investigativo
ayudará a indagar y esclarecer las debilidades en la gerencia
comunicacional; proporcionando los puntos críticos a enfrentar e idear un
plan nacional para optimizar la gestión y con ello, los servicios públicos de
las instituciones y, por ende, la satisfacción al público quien obtendrá un
servicio eficiente y eficaz.

18
 MOMENTO II
REFERENTES TEÓRICOS

ESTUDIOS VINCULADOS CON LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes son estudios recientes que tienen relación con el tema
desarrollado en la presente investigación de los cuales se obtendrán aportes
que direccionan el tema hacia el logro de los objetivos planteados, para
García (2004), “…al resumir e integrar los trabajos de investigación que
previamente se han realizado sobre el tema, se señala el punto de partida,
esto es el estado del conocimiento en que se generó el proyecto” (p. 49). A
tal efecto, se presentan a continuación los antecedentes de este estudio a fin
de profundizar más en el tema y que serán de suma importancia como aporte
para el desarrollo de la investigación.

En este caso, se inicia este aparte, mencionando la tesis de Carmona

(2014), titulada “Propuesta de un plan gerencial en comunicación
efectiva para el fortalecimiento del clima organizacional en las escuelas
básicas”, presentada ante la Universidad de Carabobo. Tuvo como objetivo
proponer un Programa de comunicación efectiva para el fortalecimiento del
clima organizacional en la E.B.B. “República del Perú”.

En atención a ello, este estudio responde a una investigación

descriptiva con diseño de campo bajo la modalidad de Proyecto Factible, con
tres fases: diagnóstico, factibilidad y diseño de la propuesta. La muestra
estuvo conformada por 16 docentes y 1 directivo de la institución. Para la
recolección de la información se utilizó un cuestionario policotómico con tres
alternativas de respuestas: Siempre (S), A veces (AV), Nunca (N). El cual
responde a los criterios de validez de contenido, juicio de expertos y de
construcción. Los resultados del diagnóstico arrojaron que la comunicación
utilizada en la institución no es efectiva, por lo tanto es indispensable las
estrategias de comunicación efectiva que posibilite a los miembros de la
institución poder trabajar en armonía, cooperar e interpretar las necesidades
y las actividades que los pueden llevar a la productividad, la calidad y la
sostenibilidad de la educación, mejorando así, su desempeño laboral.

La propuesta que en este antecedente se presenta será el aporte que

se obtiene para la presente investigación, pues su estructura y contenido
guiará los elementos a considerar en la recolección de datos que describirá
el proceso comunicacional inmerso en el ámbito de la gerencia de la Alcaldía
del Municipio Valencia. Además, las conclusiones de este estudio vislumbra
otro aspecto importante de la comunicación gerencial y, es que el
entendimiento entre directivos de esta institución gubernamental, facilita la
identificación de debilidades y dificultades ocultas en el proceso operativo y
administrativo; permitiendo la creación, planificación y ejecución de
estrategias que solucionen los problemas, optimizando así, el servicio a la
comunidad.

En este sentido, este antecedente aporta el proceso investigativo que

se debe realizar para identificar debilidades en la comunicación gerencial en
las unidades directivas mediante la evaluación de los elementos, que allí
intervienen, entre estos la estructura comunicacional y los canales actuales
en la transmisión de la información, lo cual aportó ideas no sólo para formular
las preguntas de la entrevista estructurada que se aplicó, sino también para
el desarrollo del primer objetivo específico que busca develar los
componentes verbales de la comunicación gerencial vinculada a las
unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia.

20
 Asimismo, es importante también destacar el trabajo realizado por
García (2010), titulado “Modelo de comunicación gerencial para mejorar
la negociación y manejo de conflictos. Caso una empresa de
autopartes” y presentado ante el Instituto Politécnico Nacional, México, el
cual tuvo como objetivo general proponer un modelo de comunicación
gerencial para mejorar los procesos de negociación y manejo de conflictos
en la mencionada empresa con la finalidad de incrementar los niveles de
comunicación en los empleados y disminuir los conflictos; considerando las
estrategias de negociación.

Se realizó un diagnóstico sobre la comunicación en tres plantas y

oficinas de dirección de la empresa; aplicando un cuestionario que permitió
evaluar las estrategias de negociación y manejo de conflictos; así como, la
actitud, los resultados mostraron que predomina un alto nivel de apatía y que
las dimensiones de mayor importancia para los gerentes son la comunicación
horizontal y la ascendente, por lo que se concluye con la necesidad de
implementar el modelo de comunicación gerencial propuesto para mejorar la
toma de decisiones y la comunicación, resolver problemas, delegar trabajo.

De este antecedente se toma la resolución de conflictos y la

negociación como una estrategia que debe aplicar la gerencia, aspectos que
se tomarán en cuenta al desarrollar y aplicar el instrumento de recolección de
datos que describirá el proceso comunicacional inmerso en el ámbito de la
gerencia de la Alcaldía del Municipio Valencia, este estudio también aporta
conocimientos sobre los elementos que intervienen en la comunicación
horizontal y ascendente para así identificar la comunicación que se da
actualmente en las direcciones adscritas a la Alcaldía de Valencia y cómo
influye este proceso en la toma de decisiones y resolución de problemas.

21
 Además, el aporte más importante que se toma de este antecedente
fue la teoría sobre comunicación gerencial y sus elementos lo cual se utilizó
como fuente en la búsqueda documental para sustentar los referentes
teóricos de la presente investigación en donde Rebeil (1998) fue el autor más
renombrado, se reforzaron sus planteamientos citando a otros investigadores
del tema y así se obtuvo una idea más clara al momento de la recolección de
información.

Se selecciona también el trabajo realizado por Toyo, (2010), titulado

“Proceso de comunicación de los directivos de la Alcaldía Municipal de
Valencia”, la cual fue presentada ante la Universidad José Antonio Páez y
plantea como objetivo general analizar el proceso de comunicación de los
directivos de la Alcaldía Municipal de Valencia, donde pudo identificar
dificultades que perjudican la armonía entre direcciones y la toma de
decisiones a nivel gerencial y por ende, la eficiencia administrativa.

El trabajo se definió como de tipo descriptivo, nivel de campo y diseño

no experimental; aplicando encuestas como instrumento de recolección de
datos a los directivos de la Alcaldía Municipal de Valencia. Mostrando
resultados que corrobora las dificultades en el proceso de comunicación a
nivel gerencial; concluyendo con la importancia de crear e implementar de
manera inmediata estrategias que promuevan el entendimiento y solución de
conflictos comunicacionales para solventar estos problemas, procurando el
establecimiento de un solo criterio.

Este estudio aporta valioso contenido a la investigación, no sólo

teórico; ya que, las referencias mencionadas aquí permitieron delimitar el
sustento documental utilizado en el presente estudio, sino también todo el
proceso realizado en el planteamiento del problema, recolección y

22
presentación de la información y conclusiones a la que llegó la autora lo cual
guio la elaboración de la investigación.

Otro aporte obtenido, fue la problemática planteada en este

antecedente, pues, se pudo conocer que el problema que planteaba el autor
en el año 2010 con respecto a la comunicación entre directores en la Alcaldía
de Valencia coincidía significativamente con las dificultades que se
identificaron en la actualidad con el desarrollo de la presente investigación, lo
cual permitió considerar nuevos elementos para indagar con mayor
profundidad las causas que conllevó las debilidades en la comunicación
gerencial de esta institución pública.

Se destaca también el trabajo de Castro (2004), el cual llevó por título

“Análisis de la comunicación gerencial en la empresa Alimentos del
Fuerte”, presentada ante la Universidad Iberoamericana, México, en donde
plantea como objetivo general analizar el estado actual de comunicación y
habilidades gerenciales en esta empresa y como contribuyen a generar
integración, coordinación y espíritu de equipo como sistema organizacional.

Metodológicamente, este trabajo fue de tipo expost-facto transeccional

descriptivo, de referentes cuantitativos y cualitativos; a fin de analizar la
evidencia empírica, el universo de estudio lo conformaron nueve gerentes y
cincuenta y cinco jefes adscritos a una planta de la empresa en cuestión, a
los cuales se les aplicó un cuestionario como instrumento de medición a
escala de Likert.

Dicho instrumento aportó resultados que confirmaron la existencia de

problemas en la comunicación, tales como la falta de trabajo en equipo, de
desarrollo de habilidades comunicativas, de información, barreras y distorsión

23
de la información, falta de un sistema de comunicación formal, rumores, falta
de claridad en la información, falta de compromiso, mala administración del
tiempo y carentes políticas de comunicación. Se concluye con la necesidad
de implementar modelos de comunicación productiva inmediatamente.

De este antecedente se obtiene como aporte el conocimiento que

existen habilidades comunicacionales lo cual se indagará al interpretar la
estructura comunicacional que subyace en el espacio de convivencia en la
Alcaldía de Valencia, lo que permitió realizar la interpretación de la situación
actual.

Además, de este estudio se consideraron elementos como el trabajo

en equipo, las habilidades comunicativas, la existencia de barreras, rumores
y distorsión de la información, el sistema de comunicación formal, el
compromiso y las políticas de comunicación como aspectos importantes que
ayudó a interpretar la estructura comunicacional que subyace en el espacio
de convivencia en las unidades directivas de la Alcaldía del Municipio
Valencia.

BASES TEÓRICAS QUE SUSTENTAN LA INVESTIGACIÓN

En relación a las bases teóricas, Tamayo (2001), lo define como un

“…conjunto de proposiciones lógicamente articuladas que tiene como fin la
explicación y predicción de las conducta de un área determinada de
fenómenos” (p. 145), por cuanto, y tomando como referencia lo señalado por
el autor, se desarrollan a continuación las bases teóricas que sustentan a la
presente investigación de acuerdo a las variables en estudio.

24
Administración Pública

La teoría procura terminar con las ineficiencias y las rigideces de la

burocracia mediante la desestimación de una cantidad de reglas,
especialmente las concernientes al personal y garantizando a los
administradores o gerentes públicos la discrecionalidad para gerenciar sus
departamentos, con la obligación de asumir la responsabilidad por su
desempeño (Guerrero 2010), planteamiento que aplica a la comunicación
que se da en la Alcaldía de Valencia; pues es un elemento indispensable
para llevar una administración pública eficiente.

Sánchez (2013) cita a Bonin, fundador de la Ciencia Administrativa,

quien define a la administración pública como “…una potencia que arregla,
corrige y mejora todo cuanto existe, y da una dirección más conveniente a
los seres organizados y a las cosas” (p. 68), por lo que se puede agregar
como la principal autoridad que ejecuta las leyes y reglamentan las
relaciones de en la Alcaldía de Valencia, en este caso, con la sociedad, los
bienes y las acciones que interesan al orden público.

Cabe acotar, que la administración pública infiere en las relaciones

recíprocas entre los ciudadanos y el estado, en función de satisfacer las
necesidades colectivas de la población mediante el cumplimiento de las
leyes, tal y como lo señala Marshall, citado por Sánchez (2013), “La
administración pública es el estudio de los poderes y problemas, la
organización y el personal, así como de los métodos de dirección
involucrados en la ejecución de las leyes y las políticas de las autoridades
gubernamentales” (p. 109).

25
 De modo que, la Administración Pública presta servicio a la sociedad y
es ésta su verdadera razón de ser, es decir, atender los intereses y derechos
de los ciudadanos y los diferentes grupos que la componen, buscando
asimismo el equilibrio de todos ellos, compatible con los principios de
legalidad, eficacia y eficiencia. Como consecuencia, la organización debe
orientar sus procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos. Dicho enfoque de administración, con sensibilidad pública y
orientada al ciudadano, implica la consideración de éste como razón de ser
de aquella, y mucho más que un cliente repleto de derechos y árbitro de la
calidad del servicio. En este sentido, debe implicar una teoría política, en
consecuencia y, por supuesto, es una institución prestadora de servicios al
ciudadano y a la sociedad en su conjunto (Guerrero 2010).

En resumida cuenta, el ciudadano, en el marco de un interés colectivo,

es el principio y el fin de toda la actividad administrativa y, por ello, debe ser
considerado cliente (en su doble vertiente: como demandante o potencial
destinatario o receptor de dichos servicios y como contribuyente a la
financiación de los servicios públicos) y, como tal, repleto de derechos
individuales, compatibles con los colectivos y generales de toda la sociedad.
De esta forma, la gestión pública debe orientarse a ofrecer un servicio de
calidad al ciudadano, a cumplir sus necesidades y expectativas presentes y
prever las potenciales o latentes que pudieran surgir en el futuro (Guerrero
2010).

De este modo, debe buscarse el equilibrio de intereses de todos los

grupos que integran la sociedad, buscando la optimización de su función de
servicio público y diseñando sus procesos con tal objetivo. Al mismo tiempo,
la gestión de la administración debe responsabilizarse en la inversión de los
fondos públicos, conjugando eficacia y eficiencia con los principios de

26
legalidad; empleando instrumentos adecuados para la gestión, tanto de su
talento humano como de los diversos recursos, incluyendo la gestión del
conocimiento. Toda esta gestión requiere de una permanente comunicación
y discusión, no sólo entre los directivos y su personal, sino más importante
aún, entre los primeros para que exista armonía en la gestión de la institución
pública.

Por ende, los directivos deben ejecutar acciones administrativas que

según Priego (2006), se refieren a procesos de “planeación, programación,
presupuestación, ejecución y control en el manejo de los recursos públicos”
(p. 28), términos que se detallan a continuación según Zambrano (2006):

- Planeación: planificar en el ámbito de la administración pública

“…implica analizar con método, con rigurosidad y en forma sistemática;
visualizar escenarios, identificando oportunidades y amenazas, fortalezas y
debilidades; formulando objetivos de mediano y corto plazo” (p. 10). Cabe
agregar, que en la planificación se determinan los recursos humanos,
técnicos, operativos y económicos que se requerirán para preparar y ejecutar
el presupuesto que sustentará el gasto público.

- Programación: la programación es “…la instancia en donde se

establecen los objetivos específicos y las metas presupuestarias que serán
alcanzados a través de la asignación y ejecución de determinados recursos
físicos y monetarios” (p. 184). En esta fase se programa lo planificado
estableciendo las metas que se esperan alcanzar con el presupuesto a
realizar. Aquí se debe determinar las responsabilidades de los funcionarios
públicos. El autor hace mención de seis aspectos fundamentales que se
deben considerar en la programación:

27
 1. Objetivos específicos presupuestarios (metas del plan
operativo anual)
2. Metas presupuestarias (acciones o actividades de las
acciones del plan operativo anual)
3. Acciones presupuestarias (subacciones o actividades de las
acciones del plan operativo anual)
4. Insumos físicos
5. Expresión financiera
6. Unidad ejecutora y funcionario responsable (p. 184)

- Presupuestación: señala que es el proceso por medio del cual se

determinan “…los ingresos propios y no propios de la institución, y la forma
como se va a gastar, como se van a invertir, tratando lograr los mejores
niveles de eficiencia y economía en el gasto” (p. 31). En otras palabras, es
un instrumento que la administración del ente gubernamental emite
contenido de todos los requerimientos económicos que requiere tanto para
su funcionamiento como para ejecutar el gasto público.

- Ejecución: en relación a esta fase, establece que no es otra cosa que

el seguimiento de las acciones presupuestadas “prestando atención especial
a las desviaciones que se producen respecto a los previsto y las razones de
tal desviación” (p. 10), la información que resulte se presenta como resultado
tanto en la rendición de cuentas como en las funciones de la contraloría
social.

- Control: el control en la gestión pública consiste en “…verificar que lo

planificado se está cumpliendo o se logró, no solo por carácter legal (…) sino
también por la necesidad de comprobar el cumplimiento del plan-
presupuesto” (p. 224). Para ello, la normativa legal vigente en Venezuela

28
establece, la obligatoriedad de los funcionarios públicos de presentar la
rendición de cuentas basadas en indicadores de desempeño; además de la
participación de la Contraloría Social emanada de los ciudadanos y
ciudadanas. El autor explica con mayor detalle este aspecto de la siguiente
manera:

El control de la gestión significa comprobar los distintos aspectos o

actividades de la gestión que van desde la solicitud y uso de los
recursos, pasando por los procesos, hasta llegar a los resultados,
como un único y fundamental propósito, que es corregir
previamente las desviaciones que existan con relación a lo
previsto (p. 224).

Esto quiere decir, que los responsables de aplicar el control en la

gestión de la Alcaldía de Valencia no sólo deben velar y asegurar que los
recursos presupuestados sean utilizados eficientemente para lo cual fue
planificado y determinado, sino que también sirva para corregir las
debilidades o fallas en el proceso y exigir la rendición de cuentas a los
funcionarios involucrados.

En definitiva, conocer sobre la administración pública y su gestión es

el aporte que se obtiene de esta teoría pues ayudará a describir el proceso
comunicacional inmerso en el ámbito de la gerencia de la Alcaldía del
Municipio Valencia; ya que, para efectuar una eficiente gestión administrativa
a nivel gubernamental se debe generar una relación recíproca y efectiva
entre directivos, acción que se facilita con la puesta en marcha de los
procesos administrativos de planeación, programación, presupuestación,
ejecución y control en el manejo de los recursos públicos que se explican en
esta teoría.

29
Teoría de la Acción Comunicativa

Se entiende la comunicación, como una de las necesidades más

apremiantes del ser humano, relacionada conceptualmente con la
socialización, su naturaleza es transaccional y como proceso consiste en un
intercambio de experiencias e influencias mutuas. Aun cuando no estemos
conscientes de ello, mediante la comunicación influimos sobre los otros y nos
dejamos influir; en el intercambio de percepciones, imágenes, sentimientos e
ideas estamos transfiriendo a nuestros interlocutores nuestra visión del
mundo, o mejor dicho nuestra representación de él (Habermas, 2003).

En este sentido, se plantea la alternativa de reflexión en términos de lo

subjetivo del individuo y grupo; considerándose el sentido que los propios
agentes, miembros de una acción, poseen sobre su práctica de
transformación social, mediante las "acciones comunicativas", teoría que se
aplica cómodamente al tema que se plantea en la presente investigación
pues es mediante el accionar comunicativo que los directivos de la Alcaldía
de Valencia podrán interaccionar y transformar su realidad laboral llegando a
conciliar en sus criterios.

De allí que propone entender a la sociedad simultáneamente como

sistema y como mundo de la vida dividiendo en dos órdenes institucionales el
mundo de la vida: la esfera de la vida privada y la esfera de la opinión pública
y desde el punto de vista sistémico, los medios concernientes al sistema
económico y al administrativo. Entre ambos, sistema y mundo de la vida, se
establecen toda una serie de relaciones de intercambio.

De acuerdo con el autor antes mencionado, el mundo de la vida

adquiere especial significación para la explicación de la acción comunicativa;

30
ya que, al comunicarse, el sujeto puede reinterpretar el mundo de la vida,
definirlo, diagnosticar sus problemas y resignificarlo en función de sus
necesidades. Es en lo que denomina el horizonte del mundo de la vida,
donde se construyen y reconstruyen intersubjetivamente las relaciones e
interacciones de la realidad cotidiana.

De este modo, la acción social consiste en la cooperación entre al

menos dos actores, que coordinan sus acciones instrumentales para la
ejecución de un plan común. A esta teoría no sólo le interesan las
características de la acción formal, sino aquellos mecanismos de
coordinación de la acción que hacen posible una coherencia regular y
estable de las interacciones. Según ciertos patrones de acción que se
interpretan como el conjunto de normas validadas por un colectivo, en
función de una comunicación "estratégicamente" cooperativa, tal es el caso
de los objetivos a seguir para el logro de una óptima labor gerencial por parte
de las diferentes unidades directivas adscritas a la Alcaldía de Valencia.

Desde esta perspectiva para Habermas (Ob. cit), los mecanismos de

coordinación de la acción pueden entenderse como la realización de un plan
de acción, que se apoya en la interpretación reflexiva en torno a la
comunicación de los directivos en la consecución de sus metas o
circunstancia o necesidad frente al contexto. La situación de acción
representa así, un fragmento de un entorno (territorio) interpretado (mapas),
objetiva y subjetivamente, por un actor o una suma de actores (colectivo).
Constituye a su vez, una suerte de posibilidades de acción que el actor o los
actores percibe como relevantes y significativas frente a la realidad, y que se
traduce en un determinado plan de acción.

31
 En tal sentido, los participantes de una interacción que buscan lograr
la coordinación de común acuerdo, para sus respectivos planes de acción y
los ejecutan en función del entendimiento y validación mutua; tal es el caso
de los directores municipales, adoptan actitudes de comunicación abierta, se
comprenden mutuamente; logrando acuerdos sobre las estrategias de acción
y sus metas programadas.

De modo que, para cualquier tipo de acción comunicativa, es

imprescindible el lenguaje, con el cual se construyen las interpretaciones y
representaciones simbólicas sobre lo real. Este lenguaje conforma un medio
de comunicación lingüística que actúa, no sólo mediante verbalizaciones,
sino también, a través de las gestualizaciones correspondientes al lenguaje
no verbal, de significación emotiva y subjetiva.

En toda acción comunicativa, según el autor, sea realmente efectiva,

será importante hacer coherente ambos tipos de lenguaje, el referido al
elemento lógico, racional y objetivo del pensamiento racional y aquel otro
proveniente del área propiamente subjetiva y emotiva, que se traduce de
manera más evidente a través de las acciones humanas.

En las acciones estratégicas, los actos del habla quedan orientados y

asimilados hacia el logro del éxito. Para los sujetos que se afanan en
mantener actuaciones de tipo estratégico, sin más mediaciones que el
interés utilitario de la acción, la comunicación lingüística es un medio como
cualquier otro que sirve para provocar efectos de orden unilateral,
informativo, aun cuando den la apariencia, mediante los mecanismos de la
persuasión, de estar estableciendo acuerdos en función de las necesidades
del otro (Habermas, Ob. cit).

32
 En este sentido, los enunciados de la teoría crítica se fundamentan en
la comprensión de los actos del habla en la comunicación entre los directivos
de la Alcaldía de Valencia, de un proceso gerencial, que están marcados por
un interés emancipatorio, y que éstos no pueden estar, ni de hecho están
desvinculados de las influencias socio-históricas de producción de valores y
significados éticos de determinada cultura social, en este caso de la cultura
municipal en las alcaldías venezolanas.

Cabe destacar que son los actores implicados en una acción

comunicativa, quienes pueden validar los sistemas de reglas y valores a
partir de su aplicación a la solución de problemas cotidianos. Cualquier
ruptura o no aceptación de la normatividad del sistema, amerita de una
argumentación fundamentada en el compromiso de su justificación práctica y
teórica que le otorga, o resta, validez.

Por otra parte, las pretensiones de validez intersubjetiva, están

ubicadas en la experiencia de la justicia práctica, en el fenómeno moral de
una praxis social donde cumplen su función. La conciencia reflexiva de los
actores, directivos, directivos, trabajadores, inclusive, facilita el que estos
puedan diferenciar entre lo que es fácticamente vigente y lo que resulta
moralmente válido, mediante un proceso de argumentación práctica, que se
logra adquirir a través de ciertos procesos de socialización, como la
comunicación; donde a la autoconciencia moral se suman razones
intersubjetivas de la ética social.

Cabe destacar, que la situación ideal del habla y de la acción

comunicativa en general es, aquella que requiere del acceso ilimitado a la
información y la participación eficaz sin presiones, donde será posible facilitar

33
el desarrollo del potencial implícito en todo sujeto capaz de hablar y actuar
como es el caso del director municipal.

Estas reflexiones permiten afirmar, que el uso de la Teoría de la

Acción Comunicativa, facilita el acercamiento en la investigación que se
propone, gracias a la integración social por medio de la racionalidad y el
lenguaje, a la identificación explicita de las dimensiones implicadas en la
comunicación de los directores de las unidades directivas adscritas a la
Alcaldía de Valencia, Estado Carabobo, dentro de las racionalizaciones
derivadas de su contexto social.

Por consiguiente, el aporte que se obtiene de esta referencia

documental sobre acción comunicativa fue de gran apoyo para desarrollar el
segundo objetivo específico en el cual se describe el proceso comunicacional
inmerso en las unidades directivas en el ámbito de la Alcaldía del Municipio
Valencia, pues se trata específicamente de la capacidad que tienen los
directores de la Alcaldía de Valencia de establecer sistemas de reglas y
valores a partir de la comunicación para la solución de problemas cotidianos.

Comunicación Gerencial

De acuerdo con Rebeil (1998), este término se refiere al intercambio

de información, comunicación y mensajes entre personas con posiciones de
mando o alta jerarquía en una organización con el propósito de llegar a la
unificación de criterios para la toma de decisiones, “…la meta fundamental
de la comunicación gerencial es la de desarrollar y difundir aquel
conocimiento que incrementa la eficiencia y la efectividad de los gerentes en
el contexto de los negocios contemporáneos” (p. 165).

34
 En palabras de Casás (2002), la comunicación gerencial tiene dos
finalidades importantes:

Por una parte, para traducir los planes y objetivos abstractos a un

lenguaje sencillo que ponga en acción a los empleados; por otra,
para proporcionar la necesaria articulación entre las partes
(áreas) a fin de conducir a la empresa en una dirección común.
(p. 34).

El autor acota también, que para llegar a esta finalidad la gerencia

requiere un intercambio comunicativo en dos direcciones, bien mediante un
flujo descendente y ascendente con los subordinados y horizontal entre
niveles directivos y gerenciales, en el caso de la comunicación horizontal, la
mayoría de los mensajes tienen como objetivo la integración y coordinación
del personal de un mismo nivel, donde la comunicación puede ser oral o
escrita, que va desde una parte que emite, hacia otra que recibe o
decodifica.

En el caso de la Alcaldía de Valencia, el intercambio de comunicación

e información se da de formar descendente, es decir, del director de cada
unidad directiva a los subordinados, no existe una comunicación horizontal
que involucre solo a los niveles gerenciales, lo cual es un elemento
indispensable en la comunicación gerencial, la cual tiene como finalidad
lograr un consenso entre gerentes y/o directivos para facilitar la toma de
decisiones.

Al respecto, Sayago (2003), explica, los diferentes problemas de las

organizaciones requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de
rutina o poca importancia se pueden manejar mediante un procedimiento
establecido, una especie de decisión programada. Las decisiones más

35
importantes, requieren una decisión no programada, una solución específica
lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y
resolver problemas.

Sin duda, como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los
gerentes deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la
incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de acción. Al tomar
decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas mediante un
intercambio efectivo de información e ideas, muchas de las cuales implican
hechos futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de la toma de
decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la
certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la
incertidumbre (muy poco pronosticable). La incertidumbre puede nacer de
dos fuentes: en primer lugar, los gerentes pueden enfrentar condiciones
externas que están fuera de su control, total o parcialmente y en segundo
lugar, el gerente quizá no tenga acceso a información clave.

Esta teoría ayudó a comprender la comunicación gerencial en las

unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia y, de cómo una
transgresión al intercambio de mensajes e información entre los directivos,
puede influir en la toma de decisiones y en la unidad de criterios lo que
afecta considerablemente en la eficiencia de las gestiones públicas.

Comunicación Efectiva

Según González (s/f), la comunicación en las organizaciones juega un

papel de gran importancia; sin embargo, al no ser efectiva y no contar con
métodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos
entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o

36
aplicación de criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me
dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima organizacional
tenso y poco productivo.

Hoy en día, es fundamental que los ejecutivos sepan expresar,

comprender, vender y presentar sus ideas tanto a jefes como a compañeros
y clientes.

El primer obstáculo, en orden de importancia, es precisamente no

reconocer que existen obstáculos. Lo cual va de la mano con la falta de
consciencia con relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y
organizacional.

Las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y

natural como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y
representa un reto manejarla eficientemente.

Algunos aspectos de la complejidad en la comunicación:

 Lo “verdadero” no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende

el receptor.
 El resultado de la comunicación se mide por el efecto en el
receptor (no por las intenciones del emisor).
 La responsabilidad de la comunicación efectiva es tanto del
emisor como del receptor.
 Cuanto mayor es la identificación del receptor con el emisor
tanto mayor será su “voluntad de absorber” el mensaje emitido.

37
  Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que
coincide con los valores del receptor resulta ampliado (y
viceversa).
 La comunicación requiere que los receptores digan que han
recibido un mensaje y que demuestren que lo han entendido
realmente.

Existen además ciertas creencias y paradigmas que impiden la

comunicación. Son barreras que se pueden superar o sortear sólo si se toma
consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicación:

 Se cree que lo que se comunica es tan claro para los demás

como lo es para nosotros.
 Se cree que todos dan el mismo significado a las palabras.
 Se cree que la manera en que se percibe las situaciones es
igual a como la perciben los demás.
 Se cree que se está en lo correcto y los demás están
equivocados.
 Se cree que sólo hay una manera correcta de hacer las cosas,
por supuesto la nuestra.

A estas barreras se suman algunas distorsiones en la comunicación

como:
Generalización. Se obtienen conclusiones universales a partir de una
sola experiencia.
Eliminación. Omisión de información.

38
 Distorsión. Transformación de la realidad percibida en una
representación interna y que se asegura es la única opción verdadera.

Otro obstáculo de la comunicación, es considerar que sólo el emisor

de los mensajes es el actor activo de la comunicación; por lo tanto, el
receptor u oyente es pasivo.

De hecho, hay capacitación sobre cómo hablar a los demás o escribir

textos eficientes, pero no hay cursos sobre cómo escuchar. Urge entender
que escuchar es tan activo como el hablar.

Qué implica una escucha activa:

 Ser empático (anímica y físicamente)

 Formular preguntas
 Resumir (parafrasear)
 Adecuada posición corporal y contacto visual
 Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos
del otro)
 Evitar interrumpir
 No hablar demasiado

Otro gran obstáculo consiste en olvidar que un 90% de la

comunicación depende de aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar
este canal determinante de la comunicación es uno de los más frecuentes
errores que se cometen.

39
 Es decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto
implica una incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el
oyente una actitud doble o insegura presente en el hablante.

Aspectos a cuidar en la comunicación no-verbal.

 Tono de la voz
 Postura e imagen
 Gestos
 Expresión del rostro y cabeza
 Mirada
 Contacto y distancia física

¿Qué se puede hacer para enfrentar y superar estos obstáculos en la

comunicación?

Componentes Verbales de la Comunicación

Para referirnos a la comunicación, necesariamente debemos recordar

que la misma está comprendida por palabras formando uno o más
enunciados portadores de ideas, transmitidas por un emisor a un receptor, de
acuerdo con ciertos componentes o elementos que determinan la eficacia de
la comunicación.

De allí, que las palabras tienen velocidad, ritmo, entonación e

intensidad; haciendo a la comunicación constituida por una serie de
componentes verbales que la hacen más o menos clara. En cada proceso
comunicativo hay elementos diferentes en cuanto a velocidad y articulación,
ritmos y silencios, volumen y proyección, muletillas, intención y énfasis.

40
 A continuación se describirán dichos componentes (Manzano, 2005),
los cuales se evalúan al interactuar con los directivos de la Alcaldía de
Valencia; pudiendo develarlos e identificarlos.

Velocidad y articulación

A la hora de expresarse oralmente cada persona tiene una velocidad

para hablar que depende de la personalidad, lugar de procedencia, edad,
entre otros. También los individuos tienen una determinada articulación
correcta o incorrecta.

En el caso de los adolescentes hay una tendencia a hablar muy rápido

y con deficiencias en la articulación, un ejemplo es que unen las sílabas;
provocando que entre las palabras no haya un silencio natural y que dos
parezcan una, en lugar de decir cómo andás dicen “moanda”. En algunos
casos, también debido a la rápida velocidad y a la mala articulación, no abren
la boca lo suficiente y hay una pérdida de claridad, un ejemplo es que no
pronuncian la última letra de la palabra que puede ser una “s”, “r” o una
vocal.

La velocidad con la que se dice el discurso comunicativo también tiene

que ver con los estados de ánimo; ya que, no vamos a tener la misma
velocidad para hablar cuando estamos aburridos que cuando estamos
ansiosos por contarle a alguien algo que nos parece importante.

Ritmos y silencios

Pensemos en el discurso comunicativo como en una melodía, para

que sea interesante debe poseer distintos acordes, silencios y velocidades, si

41
una melodía es monótona aburre. Pasa lo mismo con la comunicación, si el
orador habla siempre con el mismo ritmo y no deja silencios o deja muchos
silencios, no marca transiciones cuando pasa de un momento a otro, la
comunicación se vuelve monótona y aburrida.

El interés que la comunicación verbal suscite tiene que ver con el

contenido en sí, la elección del tema adecuado al público, con la velocidad, la
entonación y sobretodo con los ritmos y silencios que el orador utilice.

Volumen y proyección

Las personas tienen un determinado volumen de acuerdo a

características físicas, también de acuerdo a la situación, según sea
intimidante o no. Por ejemplo, algunas personas en sus casas o con sus
amigos hablan mucho, muy desinhibidas y en un volumen altísimo, ante
situaciones que son incómodas bajan notablemente el volumen de la voz,
aspecto fundamental para ser escuchado y entendidos por el o los
interlocutores o auditorio.

Muletillas

Las muletillas son los sonidos o palabras que surgen, en una

expresión oral, cuando estamos pensando; expresan duda. Entre las más
frecuentes encontramos: eh, este, digamos, o sea, así que, y, nada, no, no
sé, bueno, entre otras. Estas palabras son muletillas cuando se utilizan a
repetición y su uso no tiene que ver con el sentido de la oración; se utilizan
sin ningún significado. Estas reiteraciones provocan en el receptor una
interferencia no deseada y el uso excesivo de las mismas, un rechazo al

42
proceso comunicativo; es por ello, que deben ser eliminadas del vocabulario
del orador.

Intención y énfasis

La intención de la comunicación verbal está dada por la utilización de

ordenadores discursivos y conectores comunicativos de tipo lógico, que
ponen de manifiesto la organización interna de la información del proceso
comunicativo y la relación lógica que se establece entre cada una de sus
partes.

Los elementos descritos en esta teoría tales como velocidad, ritmo,

volumen y proyección, muletillas, intención y énfasis se consideran al
entablar la conversación con los directivos de las unidades directivas
adscritas a la Alcaldía de Valencia a fin de develar los componentes verbales
de la comunicación gerencial vinculadas a éstas, teniendo así una idea de su
preparación académica y profesional en el área gerencial lo que determinó
su capacidad de diálogo, comprensión y entendimiento.

Proceso Comunicacional

Se trata de un modelo cíclico de comunicación donde el emisor y el

receptor se interrelacionan de forma constante, a través de los procesos de
emisión y retroalimentación que se generan, al respecto Benavides, citado
por Blay (2010), la define como un proceso circular, no tanto como una
sencilla transmisión de información, en este contexto el protagonismo de
emisores y receptores cede su lugar al propio hecho de la comunicación, es
lo que ha definido como escenario comunicativo donde se entremezclan

43
personajes y argumentos y donde el sujeto está en condiciones de
seleccionar los contenidos e intervenir.

Según Rojas y Arapé (1999), una eficiente comunicación, se da

cuando el receptor recibe el mensaje, lo entiende, lo acepta, lo utiliza y
retroalimenta, los elementos que intervienen en el proceso comunicacional
los clasifica Sayago (Ob. Cit.) del siguiente:

 La Idea: La comunicación inicia con la creación de una idea o

pensamiento que el emisor quiere transmitir a la otra parte.
 Codificación: En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar
en alguna manera de transmisión, el emisor debe organizar de manera
coherente la idea según el medio de transmisión seleccionado.
 Transmisión: Se establece el medio de transmisión según la
necesidad, la manera verbal sería la ideal cuando se depende de la
retroalimentación inmediata a la dada, de modo escrito se usa cuando
no es necesario obtener respuesta inmediata al mensaje que se
comunica.
 Ruido: Este elemento, se interpone entre la transmisión y recepción
del mensaje que se quiere comunicar, y es preciso vencerlo.
Conversaciones en voz alta y conductas desconcertantes en el
ambiente serian factores que podrían interferir e incluso alterar el
mensaje que quiere transmitir.
 Recepción: Se refiere a la persona que recibe el mensaje, dicha
recepción debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y
poseer una buena lectura en el caso que sea un mensaje escrito.
 Decodificación: El receptor debe hacer una correcta decodificación del
mensaje y reconstruir el significado que tiene en mente el emisor.

44
  Acción: Se debe iniciar la acción, en algunas ocasiones el receptor
deberá hacer algo con la información que recibe, en otras su propósito
final es que la acción específica del mensaje se realice más adelante.
Sin embargo, en todos los casos es conveniente alimentar al emisor
para que sepa que el mensaje se recibió correctamente.

Sin embargo, en las organizaciones, y especialmente en las

instituciones públicas, como el caso a la cual se refiere esta investigación,
pueden surgir dificultades en el proceso comunicativo, ya que éste se da bajo
la interactividad de información y mensajes en base a los conocimientos que
posean los interlocutores con el tema planteado, a Benavides, citado por
Blay (Ob. cit), al respecto señala:

Si la comunicación corporativa (en lo que respecta a una

organización dada) persigue instalar o construir algún tipo de
escenario comunicativo, donde se edifiquen y se hagan
comprensibles las experiencias y expectativas de los individuos
en el ámbito de esa organización, debe estudiarse el
conocimiento real que deriva de ese proceso y que se ejerce por
todos los interlocutores que participan (p. 122).

Entonces, se puede entender como una interacción y

retroalimentación de mensajes e información entre los miembros de una
organización, con respecto a sus valores e identidad institucional, para
Bartoli (1992), se trata de circuitos comunicacionales para organizar las
unidades de trabajo, término que explica en el siguiente concepto, “…es un
conjunto de actos más o menos estructurados; también es un objeto, incluso
un „recurso‟ fundamental de la empresa si se considera la comunicación
como fruto de informaciones, en especial operativas” (p. 71), es decir, la
comunicación es parte estructural de la organización, siendo de gran
relevancia para la unificación de criterios en la Alcaldía de Valencia.

45
 A tal efecto, el proceso comunicacional tiene que ser planificado y
concreto; ya que, se constituye en una herramienta de dirección u orientación
sinérgica, basada en una retroalimentación constante, donde la percepción
que tengan los actores es uno de los aspectos más importantes; dado que,
de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá
en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.

En definitiva, el proceso comunicacional es una de las variables

contenidas en los objetivos específicos de la presente investigación por lo
cual es un aspecto esencial en la descripción e interpretación de la situación
actual en la Alcaldía de Valencia, en cuanto a la comunicación entre
directivos de las diferentes unidades que la componen, la teoría aportó
contenido para el desarrollo de del segundo objetivo específico.

Estructura Comunicacional

Se entiende al intercambio o flujo de información que se da entre la

estructura jerárquica de una organización, depende del organigrama general
y esta puede darse de manera formal o informal, para Scheinsohn (2000), la
formal se genera a partir de la estructura organizacional establecida mientras
que en la informal no se respetan la estructura por lo que surge de la
interacción natural que se da entre los miembros de una organización, para
Muriel y Rota (1980), tanto la comunicación formal como la informal se dan a
partir de flujo de mensajes involucrando a dos personas, unas pocas o a toda
la organización.

Este flujo de mensajes las definen Muriel y Rota (1980) como redes
las cuales pueden ser formales o informales. Las formales son aquellas que
están explícitamente señaladas en el organigrama y pueden derivarse como

46
un diagrama de la estructura formal de la institución, mientras que las redes
informales se constituyen cuando el mensaje fluye sin respetar las líneas
jerárquicas o funcionales, obedeciendo más a preferencias personales que a
estructuras formales.

Al respecto, Hellriegel y Slocum, (2004) acotan que “en toda organización

se presenta una comunicación directa e indirecta que tiene que ver con la
jerarquía desde un nivel alto, pasa por un nivel medio hasta el nivel bajo” (p.
45) la cual se caracteriza por ser una actividad dinámica, y en constante flujo,
pero que conserva un código que la identifica como estructura. Esta misma
estructura es flexible y también cambia, ya que se ajusta de acuerdo con el
desarrollo de la organización.

El flujo comunicacional en la estructura organizacional puede seguir

distintos caminos: ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo
de quién inicia la interacción y quién responde, según Bateman y Snell
(2001) mediante la comunicación descendente fluye de manera directa la
información desde los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la
organización. Las personas deben recibir la información que necesitan para
realizar su trabajo y convertirse (y permanecer) como miembros leales a la
organización.

En cuanto a la comunicación ascendente, Davis y Newstrom (2003)

señalan que en esta dirección los gerentes deben crear un ambiente
empático donde el personal no tenga impedimentos en comunicar buenas y
malas noticias, lo cual demuestra que la comunicación ascendente es
fundamental para una sólida relación empresarial. De igual manera, los
autores destacan que la comunicación ascendente tiene como propósito
fundamental mantener al gerente en contacto con las necesidades de los

47
empleados y suministrarle información útil para la toma de decisiones
adecuadas; de igual forma le permite brindar apoyo social y el estímulo
necesario para realizar el trabajo correspondiente.

En cuanto a la comunicación horizontal, Davis y Newstrom (2003) dicen

que se desarrolla entre miembros del mismo nivel de jerarquía y se emplea
para fines de integración y coordinación, proporcionando, a la vez, apoyo
emotivo y social. Asimismo, favorece las relaciones entre los miembros de
una misma estructura jerárquica y una efectiva comunicación entre las
acciones de los miembros y, por consiguiente, satisface las relaciones
interpersonales, importante en toda organización ya que genera un trabajo
eficiente que se traduce en la excelencia de la institución.

Para Robbins (1999) “la comunicación lateral (u horizontales) tiene lugar

entre los miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de
trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal
equivalente horizontal” (p. 316). En algunos casos, estas relaciones laterales
u horizontales son informales para minimizar la jerarquía vertical y acelerar la
acción, mientas que la comunicación vertical suelen ser formales, siguen la
línea de mando y están limitadas a comunicaciones relacionadas con las
tareas, estos canales son protegidos y controlados por los gerentes.

Sea la estructura comunicacional que se defina, la misma es esencial

para la integración de las funciones administrativas; por ejemplo, los
objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda
desarrollar la estructura organizacional apropiada; es también esencial en la
selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen
sus funciones en esta estructura; de igual modo, el liderazgo eficaz y la
creación de un ambiente conducente a la motivación dependen de esta

48
comunicación; más aún, mediante la comunicación organizacional se puede
determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
(Vargas 2011)

Una vez determinado la estructura jerárquica en que fluirá el mensaje

o información ocurre lo que define Habermas (2003), como la acción
comunicativa en la cual “...los sujetos que actúan comunicativamente, en su
posición de hablante y destinatario... se encuentran literalmente a la misma
altura” (p. 40), en esta relación interpersonal los sujetos obtienen
experiencias comunicativas.

Sin embargo, la validez de estas manifestaciones o emisiones son

relativas; dado que, puede ser puesta en tela de juicio por otros actores por
cuanto la comunicación en las organizaciones o entre actores laborales se
debe basar en una buena política de comunicación, donde se identifiquen los
puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad
en la proyección de la información y la coordinación para integrar toda la
comunicación que se proyecta.

Sean las redes formales o informales, para Habermas (Ob. Cit.), la

estructura comunicacional siempre presentan tres problemas, donde los
mensajes se transforman o alteran cuando recorren el sistema, de modo que,
cuando son recibidos por el receptor final, este recibe algo diferente al
mensaje original, desvirtuando la intención del proceso, situaciones que se
identificaron en la interacción comunicacional entre unidades directivas y de
las cuales se habla en los resultados de la investigación:

- Omisión: Es cuando se produce una supresión de algunos aspectos del

mensaje. El destinatario puede no detectar la totalidad del contenido del

49
mensaje. Puede ser intencional cuando se omiten ciertos datos o ítems de la
información que es enviada. Este problema se presenta usualmente cuando
las comunicaciones se dan de forma ascendente.

- Distorsión: Es cuando un mensaje se va alterando; mientras circula por la

organización. Se puede dar tanto en las comunicaciones verticales como
horizontales.

- Sobrecarga: Es una de las causas de la omisión y contribuye a la

distorsión. Esto puede generar otro mecanismo, denominado “cola o línea de
espera” el cual permite al intérprete actuar sobre los mensajes a medida que
van llegando; evitando así, un estado inactivo por sobrecarga total.

Esta teoría proporcionó un aporte documental al momento de develar

la estructura comunicacional que subyace en el espacio de convivencia en
las unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia; ya que, se
identificó la existencia de los problemas antes mencionados en la
comunicación entre los directivos en estudio.

BASES LEGALES

En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (AN,

1999), se establece la libertad de expresión en todas sus formas, lo cual
aplica a todo el personal de la Alcaldía de Valencia así como también al
personal de alta jerarquía de las unidades directivas, contexto de
investigación:

Artículo 57. Toda persona tiene derecho a expresar libremente

sus pensamientos, sus ideas u opiniones de viva voz, por escrito o

50
 mediante cualquier otra forma de expresión, y de hacer uso para
ello de cualquier medio de comunicación y difusión, sin que pueda
establecerse censura. Quien haga uso de este derecho asume
plena responsabilidad por todo lo expresado. No se permite el
anonimato, ni la propaganda de guerra, ni los mensajes
discriminatorios, ni los que promuevan la intolerancia religiosa…

Hace referencia a que todo ciudadano tiene derecho de expresarse

libremente, por cualquier medio o forma que este desee hacerlo, sin hacer
uso de la discriminación, y de igual forma no incitando a la violencia.

Artículo 58. La comunicación es libre y plural, y comporta los

deberes y responsabilidades que indique la ley. Toda persona
tiene derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin
censura, de acuerdo con los principios de esta Constitución, así
como a la réplica y rectificación cuando se vea afectada
directamente por informaciones inexactas o agraviantes.

Este artículo comenta que toda persona tiene derecho a una libre
información y a la hora de esta transmitirla, se debe hacer de una manera
responsable, debe ser veraz, imparcial y sin censura, además tienen el
derecho a réplica, aplicando este derecho al intercambio de información en
los entes gubernamentales se lograr una administración pública eficiente.

Entonces, la forma de lograr una administración pública municipal

eficiente es mediante la aplicación de la comunicación gerencial como parte
de los programas que señala la Ley Orgánica del Poder Público Municipal
(AN, 2010) en su artículo 77 en donde se plantea que:

Artículo 77. La administración pública municipal deberá

desarrollar programas de gerencia con procesos de mejora y
formación continua, de elevación de la competencia funcionaria y
de continuidad en el ejercicio de la función pública a los fines del
mejor servicio a los ciudadanos y ciudadanas y la mayor eficacia

51
 y eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Igualmente,
desarrollará progresivamente la utilización de la telemática en los
sistemas de información, seguimiento y control de la gestión.

En cuanto a la rama ejecutiva que conforma la Alcaldía de Valencia, la

Reforma Parcial de la Ordenanza sobre Organización y Funcionamiento de la
Rama Ejecutiva del Municipio Valencia (2012) señala en su artículo 2 lo
siguiente:

Artículo 2. La rama ejecutiva del Municipio Valencia es ejercida

por la Alcaldía, al frente de la cual está el Alcalde o Alcaldesa, a
quien le corresponde el gobierno y la administración del
Municipio, y es también la primera autoridad civil del mismo.
Estarán adscritos a la Alcaldía los entes locales descentralizados
del Municipio Valencia: institutos autónomos, fundaciones,
asociaciones y sociedad o empresas municipales, que se crearen
de conformidad con la Ley.

Asimismo, la Alcaldía de Valencia se divide en 7 unidades generales y

26 direcciones; cuyas gerencias se considerará como contexto de estudio, el
artículo 3 de la Ordenanza anteriormente menciona las indica:

Artículo 3.
La Alcaldía del Municipio Valencia está compuesta por las
siguientes unidades:
I. Despacho del Alcalde
1. Dirección de Recursos Humanos
2. Dirección de Planificación y Presupuesto
3. Dirección de Protección del Niño y del Adolescente
4. Dirección de Seguridad Integral
5. Oficina de Inquilinato
6. Oficina de Consultoría Jurídica
7. Sindicatura Municipal
8. Dirección de Auditoría Interna
9. Consejo Local de Planificación Pública
10. Oficina de Atención Ciudadana
11. Dirección de Desarrollo Económico

52
 12. Oficina de Comunicación e Información
13. Dirección de Planeamiento Urbano
14. Oficina de Participación Comunitaria
15. Coordinación Sectorial del Despacho del Alcalde
15.1 Dirección de Secretaría
15.2 Dirección de Relaciones Interinstitucionales
II. Coordinación General de Operaciones
1. Coordinación Sectorial de Apoyo Administrativo y Hacienda
1.1. Dirección de Informática
1.2. Dirección de Hacienda
1.3. Dirección de Administración
1.4. Dirección de Logística
1.5. Dirección de Catastro
2. Coordinación Sectorial de Infraestructura y Transporte.
2.1. Dirección de Obras Públicas
2.2. Dirección de Control Urbano
3. Coordinación Sectorial de Desarrollo Social
3.1. Dirección de Educación
3.2. Dirección de Salud
4. Coordinación Sectorial de Servicios Públicos
4.1. Dirección de Servicios Públicos

En tal caso, la comunicación gerencial entre las unidades que

conforman la Alcaldía de Valencia se da de acuerdo al artículo 9 de la
mencionada Ordenanza:

Artículo 9.
El Directorio Estratégico de la Alcaldía es la reunión periódica
que efectúa el Alcalde o Alcaldesa con el Coordinador General
de Operaciones, los Coordinadores Sectoriales y los Directores,
con la finalidad de definir las estrategias y políticas generales y
sectoriales del Ejecutivo Municipal, sus objetivos y metas, así
como compatibilizar los planes y programas que ejecuta la
Alcaldía y los entes descentralizados, conocer de sus avances y
problemas de ejecución, y tomar las decisiones que ameriten la
intervención del Alcalde o Alcaldesa. Igualmente, cuando el
Alcalde o Alcaldesa considere conveniente oír la opinión del
Directorio Estratégico, tratará los asuntos que deban ser
enviados a consideración del Concejo Municipal, o de alguna otra
institución pública o privada, nacional, local, regional,
internacional o extranjera. Las reuniones del Directorio

53
 Estratégico, se efectuarán al menos una vez cada mes; serán
presididas por el Alcalde o Alcaldesa o en su ausencia, por el
Coordinador General de Operaciones. La Coordinación Sectorial
del Despacho, servirá de Secretaría del Directorio Estratégico,
para garantizar el seguimiento y control de las decisiones allí
tomadas. Parágrafo Único. El Alcalde o Alcaldesa, cuando juzgue
conveniente, o a solicitud de algún miembro del Directorio
Estratégico, podrá invitar a participar en el mismo a cualquier
Director de la Alcaldía, Presidente o Director General de
cualquier ente descentralizado, Presidente de Junta Parroquial
Comunal, Concejal o Concejala, o cualquier personalidad o
funcionario que considere de interés a los fines del Directorio.

Normativa que actualmente cumple el Directorio Estratégico de la

Alcaldía de Valencia mensualmente como se establece en el artículo.
Finalmente, cabe destacar que los referentes legales antes mencionados y
explicados sustentan la aproximación teórica que se realiza en esta
investigación y que permitirá comprender la Comunicación Gerencial desde
la perspectiva de las unidades directivas adscrita a la Alcaldía de Valencia,
Estado Carabobo.

54
 MOMENTO III
CONTEXTO EPISTEMOLÓGICO Y METODOLÓGICO

Luego de definir el problema de investigación, los objetivos y el marco

teórico referencial, es pertinente señalar las herramientas metodológicas
mediante las cuales se dará respuestas a las interrogantes objeto de la
investigación. Previo a ello, se presenta la postura onto-epistemológica, para
posteriormente referir la perspectiva teórico epistemológica, el enfoque
metodológico y el método de investigación; así como, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos y los procedimientos y técnicas para el
análisis y tratamiento de los mismos.

Enfoque Ontoepistemológico

El estudio que se presenta, expone la perspectiva onto-epistemológica

desde la cual se va a asumir el estudio sobre la comunicación gerencial,
específicamente, desde las unidades directivas. En tal sentido, se apoya en
la perspectiva del construccionismo social que según Gergen (2007), es la
construcción de la comprensión del sujeto con sus pensamientos y
creencias, afectos, actitudes, valores, productos simbólicos y significados
como constructores de su existencia.

Para Mendoza (2007, p. 108), en el construccionismo social

ontológicamente, la realidad social se construye mediante interacción entre
los individuos a través de la hermenéutica, vale decir, interpretar y construir
significados sociales por las personas.
 Desde esta perspectiva, se facilita el abordaje del tema en una
realidad de la comunicación gerencial, que en esencia es compleja; ya que,
la relación del sujeto-gerente, define la naturaleza de la realidad en la
correspondencia que establece con la organización y con el personal que
labora en ella, dependiendo de su comunicación. La visión ontológica está
definida por la realidad del sujeto que gerencia y que está en contacto con la
organización, a través de su comportamiento, percibiéndose dinámico y
complejo.

Por tanto, también se propone un estudio onto-epistemológico desde

la hermenéutica; abriendo espacios para los procesos intuitivos-
interpretativos, el cual se asume sobre la comunicación gerencial,
específicamente, desde las unidades directivas.

La perspectiva Hermenéutica, como vía expedita de abordaje de la

investigación, en virtud de su condición multifacética; permite a la vez, la
inclusión de la subjetividad como herramienta de análisis; ya que, admite el
carácter de rigurosidad necesaria en los procesos de interpretación y
comprensión.

En fin, desde la visión hermenéutica, se persigue como fin la

comprensión con un lenguaje cualitativo, bajo un diseño abierto, flexible y
emergente, desde un enfoque interpretativo, holístico, cualitativo, naturalista,
humanista, credibilidad y transferibilidad – más validez interna que externa –
donde la interpretación de la información a través de la triangulación,
adquiere más relevancia (Aguirre y Jaramillo, 2012).

Por su parte, el método Hermenéutico, basa la obtención del

conocimiento en un proceso interpretativo; el cual Dilthey (1986), lo define,

56
como “El proceso por medio del cual conocemos la vida psíquica con la
ayuda de signos sensibles que son su manifestación” (p. 332).

En ese sentido, establece a la hermenéutica como la interpretación

general de las manifestaciones del espíritu expresadas en signos y alusivas
a las vivencias. El fundamento metódico no es la explicación, sino la
comprensión. La comprensión es el acto original, mediante el cual se capta el
mundo del espíritu manifestado en exteriorizaciones (signos, gestos,
inscripciones, etc.), se refiere a lo objetivado al ser que lo objetiva, esto es el
hombre como creador de la cultura, determinándola y siendo a su vez, parte
de ella.

Dilthey (Ob. cit), propone esta metodología como apropiada para las
ciencias centrada en la comprensión de las expresiones sociales del hombre,
en el contexto de una necesidad de escapar de la perspectiva reduccionista y
mecánica de las ciencias naturales y, de encontrar un acercamiento
adecuado a los fenómenos. Por consiguiente, la forma del lenguaje se
concibe como agente existencial mediador de la experiencia hermenéutica.
Esto implica, la posibilidad de interpretar, detectar nuevas direcciones y
extraer conclusiones en horizontes de comprensión más amplios respecto a
cómo se comunica y actúa el gerente.

De hecho, la hermenéutica, antes que un método para acceder a la

realidad, es esencialmente el medio para comprenderla, es la manera por la
que se puede conocer existencialmente como seres humanos. Comprensión
e interpretación no son características especiales de un trabajo disciplinar, ni
una metodología específica que pueda ser aplicada para desarrollar el
conocimiento. En un sentido netamente existencial, comprender e interpretar
pertenecen al sujeto, forman en él su estructura de ser y existir.

57
 De acuerdo con Sandin (2010), la Hermenéutica es filosófica. El
encuentro con un texto histórico o las expresiones de los demás y el
interpretador es un encuentro dialógico, una fusión de horizontes. Así la
hermenéutica, tiene una importancia ontológica profunda, porque trata la
comprensión como nuestra «forma primordial de ser en el mundo». El
investigador se implica así, en un diálogo con el otro, en un intento de llegar
a una mutua comprensión del significado e intenciones que están detrás de
las expresiones de cada uno.

Fases del Método Hermenéutico según Dilthey 1986

Dilthey establece una “fórmula hermenéutica” como fundamento

metódico, que consiste en tres fases: Experiencia, Expresión y Comprensión.
Para el autor, la base de la hermenéutica no está en la explicación, sino en la
comprensión, estas fases se explican a continuación:

Experiencia: es una unidad; cuyos elementos permanecen unidos por un

significado común. La experiencia no se interpreta como el contenido de un
acto reflexivo de conciencia, porque entonces sería algo de lo que se es
consciente, sino que más bien es el acto en sí, algo en lo que el individuo
vive, la actitud que tiene ante la vida la cual viene dada antes de la reflexión
en el significado.

Posterior a este momento, la experiencia se convierte en objeto de

reflexión, dejando de ser experiencia inmediata, sino el objeto de otro acto de
encuentro. Aquí percibimos que la experiencia cuenta con dos momentos:
1. Donde no interviene la conciencia, donde se da la vivencia como tal.

58
 2. Donde se reflexiona lo vivido. Entender la experiencia constituye un
paso importante para comprender la hermenéutica de Dilthey.

De ahí que, la experiencia no pueda percibirse directamente porque

hacerlo sería un acto reflexivo de conciencia. No es un dato de la conciencia,
pues para serlo tendría que permanecer frente al sujeto como un objeto que
se le da a éste. La experiencia se da o existe antes de la separación del
sujeto y el objeto, que es en sí misma un modelo de pensamiento reflexivo.
De hecho, la experiencia no se distingue de su percepción o aprehensión. Es
por eso que la experiencia representa la vida, el momento de la subjetividad,
de la inmediatez, de la singularidad: es por eso que la designó como Erlebnis
o “experiencia vivida inmediata”.

Afirma el autor precitado, que el análisis descriptivo de este reino

escurridizo, previo al pensamiento reflexivo ha de ser preparatorio tanto para
las humanidades como para las Ciencias Sociales; sin embargo, constituye
un error creer que la experiencia es un tipo de realidad solamente subjetiva,
ya que, la experiencia es precisamente la realidad de lo que “está-ahí-para-
mi” antes de ser objetiva.

En esta unidad previa se crean las categorías que contengan y unan

los elementos del sentimiento, conocimiento y deseo que aparecen unidos en
la experiencia (categorías como relación, valor, textura).

Esta tarea es muy importante, aunque en su quehacer Dilthey se

encontró con no pocas dificultades, debido a que su relación estuvo
dominada por el objetivo de obtener conocimiento objetivamente válido, que
fue en fin quien puso limitaciones de lugar a su pensamiento.

59
Expresión: una expresión más allá de la encarnación de los sentimientos de
una persona, es una “expresión de vida”, puede referirse a una idea, una ley,
una forma social, al lenguaje, a cualquier cosa que refleje la huella de la vida
interior en el hombre. La expresión es más bien “objetivicación” de la mente
del hombre. La importancia hermenéutica de la objetivicación está en que
debido a esto la comprensión se puede centrar en una expresión fija, objetiva
de la experiencia vivida.

Desde esta perspectiva, la objetivificación de la vida son

intrínsecamente hermenéuticos y clasifica las distintas manifestaciones de la
vida o de la experiencia interna humana en tres categorías:

1. Ideas (conceptos, juicios y formas de pensamiento más extensas).

2. Acciones (son más difíciles de interpretar, pues en una acción hay un
cierto objetivo, pero resulta muy difícil determinar los factores que
intervienen en la decisión que dio lugar al acto).
3. Las expresiones de la experiencia vivida, incluyen desde las expresiones
espontáneas de la vida interior, hasta las expresiones de la vida interior,
hasta las expresiones conscientemente controladas encarnadas en la
obra de arte.

De modo que, las dos primeras categorías son “manifestaciones de la

vida”, la tercera tiende a reservar el término más específico de “expresiones
de la experiencia vivida”, donde la experiencia interior humana alcanza su
mayor reto. Dentro de todas las obras de arte, aquellas que están
expresadas con el lenguaje poseen, quizás, las que tienen más poder para
revelar la vida interior del hombre. Debido a estos objetos fijos, en este caso,
las obras literarias, ya ha surgido un cuerpo de teoría sobre la interpretación
de los textos: la hermenéutica.

60
 De allí pues, que los principios de la hermenéutica podían iluminar el
camino hacia una teoría general de la comprensión. Así para él, la
hermenéutica adquiere una nueva y mayor importancia convirtiéndose no
solo en teoría de la interpretación del texto, sino de cómo la vida se revela y
se expresa en las obras. La expresión no es en absoluto de una persona,
como la psicologización; sino una realidad socio-histórica revelada en la
experiencia, la realidad socio-histórica de la propia experiencia.

Comprensión: la comprensión al igual que las otras dos fases, se utiliza con
un sentido especial. No se refiere a la comprensión de una noción racional,
sino se reserva para designar “la operación en la que la mente capta la
mente de otra persona”. No se trata en absoluto de una operación puramente
cognitiva de la mente, sino del momento especial en el que “la vida entiende
a la vida”.

En este sentido, la comprensión es el proceso mental mediante el cual

se comprende la experiencia humana viva. De ahí que, se tenga a la
comprensión no como un simple acto de pensamiento, sino una trasposición
y reexperimentación del mundo tal y como lo conoce otra persona en la
experiencia vivida. Uno se redescubre a sí mismo en la otra persona. Solo a
través de la comprensión se encuentran los lados específicamente
personales y no conceptuales de la realidad.

Las operaciones de comprensión, según Dilthey (ob. Cit.), tienen lugar

dentro del principio del Círculo Hermenéutico. El todo se define por las partes
y recíprocamente las partes solo se pueden entender como referencia de un
todo. El término crucial para la comprensión es el significado, es lo que la
comprensión capta en la interacción recíproca esencial entre el todo y las
partes. Del significado de las partes individuales se obtiene una comprensión

61
del sentido del todo, que a su vez, cambia la indeterminación de las palabras
por un modelo fijo y significativo.

En este caso, el sentido del todo determina la función y el significado

de las partes. Es una relación del todo con las partes vista por nosotros
desde una perspectiva dada, en un tiempo determinado y para una
combinación de partes dada. No es algo que esté por encima de la historia,
sino una parte de un círculo hermenéutico siempre históricamente definido.
La interpretación siempre permanece en el lugar que ocupa el propio
intérprete. El significado no es subjetivo, no es una proyección del
pensamiento sobre el objeto, es una percepción real dentro de un nexo
previo a la separación del sujeto y el objeto en el pensamiento.

En resumidas cuentas, la circularidad de la comprensión tiene otra

consecuencia de gran importancia para la hermenéutica: en realidad no
existe ningún punto de partida para la comprensión; ya que, cada parte
presupone las demás. Esto quiere decir que no puede haber comprensión sin
presuposición. Por tanto la tarea metodológica del intérprete, no consiste en
sumergirse totalmente en su objeto, sino más bien en encontrar las formas
viables de interacción de su propio horizonte con el texto. En sentido general
la comprensión es como un proceso de reconstrucción psicológica, es decir,
de reconstrucción, por parte del lector, de la intención original del autor.

En este sentido, el texto es la expresión de los sentimientos de su

autor y los intérpretes deben intentar ponerse en el lugar del autor para
revivir el acto creador. Sin embargo, el problema de esta concepción es
principalmente su exceso de fe en el género humano: presupone que todo el
mundo tiene la misma capacidad para superar las dificultades que entraña

62
todo proceso de comprensión. Se basa en la creencia de que es posible
alcanzar una única interpretación correcta.

No obstante eso, en ese orden de ideas, se puede entender que el

estudio del pensamiento revela para la ciencia significativos aportes en la
teoría hermenéutica, que hacen de su Filosofía un análisis obligado para la
comprensión tanto del método hermenéutico como de su teoría.

Como se ha podido apreciar, con la contribución de Dilthey a la

hermenéutica, se amplió el horizonte de esta disciplina sacándola de los
marcos de la interpretación de textos y del análisis psicológico de
Schleiermacher, llevándola a un ámbito más general y abarcador en el cual
integra diversas disciplinas para la explicación en el contexto de la
interpretación de los estudios humanos. Renovó el proyecto de la
hermenéutica general colocándola dentro de los dominios de la historicidad
dentro del cual se ha experimentado un importante desarrollo, entendiendo al
hombre a partir de su historia. Es por todo esto, que se colocó
indudablemente en un primer puesto dentro de la Hermenéutica y su
desarrollo, ganándose el nombre de “Padre de la problemática Hermenéutica
Contemporánea”.

Perspectiva teórico epistemológica de la investigación

Crotty (Citado por Sandin, 2010), utiliza el concepto de perspectiva

teórica para significar la postura filosófica que subyace a una metodología y
que proporciona un contexto y fundamentación para el desarrollo del proceso
de investigación y una base para su lógica y criterios de validación. De
acuerdo con ello, la epistemología se fundamenta, según Sandin (2010), del
criterio de Crotty (1998, p. 48), en “…tres perspectivas fundamentales: el

63
objetivismo, el construccionismo y el subjetivismo.”, a tales efectos, la
investigación presente se sustenta en una epistemología subjetivista y una
perspectiva teórica interpretativa.

Respecto al subjetivismo, “…el significado no emerge de una

interacción entre el sujeto y el objeto, sino que es impuesta por aquel sobre
éste.” Como se aprecia, el objeto no incide sobre el sujeto en el proceso de
generar un significado, se entiende que el sujeto es quien determina el
significado del objeto, ya que, el objeto no realiza ninguna contribución a la
generación de significado.

En cuanto a la perspectiva teórica interpretativa (naturista), la

investigación se puede fundamentar según Sandin (2010, p. 50), en
“…positivismo, interpretativismo (interaccionismo simbólico, fenomenología,
hermenéutica) y teoría crítica.” Para la presente investigación el enfoque es
interpretativista, donde las investigaciones se ocupan de cuestiones de
interacción social, donde la preocupación está centrada en el ser.

De igual forma, esta investigación asume una perspectiva

interpretativa y ontológica dado que, el investigador considera que el
conocimiento es un fenómeno que está en la percepción de los individuos, y
el mismo, es una imagen de la realizad subjetiva, según las peculiaridades
interpretativas del sujeto. Se adapta al estilo de pensamiento, referido a que
la realidad se conoce desde el “YO” íntimo y el mundo se capta desde la
perspectiva del sujeto y de la consciencia, antes que desde la razón.

Dentro de la perspectiva teórica interpretativa, existen varias

corrientes de pensamiento; siendo la hermenéutica la asumida para esta
investigación. Por otra parte, siendo la perspectiva interpretativa, ontológica,

64
los métodos hermenéuticos buscan llegar a la naturaleza del ser del existir;
tal como expresa Sandin (2010, p. 63), el “…enfoque interpretativo es
ontológico, una forma de existir/ser/estar/ en el mundo, (…) y se expresa a
través del lenguaje”.

Enfoque metodológico de la investigación

La investigación se abordará siguiendo una metodología propia de la

investigación cualitativa; proponiendo la utilización de las herramientas
metodológicas más idóneas para conocer y comprender la realidad de la
comunicación gerencial de las unidades directivas, a partir de los propios
discursos, orales o escritos, de los autores implicados en el estudio a
desarrollar por el interprete-investigador.

La investigación cualitativa se apoya en la convicción que las

tradiciones, roles, valores y normas del ambiente en que se vive, se van
internalizando poco a poco y generan regularidades que pueden comprender
la comunicación individual y grupal en forma adecuada. En efecto, los
miembros de un grupo étnico, cultural, organizacional o situacional
comparten una estructura lógica o de razonamiento que, por lo general, no
es explícita, pero que se manifiesta en diferentes aspectos de su vida
(Martínez, 2006). Sobre el enfoque cualitativo, refieren Bisquerra y otros
(2009):

… está centrado en el estudio de las realidades subjetivas e

intersubjetiva, como objetos legítimos de conocimiento, desde
un planteamiento constructivista que reconoce que la realidad
humana se construye y que todos los actores sociales
involucrados en su producción y comprensión tienen su propia
perspectiva de la misma (p. 335).

65
 Por tanto, la opción cualitativa no es arbitraria o fruto de una
preferencia casual. Las ciencias humanas y sociales se ven implicadas
siempre en procesos de comprensión e intervención de realidades que
afectan a las personas – al SER – por lo que, están obligadas a conocer
exhaustivamente el cómo actúan. La metodología cualitativa se caracteriza
por una preocupación por el descubrimiento de la teoría más que por el de su
comprobación. En palabras de Bonilla y Rodríguez (2005):

La Investigación Cualitativa intenta hacer una aproximación

global de las situaciones sociales para explorarlas,
describirlas y comprenderlas de manera inductiva (…) a partir
de los conocimientos que tienen las diferentes personas
involucradas en ella (…) esto supone que los individuos
interactúan (p. 70).

Por consiguiente, se deduce que en la investigación cualitativa ocurre

un proceso de retroalimentación constante entre el investigador y el individuo
en la realidad estudiada, apoyada en los diferentes métodos como vía de
obtención de conocimientos. “La investigación cualitativa se orienta a
analizar casos concretos en su particularidad temporal y local, y a partir de
las expresiones y actividades de las personas en sus contextos locales.”
(Flick, 2012, p. 27).

De allí entonces, que el presente estudio se trate de una investigación

bajo la metodología cualitativa, dado que, todo el proceso, desde el
planteamiento del problema, los objetivos y las preguntas de investigación,
hasta las técnicas de recogida de datos, el análisis y la interpretación, con el
objeto de descubrir conceptos y relaciones en los datos, y organizarlos en un
esquema comprensivo y teórico.

66
 Tal como lo señalan Cook y Reichardt (2005), un investigador
cualitativo prefiere que la “teoría” emerja de los propios datos. Esta
cimentación de la teoría de los datos, incrementa la capacidad del
investigador para comprender, y quizá, para concebir en definitiva una
comprensión de la comunicación gerencial desde la perspectivas de las
unidades directivas, que sea consecuente con su aparición en el mundo
social.

De modo que al tratar de proporcionar una base a la teoría, el

investigador intenta averiguar qué esquemas de comprensión son empleados
por las materias sometidas a estudio, para proporcionar un sentido a las
realidades sociales con las que se encuentran.

Por lo tanto, la investigación cualitativa es por esencia dialéctica y

sistémica. Es dialéctica dado que, el investigador interactúa con el sujeto
investigado, donde los criterios del investigador participan conjuntamente con
los del investigado; obligando al sujeto investigador a organizarse; utilizando
algunas técnicas a pesar de ello, no es posible evitar una dinámica dialéctica
entre el sujeto conocedor y el objeto conocido.

Es sistémica, porque en la dinámica de la investigación se pretende

observar como un todo la unidad investigada, observándola de manera
holística, donde el investigador interactúa del todo a las partes, y de las
partes al todo; sin que los elementos del todo, impidan observar de manera
integral (Martínez, 2009).

De igual forma, Martínez (2012, p. 171), señala, la “…realidad no es

un agregado o yuxtaposición de elementos, sino que sus partes
constituyentes forman una totalidad organizada con fuerte interacción entre

67
sí”. En otras palabras, la comunicación gerencial como realidad investigada,
constituye un sistema en donde su estudio y compresión requiere de la
captación de aquella estructura dinámica interna que la define y caracteriza.

Por consiguiente, el enfoque metodológico planteado, permite la

comprensión de los elementos cualitativos dentro del diseño; ya que, se
busca la descripción y reconstrucción, de forma sistemática de los
componentes del problema y definir lo más detalladamente posible las
características del hecho a estudiar para su interpretación y comprensión ;
enfatizando la dependencia contextual del sujeto.

Así, la investigación cualitativa cual valora la subjetividad de quien

investiga; reconociendo que los saberes de una persona son socio-
referenciales y se generan a partir del intercambio de subjetividades con sus
semejantes.

En resumen, la investigación que se plantea proporciona un encuentro

con el mundo de la vida, al reconocer y valorar los aportes que ofrecen los
informantes como actores sociales de la realidad que se investiga; ya que,
éstos expresan sus percepciones sobre la comunicación del ser de la
gerencia desde su contexto natural, en la construcción de su realidad a
través de un proceso interactivo, del que se espera comprender dada la
multiplicidad de interpretaciones, expresiones, ideas, posturas y
planteamientos que formulen los informantes claves.

En resumen, para llevar a cabo el desarrollo de la presente

investigación, se estableció como procedimiento general, el siguiente
esquema:

68
CUADRO 1
Procedimiento general de la investigación
PROCESO TÉCNICA APLICADA
Observación: registro de datos tomados de los escenarios de la investigación sobre
Recolección de
sucesos, eventos, circunstancias propias de la acción gerencial.
datos e
Entrevista: conversaciones profundas con los informantes. Transcripción de las
información
entrevistas.
Manejo de los Lectura detallada y minuciosa de la guía de observaciones y de las entrevistas, para
datos ordenar y clasificar los datos.
Reducción de Selección de palabras y frases claves valiosas para el estudio – Agrupación de
los datos ideas similares – Formación de conceptos.
Desarrollo de conceptos – Formación de categorías y subcategorías – Agrupación
Fase analítica-
de categorías – Búsqueda de sentido – Comprensión del significado – Análisis de
comprensiva
eventos y sucesos particulares que dan pista para la interpretación.

Refinamiento de las categorías – Formación de redes de categorías – Descripción

Ordenamiento y
narrativa de la comunicación gerencial – Comprensión de la comunicación gerencial
redacción del
de las unidades directivas – Presentación de la narrativa a los informantes para su
cuerpo teórico
reconocimiento. Descripción y desarrollo del cuerpo teórico.

Fuente: Velásquez. (2014).

Técnicas e instrumentos de recolección de información

Los métodos de investigación cualitativa se caracterizan por integrar

una variedad de técnicas. Las técnicas e instrumentos a utilizar, vienen
dados por el método seleccionado; en ese sentido, Martínez (2009, p. 87),
afirma, “los instrumentos, al igual que los procedimientos y estrategias a
utilizar, los dicta el método escogido…”. Sin embargo, la metodología
cualitativa entiende el método y todo el arsenal de medios de técnicas e
instrumentales como algo flexible, que se utiliza mientras resulta efectivo; sin
embargo, se cambia de acuerdo al dictamen, imprevisto, de la marcha de la
investigación y de las circunstancias.

69
 En función de ello, las técnicas seleccionadas están constituidas por la
entrevista en profundidad.

Entrevista Estructurada

Dada la naturaleza de los métodos de investigación utilizados para el

desarrollo de la presente investigación, se empleó la entrevista estructurada
como técnica para recabar información necesaria para construir una
aproximación teórica que permita comprender la Comunicación Gerencial
desde la perspectiva de las unidades directivas adscrita a la Alcaldía de
Valencia, Estado Carabobo. La entrevista, en la investigación cualitativa, es
un instrumento técnico que tiene gran sintonía epistemológica con este
enfoque y también con su teoría metodológica; adoptando la forma de un
diálogo coloquial o entrevista estructurada (Martínez, 2009).

Kvale (citado por Martínez, 2009), señala, que el propósito de la

entrevista de investigación cualitativa es obtener descripciones del mundo
vivido por las personas entrevistadas, con el fin de conocer las
interpretaciones que tienen de los fenómenos observados y percibidos. En tal
sentido, se aplicó una entrevista estructurada, que según Arias (2006), es
una técnica que consiste “en un diálogo o conversación cara a cara entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado,
de tal manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida”
(p. 73).

De allí, que se realizaron entrevistas estructuradas a los actores

seleccionados, quienes fueron los informantes claves, para la realización de
esta investigación que conjuntamente con los registros de la observación,
permitieron realizar el análisis cualitativo.

70
 Con la aplicación de la entrevista estructurada, se pudo ahondar en
los conocimientos sobre una aproximación teórica que permita comprender la
Comunicación Gerencial desde la perspectiva de las unidades directivas
adscrita a la Alcaldía de Valencia, Estado Carabobo, a partir de las
revelaciones surgidas de los relatos de los gerentes entrevistados.

La entrevista como técnica (Ver anexo A), ha sido uno de los medios
más idóneos para acceder al pensamiento, a los conocimientos, a las
creencias, a las interpretaciones, a la vida de ese colectivo social integrado
por gerentes, quienes manifestaron su interpretación y realidad subjetiva,
expresada en su comunicación como gerentes; tales como ideas, opiniones,
acciones, perspectivas e intenciones que han permitido, desde distintos
ángulos, la comprensión de la comunicación gerencial.

Selección de los informantes claves

Los informantes claves son aquellas personas que cuentan con un

conocimiento amplio acerca del medio o problema sobre el que se va a
realizar el estudio. Para ello, se cumplió con el criterio expuesto por Spradley
(citado por Taylor y Bogdan, 2000), quien refiere que se deben tomar buenos
informantes, personas de mucho valor, que vivencian los hechos y tienen
experiencia en el área gerencial.

Se seleccionaron actores representativos y conocedores del hecho en

estudio, relacionados directamente en virtud de su desempeño laboral; la
selección se hizo atendiendo a la definición planteada por Rusque (2008),
con respecto a los sujetos significativos, la cual expresa que:

71
 … el informante pertenezca al medio, que haya sido socializado
allí y lo conozca porque participa en él. Más aún, debe estar
ligado al medio, es importante para la investigación encontrar a
la persona más próxima posible a la situación estudiada
(p.186).

Los informantes rebatieron, confirmaron, ampliaron y mostraron un

mundo emergente de la comunicación gerencial; a través de su interacción y
sobre todo para su estudio desde la perspectiva de las unidades directivas.
Para este estudio, los informantes claves de la investigación están
representados por un grupo de gerentes seleccionados de acuerdo a los
siguientes criterios:

1) Actores gerenciales altos y medios.

2) Actores gerenciales relacionados con volumen de personal de
moderado a alto.
3) Actores gerenciales que coordinen equipos de trabajo en áreas
contingentes dentro de la organización.
4) Actores gerenciales con 10 años o más de experiencia en gerencia.
5) Actores gerenciales especialistas del área a su cargo.

En este sentido, se seleccionó un grupo de informantes claves de

conformidad con el siguiente cuadro:

CUADRO 2.
Cantidad de Informantes Claves
NIVEL DE VOLUMEN DE PERSONAL DE EQUIPOS DE TRABAJO EN
GERENCIA MODERADO A ALTO ÁREAS CONTINGENTES
Alta 2 1

Media 1 1
TOTAL 3 2
Fuente: Velásquez (2015).

72
 Es necesario destacar, que inicialmente se tomó como un número
estimado de informantes; ya que, éste no podía ser predeterminado. No
obstante, con la dinámica de la investigación los informantes en definitiva,
constituyeron un total de cinco (05) informantes, definidos en el proceso de la
investigación, dado los resultados obtenidos de las entrevistas y
observaciones alcanzado el nivel de saturación. Por tanto, los informantes
componen las personas que tienen la información precisa para obtener datos
relevantes y determinantes para la investigación, contando con un amplio
conocimiento acerca del objeto de estudio; ofreciendo la oportunidad al
investigador de acercarse y cooperar para capturar la realidad subjetiva en
estudio.

Un número aproximado de informantes no puede ser predeterminado,

como expresan Hernández, Fernández y Baptista (2010), la muestra final se
conoce cuando los casos que van adicionándose no aportan información o
datos novedosos (saturación de categorías), aun cuando agreguemos casos
extremos.

Escenario de la investigación y Retirada

Puesto que uno de los principales retos de la investigación cualitativa

es el estudio de las personas y los fenómenos humanos en su hábitat
natural; sin perturbar el medioambiente, la selección, la entrada y la retirada
del escenario de la investigación son aspectos fundamentales (Taylor y
Bogdan 2000).

Ahora bien, una vez seleccionado, se debe negociar la entrada en el

escenario. Para ello, es necesario planificar cómo vamos a hacerlo; puesto
que, en este tipo de investigaciones, es imprescindible ganarse la confianza

73
de los agentes. Sin empatizar con ellos, sin establecer el rapport necesario
para que la interacción y la relación, sea fluida, el trabajo de investigación no
prosperaría. La investigación cualitativa quiere descubrir un "mundo íntimo",
el sentido y el significado que tienen los hechos para las personas; para ello,
es imprescindible empatizar con ellos para tener acceso a dicho universo de
significación humana.

En la metodología cualitativa no se habla precisamente de universo

sino de escenarios, que sugieren la idea de la presencia de actores que
interactúan, es por tanto, el escenario el lugar en el cual se realiza el estudio;
así como, el acceso al mismo, las características de los participantes y los
recursos disponibles que han sido determinados (López, 1998).

El escenario ideal “…es aquel en el cual el observador obtiene fácil

acceso, establece una buena relación con los informantes y recoge los datos
directamente relacionados con los intereses de la investigación...” (Taylor y
Bogdan, Ob. Cit., p. 138).

Para efecto de la investigación, el escenario está formado por una (01)

organización de servicio, específicamente del sector público; en la cual se
desempeñan los informantes claves seleccionados, tomándose en cuenta
que dicha organización constituyen un lugar, en los cuales se puede obtener
información relevante para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

La retirada del escenario se efectuó en tres fases:

1. Cuando se habían cubierto todos los aspectos necesarios para la
interpretación y comprensión desde la perspectiva de las unidades
directivas, y se tenga claridad sobre la comunicación gerencial.

74
2. Cuando se produjo la saturación de la información al encontrar que las
respuestas y relatos de los informantes no aportaban datos nuevos y
diferentes.
3. Cuando el volumen de datos ofreció ideas múltiples y variadas
expresiones, para realizar una comprensión interpretativa de acuerdo a lo
establecido por Dilthey (ob. Cit.), encontrando en la información
recolectada la oportunidad para enunciar el cuerpo teórico sobre la
comunicación gerencial desde la perspectivas de las unidades directivas.

Análisis e Interpretación de la Información

El análisis y la interpretación de la información en la investigación

cualitativa, son procesos complementarios, continuos, simultáneos e
interactivos más que secuenciales. Se procedió con el análisis e
interpretación de la información obtenida, a través de la lectura repetitiva y de
manera cuidadosa de las respuestas obtenidas de los entrevistados y
observados (Martínez, 2009).

El proceso analítico e interpretativo, se realizó bajo una secuencia

alternada de lectura, escritura; re-lectura y re-escritura. Se consultaron
frecuentemente los registros iniciales y las transcripciones de las entrevistas,
estudiando las descripciones contenidas en las mismas. Este procedimiento
se efectuó siguiendo a Coffey y Atkinson (2004); quienes consideran que:

…el análisis es un proceso cíclico y una actividad reflexiva; el

proceso analítico debe ser amplio y sistemático pero no rígido,
los datos se fragmentan y dividen en unidades significativas,
pero se mantiene una conexión con el total; y los datos se
organizan según un sistema derivado de ellos mismos. Como
un todo, el análisis es una actividad inductiva guiada por los
datos (p. 12).

75
 El orden del proceso analítico se cumplió a través de una rigurosa
secuencia de pasos, que llevó a organizar las partes para sintetizar y
comprender mejor la información; tomando como guía, una secuencia lógica
y práctica (Martínez, 2009), que puede visualizarse detalladamente en el
siguiente cuadro:

CUADRO 3
Proceso de análisis e interpretación de la información
PASO DESCRIPCIÓN DE TAREAS
El trabajo central de este paso es el estudio de las descripciones
contenidas en las entrevistas recabadas. Tanto en las observaciones
como en las entrevistas realizadas, cualquier intento de una
Lectura General
objetividad absoluta es imposible de realizar, es más, es algo
de la
totalmente sin sentido. (Martínez, 2009).
descripción de
Se dio lectura a los datos escritos para empezar a buscarle el
cada protocolo
sentido y capturar aquellas palabras y frases que estaban
relacionadas con la comunicación gerencial desde la perspectiva de
las unidades directivas.
Consiste en la identificación de la estructura. El significado de una
afirmación, proposición o declaración relevante de las entrevistas es
determinado por la estructura de la que forma parte. Este paso
consiste – como señala Heidegger – en pensar, meditando, acerca
del posible significado que pudiera tener una parte en el todo. Tal
meditación requiere una revisión lenta de las entrevistas para
percatarse de cuándo se da una transición del significado, cuándo
Delimitación de aparece una variación temática o de sentido, cuándo hay un cambio
las UNIDADES en la intención del sujeto observado. Se puede observar esto en una
TEMÁTICAS entrevista, cuando el sujeto en estudio pasa a tratar o a hablar de
otra cosa. Es así, como se obtiene una delimitación de áreas
significativas, dicha división nos dio un grupo de unidades
significantes o constituyentes de las posibles estructuras (Martínez,
2009). Con la transcripción de los primeros datos se procedió
simultáneamente con los primeros análisis. La información fue
segmentada en unidades de significado, considerando el sentido de
la totalidad.
En este paso, se eliminan las repeticiones y redundancias en cada
unidad temática; simplificando así, su extensión y la de todo el
Determinación protocolo. Seguidamente, se determina el tema central (núcleo
del TEMA categorial) de cada unidad, aclarando y elaborando su significado, lo
CENTRAL que cual se logra relacionándolas una con otra y con el sentido del todo.
domina cada Los significados son dados con el protocolo, pero no se hallan en él.
unidad temática Este paso es un proceso de fenomenología hermenéutica, cuyo fin
es descubrir los significados que no se manifiestan en forma
inmediata a nuestra observación y análisis. (Martínez, 2009). En

76
 PASO DESCRIPCIÓN DE TAREAS
otras palabras, El núcleo categorial consiste en el contenido básico o
fundamental que da razón de ser a una categoría y que la diferencia
de otras; se trata de la esencia que caracteriza a cada una de ellas,
independientemente de cuáles sean las manifestaciones del sujeto o
hecho estudiado. Los criterios de homogeneidad y semejanza al
agrupar los rasgos previamente listados son los que prefijan dichos
núcleos categoriales, en cuanto establecen los límites de cada uno
de los contenidos que constituyen el conjunto (Arnau, Anguera y
Gómez, 1990).
Agrupar las ideas, pensamientos y expresiones y asignarles un título
que las identifica. Éstas se fueron subrayando con diferentes
Categorización colores. Para ello, se resaltaron cuidadosamente las palabras e
ideas relevantes, para iniciar la codificación a partir del registro de
las expresiones importantes para la investigación.
Integración de Este paso constituye el corazón de la investigación y de la ciencia;
todos los temas ya que, durante el mismo se debe descubrir la estructura o
centrales en una estructuras básicas de relaciones del fenómeno investigado. Esta
estructura estructura o forma, constituye la fisonomía individual que identifica el
particular fenómeno y lo distingue de todos los demás, incluso de aquellos que
descriptiva pertenecen al mismo género, especie o categoría. (Martínez, 2009).
Fuente: Velásquez (2014).

Reducción de la información

La reducción de datos es una clase de operación que se realizó a lo

largo de todo el proceso de investigación, se trata de "categorizar" o clasificar
las partes en relación con el todo, de asignar categorías o clases
significativas, de ir constantemente integrando y reintegrando el todo y las
partes, a medida que se revisa el material y va emergiendo el significado de
cada sector, evento, hecho o dato (Sandin, Ob. Cit.).

En la metodología cualitativa, los datos recogidos necesitan ser

traducidos en categorías, con el fin de poder realizar comparaciones y
posibles contrastes, de manera que, se pueda organizar conceptualmente los
datos y presentar la información siguiendo algún tipo de patrón o regularidad.
(Martínez, 2006). La categorización se realiza por unidades de registro, es

77
decir, estableciendo una unidad de sentido en un texto registrado por algún
medio, por lo tanto es textual y a la vez conceptual (Hernández, Fernández y
Baptista, 2010).

Según (O. Cit.), categorizar es clasificar, conceptualizar o codificar

mediante un término o expresión breve que sean claros e inequívocos
(categoría descriptiva) del contenido o idea central de cada unidad temática;
una unidad temática puede estar constituida por uno o varios párrafos o
escenas audiovisuales. Para Rodríguez, Gil, y Garcés 1999,), se ha
considerado incluso, que el análisis de datos cualitativos se caracteriza
precisamente por apoyarse en este tipo de tareas. En este orden de ideas,
agrega Thiebaut (1998), las categorías son las clasificaciones más básicas
de conceptualización, y se refieren a clases de objetos de los que puede
decirse algo específicamente.

Categorizar en la investigación cualitativa significa reducir y dosificar

los datos de la investigación, con el fin de expresarlos y describirlos de
alguna manera (conceptual, numérica o gráficamente), de forma tal, que
respondan a una estructura sistemática, inteligible para otras personas, por
lo tanto significativa (Sandin, Ob. Cit.). Esto implica la colocación de
etiquetas, un nombre breve, una pequeña frase que resuma un significado de
la unidad de análisis. En el proceso de categorización se pueden establecer
subcategorías de otra mayor, para clarificar el significado de la misma.

No hay, por lo tanto, categorías previas a la investigación, (ni

variables, o dimensiones, o indicadores) preconcebidos, ya sea, que se
consideren independientes o dependientes. Las verdaderas categorías que
conceptualizan la realidad a comprender emergieron del estudio de la
información recogida, al realizar el proceso de "categorización". No obstante,

78
se podría partir de un grupo de categorías preestablecidas, siempre que se
utilicen con mucha cautela y como algo provisional, hasta que no se
confirmen, y no se deje uno llevar por la tendencia de rotular la nueva
realidad con viejos nombres (Martínez, 2009).

Las categorías a estudiadas como fenómenos sociales subjetivos de

la comunicación gerencial, están en la conciencia de los individuos que
gerencian; en virtud de ello, se comprenden la realidad de la comunicación
gerencial a luz de una perspectiva interpretativa que reside en la mente de
los individuos. Finalmente, una buena categorización debe ser tal, que
exprese con diferentes categorías y precise con propiedades adecuadas lo
más valioso y rico de los contenidos protocolares; a fin que facilite, luego, el
proceso de identificar estructuras y determinar su función (Martínez, 2009).

Proceso de Estructuración

Es fácil comprender que el proceso de estructuración y teorización

constituyen el corazón de la actividad investigativa: ilustran el procedimiento
y el producto de la verdadera investigación, es decir, cómo se produce la
estructura o síntesis teórica de todo el trabajo y, también, cómo se evalúa.

Comenta Martínez, Ob. Cit.), que una metodología adecuada para

descubrir estructuras teóricas no puede consistir en un procedimiento
típicamente lineal, sino que sigue básicamente un movimiento en espiral, del
todo a las partes y de las partes al todo, aumentando en cada vuelta el nivel
de profundidad y de comprensión. La visión del todo da sentido a las partes y
la comprensión de éstas mejora la del todo: conociendo el bosque se
comprenden mejor los árboles y captando las particularidades de éstos, se

79
mejora la comprensión del bosque Se trata de relacionar categorías para
iniciar la teorización.

Durante esta etapa, se realizó la construcción en redes de las

relaciones existentes entre las categorías determinadas en la primera etapa.
Las redes estructurales construidas representan un sistema de relaciones
sobre las cuales se establecieron las reflexiones teóricas. Como se aprecia,
las redes conceptuales van haciendo explícitas las interpretaciones y
permitieron, de alguna manera, establecer las categorías significativas para
la investigación; así como, las subcategorías, sobre las cuales se prestó la
debida atención, en función de los objetivos de la investigación.

Contrastación y Teorización

Este paso consiste en relacionar los resultados obtenidos en la

investigación con las conclusiones de otros investigadores para compararlas,
contraponerlas, entender mejor las posibles diferencias de ese modo, llegar a
una integración mayor y a un enriquecimiento del cuerpo de conocimientos
del área estudiada (Martínez, 2009).

Por su parte la teorización, es el fin último de la investigación, es el

resultado final de los procesos de comparar, ordenar, contrastar y establecer
nexos entre las categorías establecidas. Este proceso cognitivo se convierte
en el aporte definitivo del investigador sobre la identificación de las
categorías esenciales de los actores, sujetos de la presente investigación. En
tal sentido, durante esta etapa se realizó la construcción de una
aproximación teórica sobre la comunicación gerencial desde en las unidades
directivas en la Alcaldía del Municipio Valencia.

80
 Se comenzó a partir del análisis, a describir y elaborar la construcción
teórica del fenómeno observado, mediante la relación de las categorías. Se
buscaron ejes de contrastación cuando se determinaron diferencias
significativas entre dos o más opiniones, de acuerdo a las situaciones
descritas por los informantes que se refieren a un mismo tópico o abordan un
mismo tema.

Las categorías se contrastaron con los resultados del estudio

preliminar realizado a los informantes claves; permitiendo la confirmación de
dichas categorías para el desarrollo de la investigación. Las categorías
iniciales sirvieron para los procesos de interpretación, contrastación y
teorización de los hallazgos, con fuentes bibliográficas y documentos
vigentes. Finalmente, se integraron las categorías obtenidas y se refinó la
teoría resultante, para conformar un esquema teórico.

Para la teorización, se partió de la saturación de los datos, para luego

desde la clasificación y ordenamiento de la información, y de la
categorización, formar la red de categorías iniciales del desarrollo de la
construcción teórica establecida en el objetivo general de la presente
investigación. Con esta secuencia de fases, el estudio pretende ofrecer
aproximaciones en el área de la comunicación gerencial vista en las
unidades directivas; planteando una comprensión de los aspectos subjetivos
relacionados con la comunicación del ser que gerencia, desde la visión de
los propios actores y desde su propia subjetividad.

Criterios de cientificidad: credibilidad, confortabilidad y transferibilidad

Toda investigación busca establecer un conjunto de procedimientos

técnicos, para garantizar que los datos recogidos/construidos y las

81
interpretaciones se aproximen lo más posible a la realidad social estudiada.
Buscan garantizar ciertas cuotas de verdad o rigor respecto a lo que se dice
del hecho estudiado, de acuerdo a criterios que permiten valorar el rigor y la
calidad científica de la investigación cualitativa. Estos criterios son: la
credibilidad, la auditabilidad o confirmabilidad y la transferibilidad o
aplicabilidad.

Credibilidad

Sobre la credibilidad, Cádiz y Castillo (2006), plantean, ésta se logra

cuando los sujetos informantes otorgan reconocimiento a las deducciones
que los investigadores han hecho de sus aportes. Por lo tanto, para que un
estudio sea creíble en ese sentido, quienes participan en la aportación de
datos deben ser consultados, una vez que las conclusiones han sido
elaboradas y si los informantes validan dicho resultado, sólo entonces, puede
calificarse como creíble un proceso investigativo. Para el caso de esta
investigación, se plantea hacer extensivo hasta los informantes el análisis e
interpretación de los datos, para que ellos emitan su opinión en cuanto a la
veracidad de los mismos.

Confirmabilidad o auditabilidad

La confirmabilidad trata de la neutralidad de la información, al coincidir

los informantes con el investigador en la interpretación y resultados de los
hechos estudiados. La confirmabilidad también reconocida como
auditabilidad, se refiere a la forma en la cual un investigador puede seguir la
pista, o ruta, de lo que hizo otro (Guba y Lincoln, 1981). Por lo tanto, es
necesario conservar los registros y documentación completos de la data

82
recopilada para el estudio, para así, permitir en un futro examinar los datos y
llegar a conclusiones iguales o similares.

Ello implica, dejar rastros de los informantes. Almacenar las

grabaciones y las transcripciones; ya que, en los estudios de corte
cualitativo, si se tiene la misma perspectiva del investigador original, se
siguen las mismas reglas para la recolección y el análisis de los datos,
asumiendo, que las condiciones del contexto son similares, otros
investigadores deberían ser capaces de llegar a descripciones o
interpretaciones similares del fenómeno bajo estudio.

Transferibilidad o aplicabilidad

La transferibilidad o aplicabilidad, se refiere a la posibilidad de ampliar

o transferir los resultados a otros contextos o grupos sociales. Al respecto.
Guba y Lincoln (Ob. Cit.)), indican, que se trata de examinar qué tanto se
ajustan los resultados a otro contexto. En la investigación cualitativa los
lectores del informe son quienes determinan si se pueden transferir los
hallazgos a un contexto diferente. Para ello, se necesita hacer una
descripción densa del lugar y las características de las personas donde el
fenómeno fue estudiado. Así, el grado de transferibilidad es función directa
de la similitud entre los contextos donde ser realiza un estudio; por lo tanto,
la transferibilidad de los resultados futuros en esta investigación va a estar
referida siempre a contextos sociales donde se realice la comunicación
gerencial.

Para Castillo y Vásquez (2003), reproducir el fenómeno social es difícil

porque pueden variar las condiciones bajo las cuales se recolectaron los
datos y resulta inverosímil controlar las variables que pueden afectar los

83
hallazgos; sin embargo, hay modos de repensar la reproductividad para
extrapolar su significado. Dos guías sirven para determinar el grado de
transferibilidad de los resultados de una investigación cualitativa:

 Si los investigadores indicaron lo típico de las respuestas de los

informantes.
 Si examinaron la representatividad de los datos como un todo.

La cientificidad de la investigación comporta gran relevancia, toda vez,

que el desarrollo de la presente investigación bajo el enfoque metodológico
cualitativo, garantiza la generación de interpretaciones conceptuales de
hechos y establece la comprensión que determinados actos sociales tienen
para sus actores, y que esta explila misma coincida con la de los informantes
del estudio.

La veracidad de la investigación, parte del enfoque asumido por el

investigador y que el procedimiento se corresponda con el enfoque, en el
sentido, que las estrategias y métodos a aplicar conduzcan de manera cierta
hacia el objetivo o realidad que se desea comprender y que representen la
realidad tal cual es.

84
 CAPÍTULO IV
INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN

En este capítulo se presentan y analizan los hallazgos encontrados,

producto de la aplicación de las entrevistas estructuradas a (5) informantes
claves, identificados como E1, E2, E3, E4, y E5, para proteger su identidad,
inmersos en el tema que interesa a la presente investigación, como es la
comunicación gerencial en las unidades directivas de la Alcaldía del
Municipio Valencia, instrumentos de recolección de información cualitativa
que permitió sistematizar las respuestas; utilizando el razonamiento inductivo
de acuerdo a categorías y subcategorías que permitieron identificar los
objetivos establecidos.

El establecimiento de categorías facilitó la agrupación de hechos,

expresiones y situaciones observadas durante la conversación, que se llevó
a cabo con las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia al momento de
la recolección de información, lo que permitió identificar nuevos contextos
sobre el objeto en estudio y de esta manera, se fue examinando y
organizando una serie de datos, a los cuales se aplicó el razonamiento
inductivo para luego enunciar el cuerpo teórico.

Específicamente, el razonamiento inductivo entró en juego con el

proceso de observar conjuntos de datos y reconocer patrones de actuación y
de comunicación gerencial desde en las unidades directivas; para así, llegar
a conclusiones sobre una aproximación teórica. En tal sentido, la
investigadora se basó un pensamiento amplio y abierto, que permitió
reconocer a la comunicación gerencial en las unidades directivas que
subyace en el pensamiento de los actores sociales involucrados.

85
Unidades temáticas

En el desarrollo del proceso de análisis de esta investigación, se

extrajeron de la información, múltiples y variadas expresiones que dieron
sentido a los datos. Debido a la cantidad de palabras, frases y oraciones
tomadas, hubo necesidad de agruparlas para formar primeramente las
unidades temáticas (Ver cuadro 4).

Las unidades temáticas que se crearon con los datos del texto, han
surgido de vivencias y experiencias propias de los gerentes en las unidades
directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia, de lo que ellos mismos dicen
y expresan en su accionar cotidiano. Las unidades temáticas contienen
bloques de contenido de los relatos extraídos en las entrevistas aplicadas así
como de la observación participante.

El texto fue dividido en unidades por temas que se asemejan entre sí,
quedando conformadas tres (3) unidades temáticas. De esta manera, se
formaron grupos de datos o bloques descriptivos que integraron estas
unidades, que también pueden denominarse macrocategorías, dado que,
ellas abordan aspectos particulares de toda la gama de información obtenida
con el trabajo de campo.

A continuación el cuadro de unidades temáticas en donde se muestra el

corpus de la entrevista o bloques descriptivos de eventos el cual contiene las
respuestas obtenidas de cada entrevistado en concordancia con las
unidades temáticas evaluadas como título asignado a los bloques de
contenido:

86
Cuadro 4
Unidades temáticas
Corpus de las entrevistas y observación participante Unidad Categoría Cod
(bloques descriptivos de eventos) Temática
Preguntas Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5
(E1) (E2) (E3) (E4) (E5)
¿Cómo es el No es frecuente Utilizando El discurso es El discurso va Las palabras son
discurso la interacción palabras coloquial y de la mano con coloquiales e
gerencial que con los sencillas de directo para su preparación informales…
percibe usted al directores, acuerdo a la hacernos académica y discurso solo se Propiedades
interactuar con denoto experiencia y entender con el responsabilidad, aplica dentro de de la PC
los demás sencillez en las cultura, no personal, entre utilizando a cada unidad comunicación G
directores? palabras, interaccionamos directivos la sencillez en las directiva, más no Gerencial
utilizan entre nosotros comunicación palabras…entre es así a nivel
términos de la por lo que las es casi nula. directores este gerencial, la
profesión y discrepancias y discurso no se interacción
preparación escasa efectúa entren directivos Componentes
académica. cooperación es casi nula verbales de la
comunicación
¿A juicio cómo No existe una Ocasiona una No existe La No se ponen de
se desarrolla el comunicación descoordinación intercambio de comunicación se acuerdo para
diálogo efectiva entre en las gestiones información lo limita a exponer y aclarar
personal en la los directores, internas y, por cual limita la actividades de situaciones de
dinámica cada uno ende, en cooperación cada incongruencia de Dinámica de
comunicacional mantiene su retrasos así como la dirección…las ideas y criterios, la
en las unidades propio criterio administrativos unificación de decisiones son la toma de comunicación DC
directivas de la ante los criterios tomadas a decisiones no se
Alcaldía? procesos repercutiendo criterio individual llega a cumplir,
internos lo que con la ocasionando el intercambio de
dificulta la toma eficiencia descoordinación información es
de decisiones a operativa de la y limitado.
nivel gerencial institución. desorganización

87
 Corpus de las entrevistas y observación participante Unidad Categoría Cod
(bloques descriptivos de eventos) Temática
Preguntas Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5
(E1) (E2) (E3) (E4) (E5)
¿A su juicio La Cuando surge La El proceso de La comunicación
cómo se lleva el comunicación algún problema comunicación transmisión del se da de forma
proceso se lleva las unidades entre directivos mensaje es escrita solo en
comunicacional frecuentemente directivas pasan se da de distorsionada momentos que lo Codificación y CY
en las unidades escrita cuando un comunicado, mediante por el personal amerite según decodificación DM
directivas de la se trata de la comunicación memorado y por lo que llega las de mensajes
Alcaldía, controles entre directivos comunicados, al director de circunstancias
incluyendo el administrativos. solo es a nivel lo cual no tiene una manera operativas y
oral y escrito? operativo y una correcta incorrecta administrativa
administrativo. recepción.

¿Cómo Entre directores Existen rumores Entre los La omisión, Es frecuente la Proceso
calificaría el no existe y distorsión de directivos no distorsión e omisión, comunicacional
proceso comunicación la información, existe una inventos sobre distorsión y gerencial
comunicacional por lo que lo sobrecargan los unificación de la información sobrecargas de
que subyace en acordado o mensajes criterios al obstaculiza la la información
el espacio de planificado no originales lo que momento de correcta oral y escrita, lo
convivencia de se llega a dificulta el tomar codificación del que influye en
las unidades ejecutar o consenso en las decisiones en mensaje, aquí los resultados
directivas en la presenta operaciones conjunto…no influye también que se espera Transmisión TM
Alcaldía de dificultades, los que involucran a existe una el criterio de una orden o de mensajes
Valencia? rumores y las varias unidades correcta personal de mensaje que se
discrepancias directivas decodificación cada director en transmite
de ideas y conllevando a de la la toma de
pensamientos retrasos e información. decisiones
distorsionan el ineficiencia sobre ejecutar o
cumplimiento operativa. no la actividad
de actividades. planificada

88
 Corpus de las entrevistas y observación participante Unidad Categoría Cod
(bloques descriptivos de eventos) Temática
Preguntas Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Entrevistado 4 Entrevistado 5
(E1) (E2) (E3) (E4) (E5)
¿Cómo está La No tengo No existe una La No se respetan
conformada la comunicación comunicación estructura comunicación las decisiones y
estructura se da de forma con otras comunicacional entre unidades criterios de cada Flujo de la FI
comunicacional descendente, direcciones, no entre las directivas no se director, no información
vinculada a las desde el se respetan las unidades de da de ninguna existen
unidades director a los decisiones que mando…existe manera. concordancias,
directivas en la empleados, la toma cada una escasa esto trae consigo
Alcaldía? comunicación director lo que comunicación burocracias en
es nula en el repercute en la que afecta la los procesos Estructura
ámbito eficiencia de la unificación de administrativos, comunicacional
gerencial gestión general criterios. retrasos e
ineficiencia.
¿Cómo influye No existe Entre directivos Entre directivos El
la estructura compañerismo no existe no existe compañerismo y El compañerismo
comunicacional entre la alta compañerismo compañerismo el trabajo en y el trabajo en
en el jerarquía y, por ni trabajo en ni trabajo en equipo solo se equipo no Canales de la CI
compañerismo ende, no se equipo, cada equipo, lo que da cuando el existen de información
y el trabajo en puede dar el dirección tiene dificulta la plan establecido manera
equipo en las trabajo en sus propias ejecución de la así lo requiere, frecuente.
unidades equipo…lo que funciones y actividad por cuanto las
directivas? ocasiona actividades asignada. interpretaciones
incongruencia internas, lo que erróneas de la
de opiniones e ocasiona una información, los
ineficiencia en descoordinación rumores y las
la generación que influye en la diferencias de
del servicio a eficacia de la ideas es
los usuarios. gestión pública frecuente.
Fuente: Velásquez (2016).

89
 La matriz de análisis o matriz epistémica consistió en la elaboración de
un formato de tres entradas (Ver cuadro 5), en el que se vaciaron los datos
significativos tomados de la información obtenida de los gerentes con base a
su comunicación actual en las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia,
contexto de estudio a través de la entrevistas (Ver anexo A).

La codificación realizada es un proceso analítico realizado al

documento final de las entrevistas, sobre el cual se identificó la estructura
organizacional y comunicacional, y se develó, fundamentada en los datos,
los componentes verbales de la comunicación gerencial vinculada a las
unidades directivas de la Alcaldía del Municipio Valencia; así como, el
proceso, la dinámica y las directrices comunicacionales. Siguiendo a Strauss
y Corbin (2002, p. 11), “…durante la codificación abierta, los datos se
descomponen en partes discretas, se examina minuciosamente y se
comparan en búsqueda de similitudes y diferencias.”

El contenido global se agrupó en unidades temáticas que fueron

determinadas durante el proceso de análisis y dentro de éstas, se
incorporaron las categorías que fueron surgiendo durante el proceso. Otras
categorías surgieron, como producto de atributos diferentes de las
expresiones recabadas y con conceptos menos amplios, éstas se tomaron
como subcategorías.

REDUCCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Categorización

Un aspecto que orientó epistemológicamente la investigación es el

que descansa sobre la categorización, el cual se realizó de conformidad con

90
los estudios de tipo cualitativo. Es válido destacar que la formación de
conceptos y de unidades temáticas son integradas coherentemente con base
en las dimensiones atribuidas a la comunicación gerencial.

Previo a la organización de los datos y a la formación de categorías,

se procedió a vaciar la información en una matriz de análisis, como forma de
dialogar con las diversas interpretaciones y percepciones de la realidad
obtenidas. Así, se empezaron a formar conceptos y categorías para luego
buscar el significado textual mediante la hermenéutica, siguiendo lo
planteado por Dilthey (1986).

Las categorías que emergieron contienen un grupo de elementos,

ideas y expresiones que forman parte del texto de la comunicación gerencial,
proveniente de la aplicación de las entrevistas como técnicas de recolección
de información y que se han utilizado para comprenderlo. Las categorías
aglutinan grupos de conceptos provenientes de las unidades temáticas
creadas y a través de las cuales se puede obtener la aproximación teórica de
la comunicación gerencial desde en las unidades directivas.

En la presente investigación, las subcategorías, como unidades

significativas, ayudaron a dar sentido a los datos y a una mejor comprensión
del comportamiento gerencial; fueron componentes reveladores del mundo
vivido por los gerentes. En ellas, están acumulados las creencias, las
vivencias, las interpretaciones, percepciones, actuar, observar y conocer de
los informantes. También complementan a las categorías y representan junto
con éstas, las facetas y relaciones más generales de la comunicación
gerencial en las unidades directivas; dejando entrever su calidad, contenido,
rasgos, forma, alcance y orientación.

91
 La complejidad de la identificación de las categorías permitió
interpretar la realidad subjetiva, dado que la aproximación teórica de la
comunicación gerencial se constituye como fenómeno social y humano
desde la perspectiva de las unidades directivas; incidiendo y modificando los
significados que el sujeto asigna a su comunicación como ser de la gerencia.
Igualmente, esta complejidad implica que las categorías investigadas en los
sujetos, existe hoy en sus consciencias; incidiendo sobre su forma de
interpretar, actuar y comunicar.

Las categorías identificadas en la actualidad no son las mismas que

incidirán en el futuro, como esenciales para comprender la comunicación
gerencial, son un reto imposible de determinar, dada la naturaleza compleja,
dinámica y subjetiva de la comunicación del ser que gerencia, que
imposibilita los determinismos de la acción humana en cualquier ámbito. Para
determinar las categorías se realizó un procedimiento de acuerdo con los
siguientes pasos (Martínez, 2009):

1) Se transcribió la información protocolar. Entrevistas y descripciones.

2) Se dividió los contenidos en porciones o unidades temáticas; es decir,
párrafos o grupos de párrafos que expresan una idea o un concepto
central.
3) Se categorizó. Clasificar, conceptualizar o codificar mediante un
término o expresión breve – que sean claros e inequívocos (categoría
descriptiva), el contenido o idea central de cada unidad temática.
4) Se asignaron subcategorías o propiedades descriptivas para mayor
especificación. Puesto que, muchas categorías que tienen el mismo
nombre no son idénticas, sino que tienen propiedades o atributos
diferentes; pudiendo ser causas, condiciones, consecuencias,

92
 dimensiones tipos, procesos, etc. El núcleo central de las propiedades
tendrá también por finalidad generar la definición de cada categoría.
5) Formular, de ser el caso, categorías que se pueden integrar o agrupar
en una categoría más amplia y comprensiva. Este proceso se
denomina “codificación axial”, debido al eje de relaciones que se da
entre las categorías menores.
6) Se agruparon o asociaron las categorías de acuerdo con su naturaleza
y contenido. Para agrupar cada categoría se hizo una lista de las
páginas y de los sectores de líneas correspondientes.
7) Se realizó un despliegue de los datos y categorías por medio de una
matriz (columnas y filas), revelando las relaciones o nexos.

En el marco teórico referencial, se destacó el apoyo teórico de la

comunicación gerencial, proceso y dinámica comunicacional, descritas por
Rebeil (1998), Casás (2002), Baly (2010), Rojas y Arapé (1999), Habermas
(2003) y Bartoli (1992), de quienes se escogen las categorías iniciales. En
este sentido, las categorías esenciales desarrolladas de acuerdo con el guion
de las entrevistas son: Estructura de la Comunicación, Dinámica de la
comunicación, Codificación y decodificación de mensajes, Transmisión de
mensajes, Flujo de la información y Canales de la información.

El cuadro que se muestra a continuación, presenta un esquema de

reducción de datos de la información al cual se llegó con los resultados
obtenidos de las entrevistas aplicadas; donde se detallan las unidades
temáticas anteriormente explicadas con sus correspondientes categorías y
subcategorías de análisis:

93
 CUADRO 5
Esquema de reducción de datos e información: unidades temáticas,
categorías y sub-categorías.
Unidades
Categorías Sub-Categorías
temáticas
Propiedades de
Rasgo Lingüístico de la
1. Componentes la Comunicación Comunicación Gerencial
verbales de la Gerencial
comunicación Dinámica de la - Formas de interacción.
comunicación - Formalidad de la comunicación.
- Proceso de codificación.
- Ruido entre la transmisión y
Codificación, y recepción de las ideas o mensajes
decodificación - Recepción del mensaje
de mensajes - Decodificación del mensaje
2) Proceso - Acción a partir del mensaje
comunicacional recibido
gerencial
- Transmisión oral o escrita de
ideas o mensajes
Transmisión de
- Omisión, distorsión y sobrecarga
mensajes
de la información
- Compañerismo, trabajo en equipo
- Flujo descendente, ascendente u
Flujo de la horizontal de la información
3) Estructura información - Intercambio formal o informal de
comunicacional la información
- Diálogo entre unidades directivas
Canales de la
- Unificación de criterios
información
- Toma de decisiones
Fuente: Velásquez (2016).

DESCRIPCIÓN DE LAS CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS EVALUADAS

EN LAS UNIDADES DIRECTIVAS DE LA ALCALDÍA DE VALENCIA

A continuación, se explican los hallazgos encontrados en las

respuestas del personal de alta jerarquía de las unidades directivas adscritas

94
a la Alcaldía de Valencia; respondiendo a cada una de las categorías y
subcategorías evaluadas de acuerdo a las unidades temáticas en estudio,
interpretando y sustentando con referencias documentales.

UNIDAD TEMÁTICA 1: COMPONENTES VERBALES DE LA

COMUNICACIÓN

Rasgo Lingüístico - Formas de

de la interacción. (E4-E5)
Comunicación - Formalidad de la
Gerencial. (E1-E2- comunicación. (E2-
E3) E4)

Dinámica de la
Propiedades comunicación
de la Componentes
comunicación verbales de la
gerencial comunicación

FIGURA 1. UNIDAD TEMÁTICA 1

UNIDAD TEMÁTICA 1. COMPONENTES VERBALES DE LA

COMUNICACIÓN

Al momento de responder las interrogantes planteadas por la

investigadora, los entrevistados tomaron un tono formal propio, producto de
su preparación académica y de experiencia en el ámbito de las relaciones
públicas, tal y como lo afirma el E1 quien responde en cuanto a que los

95
directivos “utilizan términos propios de la profesión y preparación
académica”.

CATEGORÍA 1. PROPIEDADES DE LA COMUNICACIÓN GERENCIAL

En este punto, Casás (2002) dice que la comunicación gerencial tiene

dos importantes propiedades “traducir los planes y objetivos abstractos a un
lenguaje sencillo que ponga en acción a los empleados y proporcionar la
necesaria articulación entre las áreas a fin de conducir a la empresa en una
dirección común. (p. 34), objetivos que no se llegan a cumplir en la Alcaldía
de Valencia, pues los entrevistados, al respecto comentan:

E1 “No es frecuente la interacción con los directores de las demás

unidades directivas de la Alcaldía…cada uno mantiene su propio criterio ante
los procesos internos lo que dificulta la toma de decisiones a nivel gerencial”
mientras que el E2 agrega que a consecuencia de ello “siempre se presentan
discrepancias y escasa cooperación en las actividades que compete a la
institución y al servicio que se le presta a la comunidad…” además de
“descoordinación en las gestiones internas de la Alcaldía”.

En este mismo orden de ideas cabe traer a colación a la respuesta del

E5 quién, además de coincidir con sus compañeros sobre el discurso de los
directores, afirma que “este discurso solo se aplica dentro de cada unidad
directiva, más no es así a nivel gerencial”, situación que para el E4 “genera
rumores y distorsión de la información”, toda esta situación no permite
“desarrollar y difundir aquel conocimiento que incrementa la eficiencia y la
efectividad de los gerentes en el contexto de los negocios contemporáneos”
(p. 165) como lo señala Rebeil (1998) el objetivo primordial de la
comunicación gerencial.

96
Subcategoría 1. Rasgo Lingüístico de la Comunicación Gerencial

En la conversación con los entrevistados, se observaron palabras

menos formales que lleva matices coloquiales, en el que entran en juego la
diversidad de temas de uso común, pero ajustados al medio gubernamental y
al conocimiento mutuo de los interlocutores, lo que conlleva la aparición de
algunos rasgos lingüísticos que se corresponden con los esquemas
tradicionales de gerencia y otros cuyas expresiones anuncian la emergencia
de nuevas formas gerenciales.

La utilización de armoniosos rasgos lingüísticos promueven una

efectiva acción comunicativa en la cual, según Habermas (2003), es
imprescindible el lenguaje para construir las interpretaciones y
representaciones simbólicas sobre lo real conformando un medio de
comunicación lingüística que actúa, no sólo mediante verbalizaciones, sino
también, a través de las gestualizaciones correspondientes al lenguaje no
verbal, de significación emotiva y subjetiva.

En relación a lo anteriormente planteado, el E1 en cuanto a su

percepción sobre el discurso gerencial al interactuar con los demás
directores responde lo siguiente: “lo poco que he hablado con ellos denoto
sencillez en las palabras, utilizan términos propios de la profesión y
preparación académica”; el E2 por su parte, incluye elementos como
“experiencia y cultura” en el discurso de los directores; mientras que el E3
indica, que el discurso “es coloquial y de estilo directo para hacernos
entender con el personal que tenemos a cargo”, lo que hace al discurso de
los directores apropiado para las exigencias de un cargo de alta jerarquía.

97
 Entonces, en los entrevistados se pudo constatar una conversación de
modalidad prototípica del lenguaje empleado, con construcción correcta de
frases y oraciones con un estilo directo, presencia del tú y de usted, en
algunos casos, y de terceras personas, estructuras interpersonales; uso de
vocabulario común y algunas veces sofisticado, específico del tema que se
esté tratando, lo que demuestra la competencia comunicativa y fluidez verbal
propia de gerentes profesionales preparados para hablar a grupos y
enfrentarse a oyentes.

La presencia de rasgos lingüísticos en la comunicación con los directivos

entrevistados se hace manifiesta a través de la entonación expresiva, la
fraseología del léxico común y el empleo de unidades de palabras
polisémicas y de expresiones coloquiales, hay sencillez en la construcción de
oraciones, estos elementos promueven una acción comunicativa, sin
embargo, al no interactuar y hablar entre ellos a nivel gerencial, se llegando a
aplicar las principales barreras de la comunicación que señala González (s/f)
en donde creen que lo poco que comunican está claro para los demás
directores, que todos dan el mismo significado a las palabras, que los demás
perciben las situaciones de igual manera, que se está en lo correcto y los
demás están equivocados y que sólo ellos saben hacer de manera correcta
las cosas, lo cual ocasiona los malos entendidos y rumores desvirtuando el
proceso comunicacional

CATEGORÍA 2. DINÁMICA DE LA COMUNICACIÓN

La configuración de la comunicación a nivel gerencial debe ser

interactiva; ya que, marca el énfasis en el intercambio de los procesos
comunicacionales en los que los actores sociales se ven envueltos,
Habermas (2003), la denomina como acción comunicativa en la cual “...los

98
sujetos que actúan comunicativamente, en su posición de hablante y
destinatario,(...) se encuentran literalmente a la misma altura” (p. 40).

En esta dinámica se prioriza la transmisión de información, de

instrucciones y orientaciones que se refleja en un alto grado de protagonismo
entre gerentes sin embargo, en este caso, el E1 responde que “no existe una
comunicación efectiva entre los directores de la Alcaldía, cada uno mantiene
su propio criterio ante los procesos internos lo que dificulta la toma de
decisiones a nivel gerencial”, es decir, la dinámica de la comunicación
gerencial en la institución pública en estudio es representada a través de la
interacción entre el directivo y su personal subordinado; siguiendo la
jerarquía de forma descendente.

Estas últimas respuestas coinciden con el planteamiento de González

(s/f) cuando dice que la comunicación al no ser efectiva y no contar con
métodos eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos
entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o
aplicación de criterios personales mal interpretados, todo esto genera un
ambiente organizacional, en la Alcaldía de Valencia, tenso y poco productivo
que dificulta el entendimiento entre gerentes y la unificación de criterios lo
que incide significativamente no solo en la eficiencia de las actividades
internas sino también en el servicio que se le presta a la comunidad.

La situación antes descrita dificulta que los directivos se lleven de

acuerdo tal y como lo menciona el E5 “El personal de alta jerarquía como los
responsables de las diferentes direcciones de la Alcaldía no se ponen de
acuerdo para exponer y aclarar situaciones de incongruencia de ideas y
criterios por lo que la toma de decisiones en la ejecución de los planes no se
llega a cumplir, el intercambio de información es limitado”.

99
 La dinámica comunicacional descendente entre gerente-personal
permite que se aborde con armonía las relaciones laborales; ya que, se
promueven, en cada dirección, ambientes propicios para un mejor desarrollo
de las tareas asignadas.

Sin embargo, la interacción entre directivos es sumamente importante

para la coordinación y organización operativa por lo que hay la manifestación
abierta, por parte de los directivos, de ampliar la comunicación a nivel
gerencial en un clima participativo y de cooperación, con amplia voluntad de
trabajo y consenso para llegar a acuerdos en los planes y en la ejecución de
los mismos y de otras tareas paralelas a la función de la Alcaldía, lo que
evitaría lo que señala E4 “una situación de inestabilidad administrativa y
operativa que influye en la calidad y eficacia de los servicios públicos que se
le proporciona a los usuarios, por cuanto las quejas y los reclamos están a la
orden del día”.

Ante la falta de intercambio de información, es necesario hacer valer lo

que establece el artículo 58 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999):

Artículo 58. La comunicación es libre y plural, y comporta los

deberes y responsabilidades que indique la ley. Toda persona
tiene derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin
censura, de acuerdo con los principios de esta Constitución, así
como a la réplica y rectificación cuando se vea afectada
directamente por informaciones inexactas o agraviantes.

Es decir, que los directores tienen derecho de expresarse y de recibir

información así como de contestar o defenderse si el mensaje que recibe
requiere a su juicio de una rectificación, esa es la idea efectuar el intercambio
de comunicación e información.

100
Subcategoría 1. Formas de interacción

En la conversación con los directivos se pudo observar, una dinámica

de acción que realza el proceso interactivo de comunicación con capacidad
de estimular las intervenciones y cooperación, al respecto el E5 señala, que
“las palabras que utilizamos son generalmente coloquiales e informales ya
que nos permite una mejor comunicación y entendimiento con los demás, sin
embargo, cuando se requiere afinar los términos, cada quién hace uso de
sus conocimientos y preparación académica de acuerdo a las funciones
asignadas” esto pudiera crear cierto equilibrio en la institución.

Si se quiere, éste es ambiente comunicacional propicio para lograr un

consenso entre directivos y facilitar la toma de decisiones; sería importante
considerar lo que expresa Sayago (2003), cuando señala, que los diferentes
problemas de las organizaciones requieren diferentes tipos de decisiones; sin
embargo, a éstos no se les presenta la oportunidad de llevarlo a la práctica,
pues no existe un intercambio de información entre directores tal y como lo
afirma el E5 cuando señala, que “la interacción entren directivos es casi nula
por cuanto se desconoce las similitudes en ideas y pensamientos lo que
influye en la descoordinación de la gestión gubernamental en general”.

Entre los procesos y prácticas comunicacionales que se propician en

cada unidad directiva de la Alcaldía de Valencia, se entrelazan un sinfín de
formas de interacción que tienden a profundizar el proceso de aprendizaje y
otras que buscan el funcionamiento normal de la institución, sin embargo,
éstas se dan internamente, desde los directivos a sus empleados sin salir de
los límites de cada unidad directiva, las formas en que se desarrolla este
proceso comunicacional con el personal están vinculadas a procesos
humanos de intercambio y concertación, de acuerdos mancomunados.

101
 Lo anteriormente explicado se da en las unidades directivas de la
Alcaldía de Valencia según E4, porque “no existe un manual o parámetros
para llevar una comunicación gerencial eficaz, es por ello la existencia de
problemas en la interacción entre directivos de alta jerarquía, lo que genera
una situación de inestabilidad administrativa y operativa que influye en la
calidad y eficacia de los servicios públicos que se le proporciona a los
usuarios, por cuanto las quejas y los reclamos están a la orden del día”

No obstante, es necesario acotar en este punto que la conversación

espontánea es típica de una forma de interacción natural, puesto que, la
retórica de hablante y oyente, en el manejo de los tópicos que se abordan y
se desarrollan libremente, tal como lo señala Guerrero 2010, quien explica
que toda esta gestión requiere de una permanente comunicación y discusión
no solo entre los directivos y su personal sino más importante aún entre los
primeros para que exista armonía en la gestión de la institución pública. Así,
los interlocutores en su comunicación interpersonal no se rigen por ningún
orden en la toma de posición (hablar o escuchar) y tampoco se basan en
reglas establecidas para tratar algún asunto de interés común.

Subcategoría 2. Formalidad de la Comunicación

Los directores entrevistados mantienen una comunicación formal

donde el interés que prevalece es el de beneficiar a la institución
gubernamental y por ende, al personal a su cargo y la población en general.
Se presenta como una conversación que es mantenida cotidianamente en el
ámbito laboral donde están presentes factores contextuales de la Alcaldía.

En este sentido, cabe recordar a Habermas (2003), cuando explica,

que en accionar comunicativo, los actores involucrados pueden validar los

102
sistemas de reglas y valores a partir de su aplicación a la solución de
problemas cotidianos. Cualquier ruptura o no aceptación de la normatividad
del sistema, amerita de una argumentación fundamentada en el compromiso
de su justificación práctica y teórica que le otorga, o resta, validez, es por
ello, necesario mantener una comunicación fluida estableciendo como
objetivo la eficiencia de los procesos internos de la Institución.

En este aspecto, el E4 expresa, que “en la Alcaldía no existe un manual

o parámetros para llevar una comunicación gerencial eficaz, es por ello la
existencia de problemas en la interacción entre directivos de alta jerarquía, lo
que genera una situación de inestabilidad administrativa y operativa que
influye en la calidad y eficacia de los servicios públicos que se le proporciona
a los usuarios, por cuanto las quejas y los reclamos están a la orden del día”,
las consecuencia de ello lo establece el E2, cuando indica, que esta situación
“genera una falta de comunicación entre las unidades directivas que
ocasiona una descoordinación en las gestiones internas de la Alcaldía y, por
ende, en retrasos administrativos”.

En concordancia a las respuestas anteriores, cabe citar a González

(s/f) quien dice que un gran obstáculo que conlleva a una comunicación
ineficaz consiste en olvidar que un 90% de la comunicación depende de
aspectos no-verbales y por lo tanto, el no cuidar este canal determinante de
la comunicación es uno de los más frecuentes errores que se cometen, es
decir, se cuida el aspecto verbal descuidando el no verbal. Esto implica una
incongruencia entre lo verbal y lo no verbal que sugiere en el oyente una
actitud doble o insegura presente en el hablante.

Esta inflexibilidad en los parámetros comunicacionales entre directivos

es lo que ocasiona la descoordinación a nivel gerencial en la Alcaldía.

103
UNIDAD TEMÁTICA 2: PROCESO COMUNICACIONAL GERENCIAL

Proceso comunicacional
gerencial

Transmisión
Codificación, y de mensajes
decodificación de
mensajes

- Transmisión oral o escrita de ideas o

mensajes (E5)
- Proceso de codificación. (E3-E5) - Omisión, distorsión y sobrecarga de la
- Ruido entre la transmisión y información (E1-E2)
recepción de las ideas o mensajes - Compañerismo, trabajo en equipo
(E5) (E1-E2-E3)
- Recepción del mensaje (E4-E2)
- Decodificación del mensaje (E2-E3-
E1)
- Acción a partir del mensaje recibido
(E4)

FIGURA 2. UNIDAD TEMÁTICA 2.

Fuente: Velásquez (2016).

104
 En este punto, los entrevistados coinciden en que no existe una
comunicación efectiva entre los directores; por lo que, el propósito inicial del
mensaje o la información no se llega a concretar, obstaculizando o
boicoteando las acciones o actividades referidas; afectando la eficiencia
operativa de la Institución, de acuerdo al E1: “La comunicación se lleva
frecuentemente escrita cuando se trata de controles administrativos, entre
directores no existe una diaria comunicación por lo que lo acordado o
planificado en reuniones no se llega a ejecutar o presenta dificultades en el
accionar pues los rumores y las discrepancias de ideas y pensamientos
distorsionan el cumplimiento de actividades”.

Con respecto a este tema, Robbins (1999) señala que en las

estructuras laterales u horizontales la comunicación debe ser informal para
minimizar la jerarquía vertical y acelerar la acción, mientas que en la
estructura vertical (descendente y ascendente) la comunicación debe ser
formal, protegidos y controlados por los gerentes, siguiendo la línea de
mando y limitadas a las tareas, lo cual no se cumple en la Alcaldía de
Valencia trayendo consigo los problemas que a nivel de comunicación
gerencial se da actualmente así como la descoordinación, los rumores y los
malos entendidos pues, no existen parámetros comunicacionales.

CATEGORÍA 3: CODIFICACIÓN Y DECODIFICACIÓN DE MENSAJES

El proceso de codificación y decodificación de mensajes lo define

Benavides, citado por Blay (2010), como un proceso circular, en donde no
solo se trata de la transmisión de información, sino más bien el protagonismo
de emisores y receptores que intervienen en un escenario comunicativo
donde se entremezclan personajes en condiciones de seleccionar los
contenidos y argumentos así como de intervenir en dicho proceso.

105
 En palabras de Blay (2010), no se cumple el ciclo de la comunicación
donde el emisor y el receptor se interrelacionan de forma constante, a través
de los procesos de emisión y retroalimentación, las causas del
quebrantamiento del ciclo comunicacional se pudo identificar en la respuesta
del E3 “actualmente no existe ninguna directriz que determine como se debe
llevar la comunicación a nivel gerencial, es por ello que se presentan los
problemas en el proceso comunicativo actual”, repercusiones que se pueden
observar en el quehacer diario en el ámbito de la coordinación institucional.

Subcategoría 1. Proceso de codificación

De acuerdo a los entrevistados, son muy escasas las situaciones que

amerite la codificación y expresión de ideas, pensamientos o mensajes entre
directores, cuando sucede, esta primera fase se lleva de manera escrita por
lo que no existe un intercambio inmediato de opiniones; ocasionando una
ruptura de los elementos del proceso comunicacional, que sintetizan Rojas y
Arapé (1999), de la siguiente manera: el receptor recibe el mensaje, lo
entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta.

Al respecto el E3 afirma que “la comunicación entre las unidades

directivas se da de manera escrita mediante memorado y comunicados, sin
embargo, la orden o mensaje que se emite generalmente no tiene una
correcta recepción pues la acción que se espera no se ejecuta o tarda, lo que
dificulta la consecución y eficiencia de la actividad que se espera se realice”.

Ante esta situación, la acción comunicativa en las unidades directivas

se dificulta y, con ello, la acción misma de interpretar las circunstancias que a
diario se presentan en la institución para solucionar los problemas que se

106
presenten tal y como lo explica Habermas (2003), cuando establece, que el
individuo al comunicarse, puede reinterpretar el mundo de la vida, definirlo,
diagnosticar sus problemas y resignificarlo en función de sus necesidades,
es lo que el autor denomina el horizonte del mundo de la vida, donde se
construyen y reconstruyen intersubjetivamente las relaciones e interacciones
de la realidad cotidiana.

Aunado a esto, la arrogancia de los directivos de interponer sus ideas

ante los demás como lo indica E5 “…cada dirección implementa las
herramientas comunicacionales de acuerdo a su criterio lo que ocasiona
diferencias de opiniones e ideas que dificulta una eficiente gestión por parte
de la Alcaldía a la comunidad”, al respecto cabe citar a Muriel y Rota (1980)
quienes dicen que la comunicación se puede dar formal o informal, pero se
tiene que tomar en cuenta que la diferencia está en que las formales derivan
del diagrama estructural de la institución, mientras que las informales se
constituyen cuando el mensaje fluye sin respetar las líneas jerárquicas
obedeciendo a criterios personales, lo que ocasiona un descontrol
comunicacional que afecta la armonía del ambiente laboral y, por ende, la
eficiencia de las actividades internas.

Subcategoría 2. Ruido entre la transmisión y recepción de las ideas o

mensajes:

Según Sayago (2003), es un elemento que se interpone entre la

transmisión y la recepción del mensaje, éste se da precisamente en el
momento en que el director entrega el memorando o comunicado a un
personal subordinado, para que éste lo envíe a la dirección requerida,
durante este proceso el retraso por parte de éste personal asignado es
recurrente; pudiendo pasar el escrito en el escritorio durante horas o días.

107
Igualmente sucede con la audiencia si el mensaje se quiere transmitir de
forma oral.

Lo anteriormente descrito lo corrobora el E5 cuando afirma, que “…es

frecuente la omisión, distorsión y sobrecargas de la información oral y escrita,
lo que influye en los resultados que se espera de una orden o mensaje que
se transmite” , es decir, que mientras transcurre la transmisión de la
información o mensaje destinado a un director en particular, el personal que
interviene en este proceso obstaculiza que la recepción se efectúe, le agrega
o le quita información perjudicando así la perspectiva real con la cual se
emitió el mensaje truncando la acción comunicativa entre directores.

Lo anterior descrito, contradice lo que plantea Habermas (2003), quien

señala, “…son los actores implicados en una acción comunicativa, quienes
pueden validar los sistemas de reglas y valores a partir de su aplicación a la
solución de problemas cotidianos”, lo cual se trata de hacer mediante la
implementación estricta de la comunicación escrita en la institución sin
conseguir el propósito de eliminar los rumores, es a partir de la falta de
flexibilización de la comunicación gerencial en la institución que se produce
los problemas en la interacción entre directivos.

Subcategoría 3. Recepción de mensajes:

Otra situación similar, sucede en la recepción del comunicado o

memorando; ya que, cuando la dirección recibe el escrito ha pasado horas o
días, éste es recibido por un personal de la dirección que igualmente se tarda
en entregarlo al Director. En el caso de la audiencia, cuando es confirmada,
el director que lo solicitó se le imposibilita acudir o asiste apresuradamente.

108
 Al respecto, es pertinente considerar lo que Sayago (2003), dice, la
recepción debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una
buena lectura en el caso que sea un mensaje escrito, lo cual no sucede en el
contexto en estudio según lo comprueba el E4 cuando responde que en la
recepción y codificación del mensaje “influye también el criterio personal de
cada director en la toma de decisiones sobre ejecutar o no la actividad
planificada”.

Las dificultades antes señaladas obstaculizan que se cumpla el

objetivo de la acción comunicativa que plantea Habermas (2003), buscar la
coordinación de los participantes mediante la interacción en común acuerdo,
para sus respectivos planes de acción y los ejecutan en función del
entendimiento y validación mutua, contrariamente, el E2 señala que “la
comunicación solo se limita al ámbito operativo y administrativo, lo que ha
generado una desorganización en el proceso comunicativo y transmisión
efectiva de información”, es decir que, todo el proceso comunicacional en la
Alcaldía de Valencia depende de la transmisión de la información.

Subcategoría 4. Decodificación del mensaje:

Una vez que, el escrito es leído por el Director ya ha transcurrido

algún tiempo cuando el propósito de la información, idea o mensaje ha
caducado, estar por caducar o presenta discrepancias por parte del director
que recibe. Igualmente, sucede si la comunicación es de forma oral, estas
situaciones no permiten una correcta decodificación de la información; ya
que, se dificulta si se continúa este proceso de envío de memorandos y
comunicados.

109
 Entre las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia se presenta
dificultades en la decodificación del mensaje según lo afirma el E2 “la
comunicación entre directivos solo es a nivel operativo y administrativo, por
cuanto es frecuente los rumores y las diferencias de opiniones sobre una
determinada gestión”, en este sentido, vale la pena tomar en cuenta el
planteamiento de Sayago (2003), quien explica que el receptor debe hacer
una correcta decodificación del mensaje y reconstruir el significado que tiene
en la mente el emisor.

Subcategoría 5. Acción a partir del mensaje recibido:

Son muy pocas las acciones que se realizan a partir de la información

recibida, los entrevistados así lo confirman por las diferencias de criterios de
cada director y la falta de una efectiva comunicación oral, esto obstaculiza
según Casás (2002), “la necesaria articulación entre las partes (áreas) a fin
de conducir a la empresa en una dirección común” (p. 34), lo cual sucede
actualmente en la institución en estudio, en palabra de E3 “entre los
directivos no existe una unificación de criterios al momento de tomar
decisiones en conjunto con respecto a planes de la Alcaldía y esto sucede
porque no existe una correcta decodificación de la información dificultando
así la ejecución de la actividad asignada”.

Con esta realidad se secciona la acción social, objetivo principal de la

Alcaldía de Valencia la cual, de acuerdo a Habermas (2003), dependerá de
la cooperación entre al menos dos actores, que coordinan sus acciones
instrumentales para la ejecución de un plan común según ciertos patrones de
acción que se interpretan como el conjunto de normas validadas por un
colectivo, en función de una comunicación "estratégicamente" cooperativa.

110
 Desde esta perspectiva, los mecanismos de coordinación de la acción
pueden entenderse como la realización de un plan de acción, que se apoya
en la interpretación reflexiva en torno a la comunicación de los directivos en
la consecución de sus metas o circunstancia o necesidad frente al contexto,
teoría que no será posible llevarla a cabo ya que, según el E1 “cada
dirección se ocupa únicamente de las acciones que le compete lo cual
conlleva a la deficiencia en las actividades que requieren de un solo criterio
por parte de las unidades directivas, esto ocasiona retrasos en el
cumplimiento de las necesidades de los usuarios”.

CATEGORÍA 4. TRANSMISIÓN DE MENSAJES

Ya sea la transmisión de la información oral o escrita, la comunicación

en las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia se encuentra
frecuentemente vulnerable a juicios y criterios individuales, que obstaculiza el
entendimiento y posterior accionar; empeorando la situación cuando se
dificulta el intercambio de información, ideas y opiniones, esto siempre pasa
en la acción comunicativa conforme a Habermas (2003), cuando establece,
los sujetos que actúan comunicativamente en su posición de hablante y
destinatario, obtienen experiencias comunicativas sin embargo, la validez de
estas manifestaciones o emisiones son relativas; ya que, son puestas en tela
de juicio por otros actores, es necesario una buena política de comunicación.

En este caso, el E4 señala que “el proceso de transmisión del mensaje

es distorsionada por el personal por lo que llega al director de una manera
incorrecta, obstaculizando la ejecución de la actividad”, por cuanto será
necesario replantear el proceso de transmisión de mensajes de una manera
más directa entre directivos eliminando la interferencia de terceras personas
que distorsionen la información.

111
Subcategoría 1. Transmisión oral o escrita de ideas o mensajes:

De acuerdo a Sayago (2003), la comunicación se inicia con la creación

de una idea o pensamiento que el emisor quiere transmitir a la otra parte, en
las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia, cuando ocurre la
necesidad de comunicar una situación, idea, pensamiento o mensaje, el
director lo escribe en comunicados y memorandos.

En este sentido, la comunicación oral se omite frecuentemente, según

E5, para evitar la distorsión de la información, objetivo que no se logra; “se
trata de evitar la comunicación oral para eliminar distorsiones de la
información lo cual, a pesar de ello, se presenta de manera frecuente
ocasionando rumores que no permiten un correcto entendimiento de la
acción que se requiere”, en este caso, el director emisor debe solicitar
audiencia para poder transmitir la información.

Subcategoría 2. Omisión, distorsión y sobrecarga de la información

La omisión y la distorsión de la información son recurrentes entre las

unidades directivas, según los entrevistados y esto se debe a lo engorroso
del intercambio de mensajes por medios escritos. Se omite información
cuando el comunicado o memorando se pierde o no llega a tiempo en el
proceso de transmisión y se distorsiona cuando el director - receptor, impone
su propio criterio sin oportunidad de un intercambio de ideas.

Esta situación hace recordar el planteamiento de González (s/f) quien

dice que las personas comúnmente creen que comunicarse es tan fácil y
natural como hablar y oír, cuando en realidad la comunicación es compleja y
representa un reto manejarla eficientemente… Cuanto mayor es la

112
identificación del receptor con el emisor tanto mayor será su “voluntad de
absorber” el mensaje emitido.

Contrariamente a lo señalado por el autor, el E2, señala, “A parte de la

comunicación operativa y administrativa, en las direcciones, existen
frecuentemente rumores y distorsión de la información, siempre sobrecargan
los mensajes originales lo que dificulta el consenso en las operaciones que
involucran a varias unidades directivas conllevando a retrasos e ineficiencia
operativa”.

En el mismo sentido, E1, afirma “en la Alcaldía se presentan

frecuentemente rumores y omisión de la información lo que distorsiona el
mensaje dificultando la toma decisiones”, lo cual se trata de evitar sin
conseguir el control comunicacional a nivel gerencial, por lo cual es
necesario, de acuerdo a Habermas (2003), mecanismos de coordinación de
la acción que hacen posible una coherencia regular y estable de las
interacciones.

Según Hall (1983), los mensajes se transforman o alteran cuando

recorren el sistema, de modo que cuando son recibidos por el receptor final,
recibe algo diferente al mensaje original; desvirtuando la intención del
proceso, es tarea de los gerentes establecer planes de comunicación para
evitar en lo posible estos problemas.

Subcategoría 3. Compañerismo, trabajo en equipo:

Al truncarse el proceso comunicativo y al no haber un intercambio de

ideas, no puede existir compañerismo ni trabajo en equipo, lo cual es posible
suceder por influencia de la comunicación. En este sentido, Habermas

113
(2003), aclara, mediante la comunicación los actores influyen sobre los otros
y éstos a su vez se dejan influir; en el intercambio de percepciones,
sentimientos e ideas transfieren su visión del mundo.

Con respecto a este tema, E1, reseña, “como existen problemas en la

comunicación gerencial, es evidente que no existe compañerismo entre el
personal de alta jerarquía y por ende, no se puede dar el trabajo en equipo,
las direcciones ejecutan sus funciones de manera autónoma, lo que ocasiona
incongruencia de opiniones entre directores y, en consecuencia origina,
ineficiencia en la generación del servicio público a los usuarios”, por cuanto
existe una falta sentido de pertenencia de los directivos hacia la Alcaldía
pues, no se esfuerzan en mejorar la comunicación gerencial en pro de la
eficiencia de la institución.

Opinión que comparte también E2, quien advierte, “entre directivos no

existe compañerismo ni trabajo en equipo, cada dirección tiene sus propias
funciones y actividades internas, lo que ocasiona una vez más, una
descoordinación que influye en la eficacia de la gestión pública en general”.
E3 por su parte establece, “entre directivos no existe compañerismo ni
trabajo en equipo, lo que dificulta, como lo dije anteriormente, la ejecución de
la actividad asignada”, en tal caso, es necesario reforzar el compañerismo
entre los directivos para impulsar el trabajo en equipo y esto solo se logra
con una eficaz comunicación gerencial.

114
UNIDAD TEMÁTICA 3. ESTRUCTURA COMUNICACIONAL

Estructura
comunicacional

Canales de la
Flujo de la información información

- Flujo descendente, - Diálogo entre unidades

ascendente u horizontal de la directivas (E1)
información (E5-E2) - Unificación de criterios (E1-
- Intercambio formal o E2)
informal de la información - Toma de decisiones (E2-E3)
(E3)

FIGURA 3. UNIDAD TEMÁTICA 3

FUENTE: Velásquez (2016).

115
UNIDAD TEMÁTICA 3. ESTRUCTURA COMUNICACIONAL

La estructura comunicacional tiene que ver con el flujo de información

entre niveles jerárquicos establecidos, bien sea ascendente (gerente –
personal) descendente (personal – gerente) u horizontal (entre gerentes), tal
como lo afirman Hellriegel y Slocum, (2004) “en toda organización se
presenta una comunicación directa e indirecta que tiene que ver con la
jerarquía desde un nivel alto, pasa por un nivel medio hasta el nivel bajo” (p.
45)

En el caso específico que interesa a la presente investigación, la

comunicación horizontal o, denominada también por Robbins (1999), lateral
“tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre los miembros de
grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre
personal equivalente horizontal” (p. 316), en estos casos el flujo de
comunicación debe ser informales para minimizar la jerarquía vertical y
acelerar la acción, lo cual no se da en la Alcaldía de Valencia según el E2
quien responde que “La comunicación solo se da de forma descendente,
desde el director a los empleados, la comunicación es nula en el ámbito
gerencial”, el E3 coincide al respecto cuando indica que “No existe una
estructura comunicacional entre las unidades de mando de manera
horizontal, el intercambio de información en la dirección de recursos
humanos es descendente, esto ocasiona una escasa comunicación entre
unidades directivas que afecta la unificación de criterios y la ejecución de los
planes y programas estipulados por la institución para la comunidad”.

Ante todo lo relatado se puede decir entonces que es necesario

implementar una estructura comunicacional horizontal para que se efectúe la
interacción entre directivos de la Alcaldía de Valencia.

116
CATEGORÍA 5: FLUJO DE LA INFORMACIÓN

La estructura comunicacional, de acuerdo a Scheinsohn (2000), se da

en caminos formales cuando es ascendente, descendente y horizontales;
dependiendo de quién inicia la interacción y quién responde, mientras que el
informal se constituye cuando el mensaje fluye sin respetar las líneas
jerárquicas; obedeciendo más a preferencias personales que a estructuras
formales, en este caso, el flujo de la información debe darse respetando las
jerarquías organizacionales.

En este caso, de acuerdo a E2 no se cumple lo que denota el autor

antes mencionado, es decir, no se respetan las jerarquías organizacionales.
Según el propio E2, “la comunicación solo se da de forma descendente,
desde el director a los empleados, la comunicación es nula en el ámbito
gerencial”, es decir, el flujo de la información solo se da internamente, entre
directores y su personal, siendo nulo entre directores. Agrega E2, “no tengo
comunicación con otras direcciones de la Alcaldía, solo cuando surge algún
problema con los equipos de computación, no se respetan las decisiones que
toma cada director lo que repercute en la eficiencia de la gestión general de
la institución”.

Al respecto, Scheinsohn (2000) señala que la comunicación formal se

genera a partir de la estructura organizacional establecida mientras que en la
informal no se respetan la estructura por lo que surge de la interacción
natural que se da entre los miembros de una organización, a niveles
gerenciales, la interacción comunicacional se debe dar de manera directa
entre gerentes sin la intervención de terceras personas para que la
comunicación se genere fluidamente y sin barreras.

117
Subcategoría 1. Flujo descendente, ascendente u horizontal de la
información:

En relación a esta subcategoría, Casás (2002), explica, la gerencia

requiere un intercambio comunicativo en dos direcciones; bien mediante un
flujo descendente y ascendente con los subordinados y horizontal entre
niveles directivos y gerenciales.

En este caso, los entrevistados expresan que no existe una estructura

comunicacional entre el personal de alta jerarquía, la transmisión de la
información en el ámbito gerencial sólo se da en términos operativos y
administrativos, los entrevistados afirman, que el flujo de información sucede
en la dirección y de forma descendente, es decir, del director al personal
subordinado, además no se consideran las opiniones en conjunto para la
toma de decisiones, las acciones se ejecutan bajo criterios individuales.

A tal efecto, E5 puntualiza, “la estructura comunicacional entre los

directivos debe ser horizontal, de acuerdo al organigrama general en donde
los cargos de alto mando deben tener un solo criterio, sin embargo, en la
práctica esto no se da así, existen muchas dificultades en este sentido, no
se respetan las decisiones y los criterios de cada director por cuanto no
existen concordancias al momento de efectuar los planes y programas
dirigidos al usuario, esto trae consigo burocracias en los procesos
administrativos, retrasos e ineficiencia”.

E2 coincide con el anterior entrevistado cuando expresa, “no existe

una estructura comunicacional entre las unidades de mando de manera
horizontal, el intercambio de información en la dirección de recursos
humanos es descendente, esto ocasiona una escasa comunicación entre

118
unidades directivas que afecta la unificación de criterios y la ejecución de los
planes y programas estipulados por la institución para la comunidad”.

Se puede comprender entonces que, para efectuar una interacción

efectiva entre gerentes se debe dar una estructura comunicacional horizontal
en donde el discurso debe ser entendible con rasgos lingüísticos adecuados
no solo al nivel de preparación de los actores sino también considerando las
responsabilidades y respetando la autoridad, a partir de allí se podrá influir
en la realidad tal y como lo señala Habermas, (2003) cuando dice que
mediante la comunicación influimos sobre los otros y nos dejamos influir; en
el intercambio de percepciones, imágenes, sentimientos e ideas estamos
transfiriendo a nuestros interlocutores nuestra visión del mundo, o mejor
dicho nuestra representación de él.

Subcategoría 2. Intercambio formal o informal de la información

Se entiende al intercambio o flujo de información que se da entre la

estructura jerárquica de una organización, ésta puede darse de manera
formal o informal, es formal cuando se respeta los niveles jerárquicos, de
acuerdo a Muriel y Rota (1980), tanto la comunicación formal como la
informal se dan a partir de flujo de mensajes involucrando a dos personas,
unas pocas o a toda la organización.

En este caso, E3 en este aspecto señala, “actualmente existe un

desequilibrio en la comunicación de las unidades directivas de la Alcaldía ya
que no existe un efectivo intercambio de información lo cual limita la
cooperación entre las altas jerarquías así como la unificación de criterios
repercutiendo con la eficiencia operativa general de la institución”, lo que
dificulta la posibilidad de solucionar problemas cotidianos y llevar con

119
eficiencia los procesos internos, se puede entender entonces que el
intercambio de la información es informal pues, se utiliza como herramienta
de comunicación la forma escrita entre directivos a través de informes y
memorandos.

Este contexto está en contra a lo que recomienda Robbins (1999)

cuando señala que las relaciones laterales u horizontales deben ser
informales para minimizar la jerarquía vertical y acelerar la acción, mientas
que la comunicación entre la gerencia y el personal deben ser formales,
protegidos y controlados por los gerentes.

CATEGORÍA 6. CANALES DE LA INFORMACIÓN

Como se pudo analizar anteriormente, en las unidades directivas de la

Alcaldía de Valencia no existe una efectiva interacción y retroalimentación de
mensajes e información, lo que obstaculiza conseguir la meta fundamental
de la comunicación gerencial que señala Rebeil (1998), desarrollar y difundir
aquel conocimiento que incrementa la eficiencia y la efectividad en el
contexto de los negocios contemporáneos; logrando un consenso entre
gerentes y/o directivos para facilitar la toma de decisiones.

Esta ruptura en los canales de información entre directivos sucede,

según plantea E4, “en la Alcaldía no existe un manual o parámetros para
llevar una comunicación gerencial eficaz, es por ello la existencia de
problemas en la interacción entre directivos de alta jerarquía, lo que genera
una situación de inestabilidad administrativa y operativa que influye en la
calidad y eficacia de los servicios públicos que se le proporciona a los
usuarios, por cuanto las quejas y los reclamos están a la orden del día”.

120
 Esta situación corrobora el planteamiento de Habermas, (2003) quien
dice que en la estructura comunicacional siempre presentan tres problemas,
donde los mensajes se transforman o alteran cuando recorren el sistema, de
modo que, cuando son recibidos por el receptor final, este recibe algo
diferente al mensaje original, desvirtuando la intención del proceso

Subcategoría 1. Diálogo entre unidades directivas

De acuerdo a las respuestas obtenidas de los directivos en estudio, no

existe un frecuente diálogo entre éstos, ocurre sólo cuando las circunstancias
operativas y administrativas, así lo ameritan, se da a través de escritos y
memorandos, esta situación dificulta el entendimiento entre las altas
unidades jerárquicas perjudicando la eficiencia en la ejecución de los planes
establecidos por la Alcaldía de Valencia.

En este tema, E4 señala, “La comunicación entre las unidades directivas

es escasa, ésta solo se limita a actividades inherentes a las actividades de
cada dirección”, en este caso se debe dar lo que señala Habermas (2003),
cuando explica, que la situación ideal del habla y de la acción comunicativa
en general es, aquella que requiere del acceso ilimitado a la información y la
participación eficaz sin presiones, donde será posible facilitar el desarrollo
del potencial implícito en todo sujeto capaz de hablar y actuar.

Se puede interpretar entonces que, para que se efectúe la

comunicación gerencial, el diálogo entre unidades directivas es indispensable
para lograr el objetivo principal de la Alcaldía de Valencia, según la Ley
Orgánica del Poder Público Municipal (2010) en su artículo 77 es el de:

121
 …desarrollar programas de gerencia con procesos de mejora y
formación continua, de elevación de la competencia funcionaria y
de continuidad en el ejercicio de la función pública a los fines del
mejor servicio a los ciudadanos y ciudadanas y la mayor eficacia
y eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Igualmente,
desarrollará progresivamente la utilización de la telemática en los
sistemas de información, seguimiento y control de la gestión.

Subcategoría 2. Unificación de criterios:

Tal y como se señaló anteriormente, al no haber una efectiva

retroalimentación de información e ideas, no puede haber una unificación de
criterios entre el personal de alta jerarquía de las unidades directivas en
estudio, esta diferenciación de juicios no permite un accionar que beneficie a
la gestión de la Alcaldía de Valencia y, por consiguiente, a los usuarios.
Según Blay (2010), esto sucede frecuentemente en un escenario
comunicativo donde se entremezclan personajes y argumentos, donde el
sujeto está en condiciones de seleccionar los contenidos e intervenir, por
cuanto es tarea de los directivos lograr un consenso de ideas, pensamientos
y criterios para lograr un efectivo entendimiento.

En cuanto a las respuestas de los entrevistados, el E1 afirma que “La

comunicación se lleva frecuentemente escrita cuando se trata de controles
administrativos, entre directores no existe una diaria comunicación por lo que
lo acordado o planificado en reuniones no se llega a ejecutar o presenta
dificultades en el accionar pues los rumores y las discrepancias de ideas y
pensamientos distorsionan el cumplimiento de actividades”. E2, añade, “las
decisiones que toma cada director lo que repercute en la eficiencia de la
gestión general de la institución”.

122
 La falta de unificación de criterios perjudica la armonía en la ejecución
de planes y programas de la Alcaldía de Valencia, ya que cada dirección
establece sus propias directrices ocasionando descoordinación operativa.

Subcategoría 3. Toma de decisiones

Todas las debilidades identificadas en el proceso comunicacional

entre las unidades directivas en estudio, afecta la toma de decisiones
respecto al accionar que una determinada información o mensaje transmitido
exige; en muchas ocasiones los casos que plantea Sayago (2003), cuando
indica, las situaciones de toma de decisiones muchas veces se clasifican en
un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los
riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).

Con respecto a la toma de decisiones, E2, anuncia, “Las actividades

de…unidades directivas, son autónomas así como la toma de decisiones, por
ende el intercambio de información se da entre mi persona y los empleados
que tengo a mi cargo. Esto genera una falta de comunicación entre las
unidades directivas que ocasiona una descoordinación en las gestiones
internas de la Alcaldía, por ende, en retrasos administrativos”. E3, por su
parte complementa, “Entre los directivos no existe una unificación de criterios
al momento de tomar decisiones en conjunto con respecto a planes de la
Alcaldía y esto sucede porque no existe una correcta decodificación de la
información dificultando así la ejecución de la actividad asignada”.

La imposibilidad de unificar criterios y tomar decisiones por parte de

los directivos dificulta, en palabras de Casás (2002), “proporcionar la
necesaria articulación entre las partes (áreas) a fin de conducir a la empresa
en una dirección común” (p.34).

123
 CAPITULO V
TEORIZACIÓN

La Aproximación Teórica que se pretende construir, le permitió a la

investigadora la descripción de la interpretación y comprensión del evento
investigado, surgidos de las categorías emergidas como consecuencia de la
temática en el contexto desarrollado a lo largo de la presente investigación.

Se despliega a continuación la descripción de los hallazgos de la

investigación, la cual permitió la aproximación teórica a la cual llegó la autora
a través de la comprensión de la Comunicación Gerencial en las unidades
directivas adscrita a la Alcaldía de Valencia, Estado Carabobo.

Los hallazgos encontrados están sustentados en las siguientes

unidades temáticas:
1. Componentes verbales de la comunicación,
2. Proceso comunicacional gerencial y
3. Estructura comunicacional.

Luego de desarrollado cada unidad temática, se expone el constructo

a lo que la investigadora llegó como consecuencia del estudio realizado.

Componentes verbales de la comunicación

CONSTRUCTO TEÓRICO I
Los componentes verbales determinan la eficacia y la jerarquía en la
comunicación gerencial; funcionando éstos como eje integrador en la
conversación de los directivos.
 De acuerdo a la información empírica recolectada de las entrevistas
aplicadas a los directivos como sujetos de estudio, se puede concluir que no
existe integración en los componentes verbales en que implique desarrollar
la interacción entre los directivos y los trabajadores. Es importante destacar,
según los propios trabajadores que los directivos en su discurso generan
palabras coloquiales, sencillas e informal, que pudiera estar influida para su
entendimiento en la comunicación en los elementos que plantea Manzano,
(2005), en cuanto a velocidad y articulación, ritmos y silencios, volumen y
proyección, muletillas, intención y énfasis que forman palabras e ideas
transmitidas por un emisor a un receptor efectuando así el proceso
comunicativo.

Lo indicado anteriormente, supone una falta de capacitación en el

proceso comunicativo que genere sentimientos e ideas cuando se comunica
con sus interlocutores, tal cual como lo propone Habermas (2003), cuando
explica que en el intercambio de percepciones, imágenes, sentimientos e
ideas el individuo está transfiriendo a sus interlocutores su visión del mundo,
o su representación de él de acuerdo al conocimiento que adquieren de su
entorno.

Es de suma significación para el desarrollo de la comunicación dentro

de los componentes verbales, los enfoques emancipatorios, dialógicos y
ecosistémicos del lenguaje; cuya importancia dentro de las competencias
fundamentales del director, saber comunicarse constituye una herramienta
para la transmisión de información, de instrucciones y orientaciones que
facilitan la viabilidad en la implementación de nuevas formas de
comunicación a nivel gerencial, para lo cual se requiere lo que dice
Habermas (2003), reglas sobre aspectos muy variados como: dominar las
formas de habla; saber de qué hablar en cada situación; saber sincronizar los

125
gestos con las palabras que se dicen y con las palabras del comunicador;
saber manejar las imágenes del otro; entre otros.

De allí, que en este proceso es imprescindible el lenguaje, con el cual

se construyen las interpretaciones y representaciones simbólicas sobre lo
real; según el autor el lenguaje conforma un medio de comunicación
lingüística que actúa, no sólo mediante verbalizaciones, sino también, a
través de las gestualizaciones correspondientes al lenguaje no verbal, de
significación emotiva y subjetiva.

Cabe mencionar, que los gerentes no utilizan el lenguaje para

transmitir ideas o creencias entre ellos, por lo que actualmente no se
establece una interacción verbal de orden personal-administrativo. Sin
embargo, el sentido de la estructura y configuración del lenguaje de los
directivos, estuvo compuesta por una secuencia de oraciones de orden
léxico, gramatical y fonológico.

Es preciso mencionar a Manzano (2005), cuando establece, que los

componentes verbales de la comunicación en cualquier ámbito
organizacional no son arbitrarios, la selección de opciones lingüísticas
conlleva la intencionalidad con que se expresa, consciente o
inconscientemente, de acuerdo a los propósitos para los cuales se habla.

En definitiva, los componentes verbales que aún están vigentes en la

comunicación gerencial son los que reflejan y ejercen distintas relaciones de
jerarquía entre los directivos; ya que, exhibe ciertas propiedades,
especialmente en lo referente a los mecanismos de mando y a la forma de
dirigir la unidad directiva asignada, sin embargo, en la práctica gerencial esta
interacción verbal no se da, es decir, entre directivos no se aplican rasgos

126
lingüísticos ni interacción solo en ocasiones que la actividad institucional lo
requiere, lo cual no se da de manera frecuente, la formalidad de la
comunicación se da por escrito sin posibilidad de retraolimentación de
información lo que afecta la conciliación de criterios y toma de decisiones.

En este punto, cabe mencionar la importancia de planear la mejor

manera de la flexibilización de la interacción diaria y constante entre
directivos, implementando la comunicación oral como referente de la
comunicación gerencial; aplicando componentes verbales de acuerdo a sus
responsabilidades y jerarquías, al respecto Zambrano (2006) explica, que
planificar en el ámbito de la administración pública “implica analizar con
método, con rigurosidad y en forma sistemática; visualizar escenarios,
identificando oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades;
formulando objetivos de mediano y corto plazo” (p. 10).

En este caso particular, en la conversación que se dio con los

directivos en estudio se manifestaron algunos rasgos, tales como la
entonación expresiva, la fraseología del léxico común y el empleo de
unidades de palabras polisémicas, con un estilo directo.

En otras palabras, se trata de un discurso sistemático que se ha hecho

válido en la Alcaldía de Valencia, dado que podría decirse que ha permitido
la subsistencia y permanencia de la administración pública tradicional.

Con respecto a la dinámica de la comunicación, según los

entrevistados, se nota que no hay una comunicación efectiva de los
directivos, lo cual impide una interacción favorable, genera limitaciones en la
información y en las actividades, así como en la cooperación en la institución.
De modo que para mejorar esta situación requiere de efectividad

127
comunicativa, de allí su importancia. A tal efecto, sería conveniente
considerar el planteamiento de González (s/f), cuando señala, que la
comunicación en las organizaciones juega un papel de gran importancia, al
no ser efectiva y no contar con métodos eficientes se corre el riesgo de llegar
a puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de las
prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal
interpretados (yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo
esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. El primer
obstáculo, en orden de importancia, es precisamente no reconocer que
existen trabas, lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relación
a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.

Los directivos constituyen su accionar como gerentes de cada unidad

directiva, y en base a ello, el personal es influido por su posición jerárquica;
dominando así, toda forma de interacción dentro de cada unidad directiva,
es decir, entre cada director y su personal, la interacción entre directivos no
se da de manera frecuente lo que repercute en la eficacia operativa de la
institución, lo que es necesario que los directivos entiendan la interacción
entre y los empleados para conducir a la organización hacia una gerencia
común y efectiva, en este sentido, sería interesante asumir la propuesta de
Casás (2002), “proporcionar la necesaria articulación entre las partes (áreas)
a fin de conducir a la empresa en una dirección común “ (p. 34).

Ahora bien, la formalidad de la comunicación se da cuando se da

un buen mensaje que oriente claridad de la comunicación a la organización.
Al respecto, Rojas y Arapé (1999), señala, cuando el receptor recibe el
mensaje, lo entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta. Originando en este
caso, una comunicación formal e informal efectiva.

128
 En este sentido, Muriel y Rota (1980), señala que una efectiva
comunicación formal como la informal se da a partir de flujo de mensajes
involucrando a dos personas, unas pocas o a toda la organización, esto
generará el compañerismo y el trabajo en equipo, laborando con
compromiso y conciencia en el presente y futuro de la misma.

Es importante destacar, que tanto la comunicación oral como escrita

son cruciales para desempeñar la gestión gerencial con eficacia, sin
embargo, esto no sucede ya que al no haber retraolimentación de la
información no se produce el entendimiento entre directivos, se presentan
frecuentemente malos entendidos y errores de comunicación, además de
aumentar los rumores y la desinformación que trae consigo descoordinación,
Tal como lo apunta González (Ob. Cit).

Proceso comunicacional

CONSTRUCTO TEÓRICO II
Una comunicación directa y flexible optimiza el proceso
comunicacional gerencial

Conforme a las entrevistas realizadas a los informantes claves, en

torno a este componente, refleja de modo determinante que existe una
deficiencia y distorsión bien marcada, que denota de forma definitiva el
desarrollo del proceso comunicativo inefectivo en las unidades directivas de
la Alcaldía, la cual se concreta por la falta de efectividad del mensaje debido
al desperfecto de integración y coordinación del personal de la institución,
situación tal que contradice lo que señala Casás (2002), la mayoría de los
mensajes tienen como objetivo la integración y coordinación del personal de

129
un mismo nivel, donde la comunicación puede ser oral o escrita, que van
desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica; esta realidad
en la institución en estudio obstaculiza o boicotea las acciones o actividades
sociales y afecta la eficiencia operativa y administrativa interna.

Es por lo anteriormente descrito, que el gerente debe permanecer

atento a las dificultades en este ámbito y establecer procesos de
comunicación efectivos, donde se cumpla el proceso comunicacional básico
en el cual el emisor inicia el proceso de codificación y expresión de ideas
o mensajes; construyendo y transmitiendo el mensaje de forma oral o
escrita de manera directa al receptor, sin pasar por terceras personas que
ocasionan ruido entre la transmisión y la recepción, para finalmente,
llegue a este; quien realiza a tiempo una correcta decodificación del
mensaje. En conclusión generar una comunicación eficiente, la cual se
produce según Rojas y Arapé (1999), cuando el receptor recibe el mensaje,
lo entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta.

Es precisamente, la retroalimentación o intercambio de información, la

fase del proceso comunicacional gerencial que no se cumple en las unidades
directivas de la Alcaldía de Valencia, lo que dificulta el consenso de criterios
y por ende, su posterior puesta en acción, esta situación hace que se genere
lo que denomina Barroso (1998), como la gerencia del vacío en la que los
gerentes “deciden no compartir la información (por ímpetus de superioridad),
no la comunican y prefieren no intervenir en aspectos importantes de las
relaciones intra personales e interpersonales” (p. 53), ocasionando un
desequilibrio comunicacional, precedido por sentimientos de culpa,
descalificación, resentimiento, violencia hacia el que emite el mensaje; así
como, el chisme, el rumor, la desmotivación, la no correspondencia para el
cargo y la falta de resultados efectivos.

130
 Es entonces que, para llegar a ese tan anhelado equilibrio
comunicacional es necesario propiciar gerentes comprometidos con los
objetivos de la organización, con sentido de responsabilidad y pertenencia,
dispuestos a intercambiar información constante y compartir su visión de las
cosas. El gerente debe poseer y poner en práctica su capacidad creativa
para lograr que la organización funcione con todos sus elementos vinculados
y en permanente interacción y comunicación; evitando en lo posible
problemas de omisión, distorsión y sobrecarga de la información.

En este aspecto, Casás (2002), señala que para llegar a esta finalidad
la gerencia requiere un intercambio comunicativo en dos direcciones bien
mediante un flujo descendente y ascendente con los subordinados y
horizontal entre niveles directivos y gerenciales, en el caso de la
comunicación horizontal.

En las unidades directivas en estudio, la principal distorsión de la

información es causada por los rumores que cada día surgen con cierta
facilidad y esto es confirmada por Habermas (2003), cuando explica que la
distorsión es cuando un mensaje se va alterando mientras circula por la
organización.

Se puede dar tanto en las comunicaciones verticales como

horizontales; en este caso el mensaje que compete a directores circula entre
el personal subordinado sin conocer con precisión el origen de éste, y sin
seguir canales establecidos formalmente, ocurre un proceso no controlado
de comunicación, donde nadie se responsabiliza de la veracidad del
mensaje; dañando no sólo la comunicación gerencial sino también el clima y
la estabilidad en toda la institución; ya que, el rumor, cuando es negativo,
crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.

131
 Para evitar estos problemas se debe mejorar la calidad de la
comunicación; haciendo que llegue cuando sea necesaria y en el momento
oportuno y de manera directa, donde no sólo intervengan los gerentes o
directores a tal punto de dejar cabida para la participación de personal
subordinado. En este caso, Chiavenato (2001), plantea, la comunicación es
la primera área que debe enfocarse al estudiar en las interacciones humanas
y los métodos para cambiar o influir en el comportamiento humano.

Cabe acotar a este planteamiento, que entre las funciones de los

gerentes del siglo XXI, la comunicación es el eje primordial que contribuye a
la supervivencia y éxito de las organizaciones; ya que, ejerce su función
transformadora sobre la gerencia y sobre todos los integrantes de la
organización, su utilización se debe basar en dimensiones interpersonales,
grupales, corporativas y sociales, en este sentido cabe citar a Casás (2002),
quien plantea dos finalidades importantes de la comunicación gerencial:

Por una parte, para traducir los planes y objetivos abstractos a un

lenguaje sencillo que ponga en acción a los empleados; por otra,
para proporcionar la necesaria articulación entre las partes
(áreas) a fin de conducir a la empresa en una dirección común.
(p. 34).

Para promocionar y fortalecer el compañerismo entre los directivos de

la Alcaldía, el equipo de directivos debe comportarse como un grupo de
compañeros que se apoyan los unos a los otros, donde pueda existir la
competitividad pero con respeto y consideración hacia el otro. Además es
necesario invertir tiempo en conocerse, no sólo desde lo profesional, sino
como personas y ciudadanos, esto debe llevar a la generación de confianza
para abrir las puertas al trabajo en equipo, como grupo de personas que
conocen las debilidades y fortalezas de sus direcciones, que tienen la

132
capacidad de comprenderse y se ayudan mutuamente en la búsqueda de un
objetivo común: la eficiencia de sus gestiones en la institución.

Al trabajar en equipo se produce el efecto sinergia, el cual se logra

cuando el resultado es mayor que la suma de las partes y el tiempo es menor
que la suma de los tiempos individuales, si cada uno trabajara por su cuenta.
El efecto sinergia se produce al complementarse los conocimientos,
experiencias, habilidades y personalidades de cada gerente; llegando así, a
mejores conclusiones al contar con el compromiso de los involucrados.

Al implementar estas directrices en la Alcaldía de Valencia se evitaría,

lo que señala Guerrero (2010), con las ineficiencias y las rigideces de la
burocracia sobre la comunicación entre directivos mediante la desestimación
de una cantidad de reglas, especialmente las concernientes a la
comunicación gerencial garantizando a los gerentes públicos la
discrecionalidad para gerenciar sus departamentos, con la obligación de
asumir la responsabilidad por su desempeño.

Estructura comunicacional

CONSTRUCTO TEÓRICO III

Una política de comunicación interna a lo largo de la estructura
organizacional es necesaria para el éxito en el intercambio de
información gerencial

Los entrevistados señalan de manera genérica y así se entiende de

acuerdo a la pregunta formulada por la investigadora, que no existe una
estructura comunicacional bien definida en las unidades directivas de la
Alcaldía, al mismo tiempo señalan que no hay solidez en el compañerismo,

133
mucho menos se presenta el trabajo en equipo, obviamente esto hace
ineficiente el flujo de información y sus canales.

El flujo de información que más se nota, es el descendente, vale decir,

desde el directivo hacia su personal subordinado, siguiendo el organigrama
de la unidad directiva; ocupándose sólo de sus gestiones internas, más no
existe un flujo de comunicación horizontal que compete a directivos, siendo
ésta la forma de comunicación que se ha establecido en la institución para el
intercambio de la información, esta falta de comunicación horizontal no
permite el entendimiento, la unificación de criterios y la toma de decisiones
afectando la eficiencia del servicio público que se le ofrece a la comunidad.

Es decir, los canales de información en el personal de alta jerarquía

de las unidades directivas en estudio no cumplen con los objetivos de la
institución como organización gubernamental, lo que deja de entrever un
descontrol y descoordinación entre las unidades directivas impidiendo la
efectividad en la toma de decisiones y el logro de los objetivos generales de
la institución, lo que afecta considerablemente el control de la gestión pública
en general el cual, según Zambrano (2006):

significa comprobar los distintos aspectos o actividades de la

gestión que van desde la solicitud y uso de los recursos, pasando
por los procesos, hasta llegar a los resultados, como un único y
fundamental propósito, que es corregir previamente las
desviaciones que existan con relación a lo previsto (p. 224).

Cabe acotar que, en la comunicación gerencial que se da en la

Alcaldía de Valencia, el intercambio formal de la información no permite la
toma de decisiones ni motiva llevar acuerdos gerenciales para unificar
criterios Entonces, en pro de la eficacia comunicativa la organización debe

134
conformar estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que
la información sea adecuadamente transmitida, es necesario que exista un
flujo de comunicación horizontal que lo permita, éste se da entre directivos
de la Alcaldía de Valencia y no es efectiva.

Una vez que se determine la estructura comunicacional respetando las

posiciones jerárquicas de las unidades directivas de la Alcaldía en estudio en
que fluirá el mensaje o información ocurrirá lo que señala Hellriegel y
Slocum, (2004) una actividad dinámica, y en constante flujo que se ajusta de
acuerdo con el desarrollo de la organización, en esta relación interpersonal
los directivos tendrán experiencias comunicativas que mejorará
significativamente la comunicación gerencial actual.

Mientras que, el intercambio informal de la información se

conforma en torno a las relaciones sociales de los miembros, y surge
siempre con la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún
canal formal para ello, o si los que existen son inadecuados. Este tipo de
comunicación aparece cuando la comunicación formal es insuficiente para
las necesidades emocionales y de información de los miembros de la
organización, se produce de manera espontánea y no obedece a patrones de
comportamiento establecidos por la organización. Ésta se da internamente
en cada unidad directiva de la Alcaldía, entre directivos y su personal
subordinado.

Sean cuales fueren el intercambio formales o informales de la

comunicación, Habermas (2003), señala, que en la estructura
comunicacional siempre se presentan tres problemas en donde los mensajes
se transforman o alteran cuando recorren el sistema, de modo que cuando
son recibidos por el receptor final, este recibe algo diferente al mensaje

135
original, desvirtuando la intención del proceso, situaciones que se
identificaron en la interacción comunicacional entre unidades directivas y de
las cuales se habla en los resultados de la investigación:

El flujo de información entre gerentes o directivos debe ser directo, sin

la intervención de terceras personas que emitan juicios y opiniones que se
conviertan en rumores y desvirtúen el mensaje, por lo que Laudon, (2004),
propone, el uso de los sistemas de información como medio de comunicación
entre personal de alta jerarquía; ya que, según el autor, tiene la capacidad de
recolectar, procesar, almacenar y distribuir información de manera
electrónica “…para apoyar la toma de decisiones (…) y ayudar a los gerentes
(…) a analizar problemas” (p. 8), esta herramienta sería de gran utilidad para
mejorar e intercambiar la comunicación. Para lograr un consenso o
unificación de criterios que mejore el diálogo entre unidades directivas,
éstos deberán identificar y evaluar, en reunión de trabajo en equipo, las
causas y consecuencias de cada idea o consideración expuesta y tomar
decisiones sobre lo que está bajo su control; respondiendo a las estrategias,
valores, intereses y visión organizacional.

Resulta importante recordar, que todos los directivos de las unidades

directivas son responsables del logro de los objetivos de la Alcaldía de
Valencia, a través de sus contribuciones, conducta y aptitud ante un mejor
entendimiento y comprensión de las ideas del otro, deben estar en capacidad
de controlar su trabajo mediante la autoevaluación y conformar equipos de
trabajo eficaces que promuevan la armonía en la institución.

De la aproximación teórica realizada, se logró comprender que la

comunicación gerencial de las unidades directivas adscrita a la Alcaldía de
Valencia, Estado Carabobo no se da de manera efectiva y es que, en

136
términos generales, no existe un intercambio de información entre directivos
por lo que el propósito inicial del mensaje o la información no se llega a
concretar, obstaculizando o boicoteando las acciones o actividades referidas;
afectando la eficiencia operativa de la institución, lo que está en contra con la
definición de la administración pública que señala Bonin citado por Sánchez
(2013), “una potencia que arregla, corrige y mejora todo cuanto existe, y da
una dirección más conveniente a los seres organizados y a las cosas” (p. 68).

Es importante mencionar que esta falta de una efectiva comunicación

gerencial entre las unidades directivas de la Alcaldía de Valencia, interfiere
en el objetivo de la Administración Pública el cual consiste, según Bonin
(2004), en prestar servicio a la sociedad, atender los intereses y derechos de
los ciudadanos y los diferentes grupos que la componen, buscando asimismo
el equilibrio de todos ellos, compatible con los principios de legalidad,
eficacia y eficiencia ya que, las diferencias en los criterios de cada unidad
directiva ocasiona retrasos, descoordinación y desorganización entre las
áreas operativas y administrativas de la institución afectando así la
satisfacción de los usuarios, su percepción ante la eficiencia de la institución
hasta el cumplimiento de las leyes que indican la agilización de los trámites
públicos.

137
 EPÍLOGO

De acuerdo, a los resultados obtenidos de la entrevista estructurada

en el desarrollo de los objetivos específicos expuestos en la investigación;
aplicando métodos cualitativos con enfoque hermenéutico, se llegó a la
siguiente conclusión:

En el desarrollo de la investigación se pudo identificar el problema que

actualmente está sucediendo en la Alcaldía de Valencia, y es que no existe
una comunicación efectiva entre los directores, el proceso comunicacional se
resquebraja en la fase de la decodificación del mensaje; ya que, no se
produce el intercambio de información y, por ende, no se llega a consenso de
ideas y de criterios para una toma de decisión final y posterior accionar, la
comunicación es vulnerable a juicios y criterios individuales que obstaculiza
el entendimiento y posterior accionar; dificultando, además, el intercambio de
información, ideas y opiniones, lo que genera omisión y la distorsión de la
información, es por ello, que no existe compañerismo, equipos de trabajo ni
cooperación mutua.

Todo este análisis permitió comprender que no existen directrices en

el ámbito de la comunicación gerencial en la Alcaldía del Municipio Valencia;
por cuanto, se llega a concluir, que el flujo de información entre directivos
debe ser directo, sin la intervención de terceras personas que tengan la
posibilidad de emitir juicios y opiniones, que se conviertan en rumores que
desvirtúen el mensaje. Los sistemas de información pueden ser una
herramienta para reforzar la comunicación directa, además se debe planificar
frecuentes reuniones de directivos que promuevan el compañerismo, la
unificación de criterios y la conformación de equipos efectivos de trabajo en
pro de los objetivos de la Alcaldía.
 Sería de gran interés evaluar la comunicación gerencial existente en
otras Alcaldías del país y comparar los elementos encontrados con los
identificados en este estudio; a fin de generar estrategias que permitan
mejorar los procesos comunicacionales en las instituciones gubernamentales
a nivel nacional; logrando así la eficiencia que requiere la población de los
entes públicos.

Entre las estrategias a aplicar para mejorar la comunicación gerencial

en la Alcaldía de Valencia, y en las instituciones públicas en general, está la
de actualizar constantemente la comunicación entre cargos de altas
jerarquías tomando en consideración los cambios psicosociales de los
gerentes, ya que puede influir en el desarrollo de los procesos
comunicativos, esto coadyuvará en la ejecución de las políticas internas y en
el logro de las metas y objetivos establecidos en las organizaciones públicas,
pues una comunicación permite a todos los individuos de la organización
estar conscientes de las políticas y objetivos de la misma, así como del
progreso de los logros obtenidos.

Para ello, es fundamental que los gerentes posean directrices básicas

sobre el proceso emisión, transmisión, decodificación e intercambio de
información en donde se establezca una comunicación directa y oral a través
de mensajes propios del ámbito de las organizaciones públicas, lo que
permitirá generar la productividad comunicativa. Cabe mencionar que la
comunicación es clave y determinante para asegurar las relaciones en las
organizaciones, de esta depende que los conocimientos y capacidades
gerenciales sean el intercambio de la información.

Se requiere que la comunicación a nivel gerencial sea directa, es

decir, sin la intervención de terceras personas pues es fundamental reducir el

139
ruido entre los directivos lo que facilitará la resolución de cualquier problema
que se presenten, más aún cuando surgen informaciones confusas que
pueden hacer cometer errores, es por ello que necesario crear e implementar
un diseño estratégico de un sistema de comunicación asertivo y efectivo con
el fin de motivarlos y así obtener un cambio favorable en el desempeño de
sus funciones y por ende ayude a mejorar la calidad del servicio prestado.

Finalmente, cabe señalar que el éxito de las organizaciones públicas

se basa en la comunicación gerencial y debe responder a los objetivos y
propósitos estratégicos necesarios para mantener un adecuado y alto nivel
de gestión; para lograrlo es fundamental que todo el capital humano
responsable de cargos de alta jerarquía unifique criterios y contenidos
propios adaptados a la realidad y necesidad del momento, y las
circunstancias bajo las cuales se puedan lograr las metas que la
organización pública se propone cumplir.

140
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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152
ANEXO A

153
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
NÚCLEO CARACAS

GUÍA DE ENTREVISTA
Guía de entrevista Para conocer la comunicación gerencial que se
da actualmente en las unidades directivas de la
Alcaldía de Valencia.
Nombre del entrevistado:
Cargo del entrevistado:
Nombre del entrevistador:
Fecha de entrevista:
Hora de inicio: Hora de finalización:

Preguntas

1. ¿A su juicio cómo se lleva el proceso comunicacional en las

unidades directivas de la Alcaldía, incluyendo el oral y escrito?
Respuesta:

2. ¿Cómo está conformada la estructura comunicacional vinculada a las

unidades directivas en la Alcaldía?
Respuesta:

3. ¿Cómo es la comunicación gerencial que percibe usted al interactuar

con los demás directores?
Respuesta:

154
4. ¿Cómo calificaría la dinámica comunicacional que subyace en el
espacio de convivencia de las unidades directivas en la Alcaldía de
Valencia?
Respuesta:

5. ¿A juicio cómo se desarrolla el diálogo personal en la dinámica

comunicacional en las unidades directivas de la Alcaldía?
Respuesta:

6. ¿Cómo influye la dinámica comunicacional en el compañerismo y el

trabajo en equipo en las unidades directivas?
Respuesta:

7. ¿Cómo son las directrices en el ámbito de la comunicación gerencial

desde el punto de vista de quienes laboran en las unidades directivas
de la Alcaldía?
Respuesta:

155