INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

ACADEMIA DE PRODUCCIÓN

ASIGNATURA: MANUFACTURA ESBELTA

ÍNDICE

MÉTRICAS Y OBJETIVOS...........................................................................................................4
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD............................................................................................7
1. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)...............................................................7
2. DIAGRAMA DE PARETO................................................................................................12
3. PLANILLAS DE INSPECCIÓN.......................................................................................14
4. GRÁFICOS DE CONTROL..............................................................................................15
5. ESTRATIFICACIÓN..........................................................................................................16
6. HISTOGRAMA...................................................................................................................17
7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN........................................................................................18
MAPEO: SIPOC............................................................................................................................19
AMEF DE PROCESOS................................................................................................................21
CUESTIONARIO...........................................................................................................................27

Six Sigma 2
INSTRUCCIONES

ACTIVIDADES CORRESPONDIENTES AL 2DO PARCIAL

3. Six Sigma
a) Métricas y objetivos
b) Herramientas de calidad
c) Mapeo SIPOC
d) Análisis de varianza de los procesos
e) AMEF de procesos
f) Diseño de experimentos
g) La metodología DMAIC

Actividades: Resumen de 4 incisos a escoger y elaboración de cuestionario de 20

preguntas con sus respuestas de los incisos escogidos.

Six Sigma 3
MÉTRICAS Y OBJETIVOS
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos,
donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la
insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de
medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de
una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual. Lo
que los clientes notan y lo que les importa más es cualquier variación en el
servicio y en la calidad y son estas variaciones las que Six Sigma está destinado a
eliminar. Al utilizar análisis estadísticos para reducir la variación al mínimo, Six
Sigma permite mejorar los procesos de una manera que se puede predecir y
repetir y que se basa en la información real.

Métricas Six Sigma

La metodología que sigue Six Sigma establece la utilización de métricas para

evaluar el estado de los diferentes indicadores de calidad. La utilización de
métricas tiene los siguientes objetivos.
Six Sigma 4
 Medición de las opiniones de los clientes.
 Establecimiento de los factores críticos de calidad (CTQ’s),
 Obtención de los resultados del producto, tales como: rendimiento,
rendimiento acumulado, rendimiento normalizado.
 Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los
indicadores económicos de la organización.

El principal objetivo es el de monitorizar y controlar todas las entradas y salidas, a

todos los niveles de la empresa, que influyen sobre los resultados financieros de la
organización. Estos niveles se resumen en:

A. Métricas a nivel empresa

B. Métricas a nivel operaciones
C. Métricas a nivel proceso
A. Métricas a nivel empresa
Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional de la
empresa. Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son:
1. Financiera
2. Percepción del cliente
3. Operaciones
4. Gestión del conocimiento
5. Satisfacción del empleado

B. Métricas a nivel operaciones

Estas métricas se encargan de medir el consumo de recursos, tanto en coste
como en tiempo, durante el proceso productivo. Enlazan las medidas de los
procesos con los resultados de la empresa, permitiendo identificar y
categorizar las diferentes relaciones existentes y priorizar aquellas que se
diagnostican como cuellos de botella.

Six Sigma 5
C. Métricas a nivel proceso
Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de
producción. So los indicadores que establecen los límites para llevar a cabo las
diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six Sigma se basa
en esta información para llevar a cabo los procesos de Medición (Measure),
Análisis (Analyses), Mejora (Improvement), y Control de la metodología
DMAIC.

Las unidades que se usan con mayor frecuencia para medir la variación de un
proceso (y su influencia en los resultados de la empresa) son:
 Defectos (D): Es cualquier desviación de una característica del proceso
que se considere fuera de especificación.
 Unidades (U): Es la unidad básica de medida para el cálculo de la
desviación. Puede ser un producto, un lote o batch, una muestra,
transacción, o un servicio prestado a clientes internos o externos.
  Oportunidades para un defecto (O).
 Rendimiento (Y).
 Defectos por unidad: Son los potenciales defectos que deben ser
prevenidos y sobre los cuales se dirigen todas las acciones de mejora
Six Sigma, ya que afectan directamente el rendimiento de la empresa.

DPU = D/U = -ln(Y)

 Defectos por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio

presente algún fallo o defecto.

DPO = DPU/O

 Defectos por millón de oportunidades.

Six Sigma DPMO = DPOx10^6 6

 Oportunidades totales
TOP = (U)(O)

Retomando el significado de la letra griega Sigma (ς), ésta representa el

parámetro que mide la variabilidad de una distribución estadística, mejor
conocida como “desviación estándar” o “desviación típica”. En el caso de
procesos estables, estos siguen un comportamiento representado
estadísticamente por la distribución de probabilidad normal (o mejor conocida
como “Campana de Gauss”). Los intervalos de tolerancia se representan como
múltiplos de “sigma”, así que si se considera un proceso normalmente
distribuido (Campana de Gauss) y con una tolerancia de 12ς (centrado en su
valor nominal), se considera que éste tiene un nivel de calidad de 6ς, o lo que
es lo mismo a una fracción defectuosa de 0.002 ppm (partes de millón). Así, los
 niveles de calidad se conocen según su desviación centrada sobre el valor
nominal (6ς, 5ς,…ς).

NIVEL DESPLAZADAA DESPLAZAADA 1,5

CENTRADA CENTRADA
SIGMA 1,5 SIGMA SIGMA
Frac. Defect.
Frac. Defect. (ppm) FTY FTY
(ppm)
3,0 2,699,930 66,810,630 0,99730007 0,93318937
3,5 465,350 22,750,350 0,99953465 0,97724965
4,0 63,370 6,209,700 0,99993663 0,99379030
4,5 6,802 1,349,970 0,99999320 0,99865003
5,0 0,574 232,670 0,99999943 0,99976733
5,5 0,038 31,690 0,99999996 0,99996831
6,0 0,002 3,400 1,00000000 0,99999660

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
Las 7 herramientas de la calidad que son utilizadas para el mejoramiento son:
Six Sigma 7
1. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA).
También conocidos como “Diagramas espina de pescado”, los cuales
proporcionan un medio para analizar posibles causas de defectos previstos, en
orden de importancia. Le debe su nombre en honor al Dr. Kaoru Ishikawa, un
importante y uno de los principales impulsores de la calidad en Japón y en el
mundo y quién comenzó a utilizar sistemáticamente el diagrama causa-efecto.

Su importancia radica en que se obliga a buscar las diferentes causas que

afectan el problema bajo análisis lo cual evita buscar el problema directamente
sin analizar cuáles fueron sus causas.
Existen 3 tipos de diagramas de Ishikawa, los cuales se clasifican según la
forma en que se buscan y se organizan las causas el problema.

1. Método de las 6M
 Es el más común, consiste en agrupar las causas potenciales en 6 ramas
principales, métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales,
maquinaria, medición, y medio ambiente; estos 6 elementos comprenden en
forma el global el proceso de producción, la pregunta básica para este tipo
de construcción es; ¿Qué aspecto de esta “M” se refleja en el problema
bajo análisis? Ejemplo.

Six Sigma 8

Aspectos que se consideran en las 6M

 Conocimiento
 Entrenamiento
 Mano de obra  Habilidad
 Capacidad
 Motivación

 Estandarización
 Excepciones
 Métodos
 Definición de
operaciones

 Máquinas o equipo  Capacidad

  Condiciones de
operación
 Herramientas
 Ajustes
 Mantenimiento

 Variabilidad
 Cambios
 Material
 Proveedores
 Tipos

 Disponibilidad
 Definiciones
 Tamaño de la muestra
 Mediciones
 Repetibilidad

Six Sigma  Reproductibilidad 9

 Calibración o sesgo

 Ciclos
 Medio ambiente
 Temperatura

Ventajas del método “6M”

 Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el

problema.
 Se puede utilizar aún si no se conoce el proceso de producción a
detalle.
 Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método “6M”

 En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

  Se concentra en múltiples pequeños detalles del proceso.
 No es ilustrativo.

2. Método tipo flujo del proceso

Su línea principal sigue el flujo del proceso y en ese orden se agregan las
causas. Para apoyar su construcción, se sigue la siguiente pregunta; ¿Qué
factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el
problema especificado?

Six Sigma 10

Este método permite:

 Explorar formas alternativas de trabajo.
 Detectar cuellos de botella.
 Descubrir problemas ocultos, etc.

Ventajas

 Obliga a preparar el diagrama de flujo de proceso.

 Se considera al proceso completo como una causa potencial del
problema.
  Identifica alternativas de trabajo.
 Hace posible la identificación de otros posibles problemas.
 Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen
con él.
 Permite identificar futuros problemas.

Desventajas

 Es fácil no detectar causas potenciales, puesto que tal vez se les

haga normal determinado evento.
 Es difícil utilizar por mucho tiempo.
 Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

3. Método de estratificación o enumeración de causas

Construye el diagrama considerando directamente las causas potenciales y
agrupándolas por similitud. Puede iniciarse por medio de una lluvia de
ideas, va directamente a las causas y evita las consecuencias.
Six Sigma 11

Ventajas
  Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del
problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del
problema.
 Es menos complejo.

Desventajas

 Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales

importantes.
 Puede ser difícil definir subdivisiones principales.
 Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.
 Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa.

1) Especificar el problema a analizar, se recomienda que el problema esté
debidamente delimitado.
2) Seleccionar el tipo de diagrama que se utilizará, se debe de hacer
Six Sigma 12
pensando en las ventajas y desventajas que cada uno proporciona.
3) Determinar todas las posibles causas, lo más concreta posibles.
4) Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si
faltan algunas otras causas aún no consideradas.
5) Decidir qué causas son las más importantes.
6) Decidir sobre qué causas se va a actuar.
7) Preparar un plan de acción para cada una de las causas.

2. DIAGRAMA DE PARETO
Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se
ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan
en un proceso.

Se reconoce que el 80% de los problemas en una organización es por causas

comunes, lo cual significa que son problemas que actúan de manera
 permanente sobre los procesos; pero también son pocos los problemas vitales
que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso.

También se conoce este diagrama como la “Ley 80-20”, pocos vitales muchos
triviales.

Recomendaciones para el análisis de Pareto.

1) El diagrama de Pareto clasifica problemas en función de categorías o
factores de interés. Cada clasificación genera un diagrama.
2) El eje vertical izquierdo debe representar las unidades de medida que
proporcionen una idea clara de la contribución de cada categoría a la
problemática global.
3) Primero hacer un Pareto de problemas y después al problema
dominante.
4) Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es
significativamente más importante que las demás.
Six Sigma 13
5) Cuando en un Pareto no predomine una barra y se tenga predominio
plano, significa que se deberá reanalizar los datos y su estrategia de
clasificación.
6) El eje vertical derecho representa una escala en porcentaje de 0-100,
para poder evaluar la importancia de cada categoría.
7) Para evitar un número excesivo de categorías, se agrupan las
categorías que tengan menor importancia en una sola y se le denomina
“otras”, no representará un porcentaje alto.
3. PLANILLAS DE INSPECCIÓN
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de
información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño
sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y
dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de
los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una
planilla de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella
se preestablece una escala para que en lugar de registrar números se hagan
marcaciones simples.

Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del

peso de estos. Por ejemplo, si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1.7, -2.5,
-2.5. Cada anotación la representaremos con el signo +.

Podemos observar cómo al mismo tiempo que registramos nuestros

Six Sigma 14
resultados, la planilla nos va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y al tener discriminados nuestros
límites de control, podemos observar qué cantidad de nuestro producto cumple
con las especificaciones.

Permiten detectar con facilidad qué categorías de fallas explican la mayor

cantidad de fallas y defectos. Se emplean también para el control diario y son
útiles para reconocer los cambios en la calidad; con lo cual es posible
determinar dónde aplicar acciones correctivas y predecir el efecto.

4. GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van
registrando valores sucesivos de la característica de calidad que se está
estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o
prestación del producto o servicio. Cada gráfico de control se compone de una
 línea central que representa el promedio histórico, y dos límites de control
(superior e inferior), los cuales definen los estándares de evaluación para
determinar si se “aprueba o falla”. Se utilizan para juzgar si los cambios indican
un problema y requieren acciones correctivas.

Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de

aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el

Six Sigma 15

diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se

registran en una carta de control.
Cuando una observación no se encuentre dentro de los límites de control
puede ser el indicio de que algo está mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X-R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del
tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así
mismo, variará el método de cálculo de la línea central y los límites de control.
5. ESTRATIFICACIÓN
Método por el cual se clasifican los datos recolectados, según los factores y
luego se usa para mostrar en forma visual cuáles de estos influyen sobre
 determinado problema de calidad. Este enfoque es más eficaz para determinar
el punto de vista adecuado.

Es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen

los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática,
de forma que sea posible localizar diferencias, prioridades y pistas que
permitan profundizar en la búsqueda de las verdaderas causas del problema.

Recomendaciones para estratificar

1) Partir de un objetivo claro, determinar las características o factores a
estratificar.
2) Recolectar datos, graficar mediante Pareto, histogramas, cartas de
control, etc.
3) Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos
con la estratificación.
4) Analizar meticulosamente cada característica estratificada.
Six Sigma 16
5) Estratificar hasta que sea posible y obtener conclusiones del análisis.

6. HISTOGRAMA
 Son diagramas que muestran con claridad la distribución de los valores
medidos. Es difícil obtener conclusiones o comprender la situación total,
solamente con mirar los valores numéricos de las mediciones.

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia

de cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Este
gráfico permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y
cuál es la dispersión alrededor de este valor. La utilidad en función del control
de calidad que presta esta representación radica en la posibilidad de visualizar
rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

Six Sigma 17

7. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Su objetivo es analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas.

También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten

básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son
directa o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un
gráfico de dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se
cortan las coordenadas de X y Y.
 La forma de interpretar tiene 3 posibles situaciones:
 No Correlación: Se presenta cuando los puntos en un diagrama de
dispersión están dispersos sin ningún patrón u orden aparente.
 Correlación Positiva: Es cuando dos factores (X,Y) se relacionan en
forma ideal positiva, de forma que cuando aumenta uno igualmente
aumenta el otro.
 Correlación Negativa: Es la relación lineal entre dos variables (X,Y), tal
que cuando una variable crece, la otra disminuye y viceversa.
El coeficiente de Correlación sirve para cuantificar numéricamente el grado de
relación lineal entre dos variables, se calcula mediante:

S xy
r=
√ S xx ∙ S yy

Six Sigma 18

MAPEO: SIPOC
Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. SIPOC es la sigla (en inglés),
que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un modelo
usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o
servicio.

Permite vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso, y
con los requisitos solicitados al proveedor, detectando así inconsistencias internas.

Los elementos de SIPOC son:

 Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como

materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para
identificar los proveedores.
 Insumos: Todos los materiales, información y soporte (tangible o
intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de
decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse
―¿es esta entrada medible?‖ y “¿qué pasa si esta entrada es omitida?‖.
 Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir
las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver
si puede ser descripto como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir,
Six Sigma 19
mezclar, cortar y probar, etc.
 Resultados: Las salidas tangibles de un proceso. Cada salida del proceso
debe tener una medida o ser medible.
 Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada, ya sean
parte de la empresa o externos a la empresa. Una alternativa de la columna
cliente es incorporar allí a los requisitos críticos para el cliente.

Para usar el modelo SIPOC es más fácil reordenar los pasos de este. Primero,
identifique la salida o el resultado esperado del proceso. La mayoría de las
personas encuentran más fácil comenzar identificando la salida, o el producto o
servicio final que el proceso provee. La salida y el punto final identificado de los
límites del proceso deben ser el mismo

La columna cliente muestra los aspectos críticos que se deben considerar como
resultados.

Procedimiento

1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se

especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bien o
servicio) que general el proceso.
3. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se benefician
con las salidas del proceso.
4. Establecer las entradas que son necesarias para que el proceso funcione
Six Sigma
de manera adecuada. 20

5. Identificar proveedores, quienes proporcionan las entradas.

AMEF DE PROCESOS

¿Qué es?

Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y

defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y
sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

El AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para

detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos
principales son:
  Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseño y manufactura de un producto.
 Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del
sistema. Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la
oportunidad de que ocurra la falla potencial.
 Analizar la confiabilidad del sistema.
 Documentar el proceso.

Beneficios de implantación de AMEF

 Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

 Reducir los costos de garantías
 Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos
de desperdicios y retrabajos)
 Procesos de desarrollo más cortos
 Documenta los conocimientos sobre los procesos

Six Sigma
Incrementa la satisfacción del cliente 21
 Mantiene el Know-How en la compañía

Tipos de AMEF

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) –

Asegura la compatibilidad de los
componentes del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) –

Reduce los riesgos por errores en el
diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF) –

Revisa los procesos para encontrar
posibles fuentes de error. Se usa para
analizar los procesos de manufactura y
ensamble. Se enfoca a la incapacidad
para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla
pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

¿Cuándo iniciar un AMEF?

 Cuando el proceso es muy complejo

 Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado
 Cuando un proceso es creado, mejorado o rediseñado
 Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas
nuevas o nuevos ambientes
 En el paso de Mejorar del DMAIC
 Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Requerimientos de un AMEF

 Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de

diseño para satisfacer las necesidades del cliente.
 Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde
Six Sigma 22
subensambles hasta el sistema completo.
 Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.
 Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.
 Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a
utilizar.

Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones

especiales que se apliquen al producto.

Formato y elementos del AMEF

Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus

consecuencias, la empresa Ford estandarizó un formato para la realización del
AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es
necesario que éste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por
personal con experiencia en diseño, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y
confiabilidad. Es muy importante que, aún cuando se realicen modificaciones, se
mantengan los siguientes elementos:

A. Encabezado
 Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o de
proceso.
 Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y
número de la parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice
sufijos, cambie letras y/o el número de Reporte de Problema/solicitud de
cambio (CR/CR), según corresponda.
 Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la operación
y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la
maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área
responsable del diseño del componente, ensamble o sistema involucrado.
 Otras Áreas Involucradas: Anotar cualquiera área/departamento u
organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los)
Six Sigma
componente(s), así como otras operaciones manufactureras o plantas 23

involucradas.
 Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas
manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes
o ensambles que se están analizando.
 Vehículo (S)/Año Modelo (depende de donde se está haciendo): Registra
todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte/proceso que se está
analizando y el año modelo.
 Fecha De Liberación De Ingeniería: Indica el último nivel de Liberación de
Ingeniería y fecha para el componente o ensamble involucrado.
 Fecha Clave De Producción: Registrar la fecha de producción apropiada.
 Preparado Por: Indicando el nombre, teléfono, dirección y compañía del
ingeniero que prepara el AMEF.
 Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original y
posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.
B. Descripción/propósito del proceso
Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando
e indicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u
operación que se esté analizando.
C. Pasos para hacer un AMEF
1. Determine el producto o proceso a analizar.
2. Determinar los posibles modos de falla.
3. Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
4. Asignar el grado de severidad de cada efecto. (Severidad a la consecuencia
de que la falla ocurra).
5. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla. (Ocurrencia a la
probabilidad de que la falla ocurra).
6. Asignar el grado de detección de cada modo de falla. (Detección a la
probabilidad de que la falla se detecta antes de que llegue al cliente).
7. Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.
(NPR = Severidad*Ocurrencia*detección)
Six Sigma 24
8. Priorizar los modos de falla.
9. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
10. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido
eliminado o reducido.
D. Determinar el grado de severidad
Para estimar el grado de severidad, se debe de tomar en cuenta el efecto de la
falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el 1 indica una consecuencia
sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.

Six Sigma 25

E. Asignar una valoración de ocurrencia

F. Asignar un valor de detección
G. Calcular el NPR

Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la

multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla, identificando ítems
críticos.

NPR = Ocurrencia * Severidad * Detección

Prioridad de NPR:

500 – 1000 Alto riesgo de falla

125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla

H. Acciones recomendadas
Six Sigma 26
Anotar la descripción de las acciones preventivas o correctivas recomendadas,
incluyendo responsables de las mismas. Anotando la fecha compromiso de
implantación

CUESTIONARIO
1. ¿Cuáles son los objetivos de la utilización de métricas en Six Sigma?
 Medición de las opiniones de los clientes.
 Establecimiento de los factores críticos de calidad (CTQ’s),
 Obtención de los resultados del producto, tales como: rendimiento,
rendimiento acumulado, rendimiento normalizado.
 Medición de los resultados debido a la interacción entre procesos y los
indicadores económicos de la organización.
 2. ¿En qué consisten las métricas a nivel empresa?
Consiste en resúmenes de estados financieros y de situación operacional
de la empresa. Las áreas objetivo de las métricas en este nivel son:
 Financiera
 Percepción del cliente
 Operaciones
 Gestión del conocimiento
 Satisfacción del empleado

3. ¿En qué consisten las métricas a nivel proceso?

Estas métricas se refieren a la información que utiliza el departamento de
producción. Son los indicadores que establecen los límites para llevar a
cabo las diferentes operaciones de planta. Todo proyecto de mejora Six
Sigma se basa en esta información para llevar a cabo los procesos de
Medición (Measure), Análisis (Analyses), Mejora (Improvement), y Control
de la metodología DMAIC.
Six Sigma 27

4. Menciona los 3 tipos de Diagramas Causa-Efecto existen.

A. Métodos de las 6M
B. Método tipo flujo del proceso
C. Método de estratificación o enumeración de causas

5. ¿En qué consiste el método de las 6M?

consiste en agrupar las causas potenciales en 6 ramas principales,
métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria,
medición, y medio ambiente; estos 6 elementos comprenden en forma el
global el proceso de producción, la pregunta básica para este tipo de
construcción es; ¿Qué aspecto de esta “M” se refleja en el problema bajo
análisis?
 6. ¿Cuáles son las desventajas de utilizar el método mencionado
anteriormente?
a. En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
b. Se concentra en múltiples pequeños detalles del proceso.
c. No es ilustrativo.

7. ¿Cuáles son los pasos para la creación de un Diagrama de causa-

efecto?
1) Especificar el problema a analizar, se recomienda que el problema
esté debidamente delimitado.
2) Seleccionar el tipo de diagrama que se utilizará, se debe de hacer
pensando en las ventajas y desventajas que cada uno proporciona.
3) Determinar todas las posibles causas, lo más concreta posibles.
4) Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario
preguntarse si faltan algunas otras causas aún no consideradas.
5) Decidir qué causas son las más importantes.
Six Sigma 28
6) Decidir sobre qué causas se va a actuar.
7) Preparar un plan de acción para cada una de las causas.
8. Elabora un Diagrama de Ishikawa tipo “6M”, tomando en cuenta que el
equipo estudiado es un Chasis de automóvil.
 9. ¿En qué consiste el Diagrama de Pareto?
Es un gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que
se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se
presentan en un proceso.

10. ¿En qué consisten las planillas de inspección?

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro
de información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su
diseño sirven tanto para registrar resultados, como para observar
tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con
la recolección de los datos para disponer de información de tipo estadístico.

11. ¿En qué consiste la estratificación?

Método por el cual se clasifican los datos recolectados, según los factores y
luego se usa para mostrar en forma visual cuáles de estos influyen sobre
determinado problema de calidad. Este enfoque es más eficaz para
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determinar el punto de vista adecuado.

12. ¿Cuáles son las 3 formas posibles de interpretar un Diagrama de

Dispersión?
 No Correlación: Se presenta cuando los puntos en un diagrama de
dispersión están dispersos sin ningún patrón u orden aparente.
 Correlación Positiva: Es cuando dos factores (X,Y) se relacionan en
forma ideal positiva, de forma que cuando aumenta uno igualmente
aumenta el otro.
 Correlación Negativa: Es la relación lineal entre dos variables (X,Y), tal
que cuando una variable crece, la otra disminuye y viceversa.

13. ¿Qué significa y en qué consiste el MAPEO : SIPOC?

Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno. SIPOC es la sigla (en
inglés), que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes.
 Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear
el producto o servicio.

14. Menciona el proceso de elaboración de un MAPEO.

a. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se
especifiquen las cuatro o cinco etapas principales.
b. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bien
o servicio) que general el proceso.
c. Especificar los usuarios/clientes, que son quienes reciben o se
benefician con las salidas del proceso.
d. Establecer las entradas que son necesarias para que el proceso
funcione de manera adecuada.
e. Identificar proveedores, quienes proporcionan las entradas.

15. ¿A qué nos referimos con AMEF de procesos?

Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
Six Sigma 30
defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales
(errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder
concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.

16. ¿Cuáles son los beneficios de la implementación AMEF?

a. Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
b. Reducir los costos de garantías
c. Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los
tiempos de desperdicios y retrabajos)
d. Procesos de desarrollo más cortos
e. Documenta los conocimientos sobre los procesos
f. Incrementa la satisfacción del cliente
g. Mantiene el Know-How en la compañía
 17. ¿Menciona brevemente en qué consisten los diferentes tipos de
AMEF?
a. AMEF DE SISTEMA (S-AMEF): Asegura la compatibilidad de los
componentes del sistema
b. AMEF DE DISEÑO (D-AMEF): Reduce los riesgos por errores en el
diseño.
c. AMEF DE PROCESO (P-AMEF): Revisa los procesos para encontrar
posibles fuentes de error. Se usa para analizar los procesos de
manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el
requerimiento que se pretende, un defecto. Los Modos de Falla
pueden derivar de Causas identificadas en el AMEF de Diseño.

18. ¿Cuáles son los requerimientos de un AMEF?

 Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad
de diseño para satisfacer las necesidades del cliente.
 Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema,
Six Sigma 31
desde subensambles hasta el sistema completo.
 Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del
diseño.
 Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.
 Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se
van a utilizar.

19. Menciona los pasos para realizar un AMEF

I. Determine el producto o proceso a analizar.
II. Determinar los posibles modos de falla.
III. Listar los efectos de cada potencial modo de falla.
IV. Asignar el grado de severidad de cada efecto. (Severidad a la
consecuencia de que la falla ocurra).
V. Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla. (Ocurrencia a la
probabilidad de que la falla ocurra).
 VI. Asignar el grado de detección de cada modo de falla. (Detección a la
probabilidad de que la falla se detecta antes de que llegue al cliente).
VII. Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.
a. (NPR = Severidad*Ocurrencia*detección)
VIII. Priorizar los modos de falla.
IX. Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.
X. Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido
eliminado o reducido.

20. ¿Qué elementos conforman el encabezado en el AMEF?

 Tipo De AMEF
 Nombre/Número De Parte O Proceso
 Responsabilidad De Diseño/Manufactura
 Otras Áreas Involucradas
 Proveedores Y Plantas Afectadas
 Vehículo (S)/Año Modelo (depende de donde se está haciendo)
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 Fecha De Liberación De Ingeniería
 Fecha Clave De Producción
 Preparado Por
 Fecha Del AMEF