• Edición No.

8 SEPTIEMBRE de 2015

En esta edición
2 Editorial
TEMA CENTRAL
3 Tema central: Sistemas de Almacena-

Sistemas de
miento de Mercancias en Centros de
Distribucion (primera entrega)

11 Articulos especializados de logística:

Almacenamiento
11 • Selección de operadores logisticos
de mercancias, 3pl.
(Segunda entrega)
13 • La innovación en las compras
modernas
14 • La importancia del departamento de
compras en un mercado inestable de Mercancías
15 Principios y Máximas de Logística

16 Glosario logístico: “terminos claves en

logistica”, parte VII

18 Nuestra programación académica

19 Biblioteca publilogistica

20 High Logistics asistió a:

21 Publicidad

VERSIÓN REVISTA DIGITAL

Edición N° 8, Septiembre de 2015

Director:
Mgs. Luis Aníbal Mora García,
CEO de High Logistics Group (Colombia)
Comité editorial:
Phd. Sergio A. Ruiz (México)
Ing. Luis Enrique Sánchez (Perú)
Mgs. Eduardo Lugo (Panamá)
Mgs. William Ortiz (EE.UU)
Mgs. Juan Pablo Fuentes (Chile)
Edición y Redacción:
Juan Diego Escobar Castaño (Costa Rica)
Noticias y Agenda logística:
Pág. 3 >
Staff Grupo de Revista (Colombia)
Diseño Gráfico:
Jorge Correa - DCG La conservación y protección de los
productos en los Centros de Distribución
• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 1
 EDITORIAL
LOS SISTEMAS DE
ALMACENAMIENTO
DE MERCANCÍAS
E n la gestión logística los sistemas de almacenamiento
de productos son una variable logística relevante para
la conservación y custodia efectiva de los inventaros de
las empresas y que se están convirtiendo en una dinámi-
ca como plataforma de distribución en las organizaciones
modernas y clave de éxito para generar rentabilidad en las
empresas
Considerado como un “mal necesario” el almacenamiento
es un punto muerto o estático en el intenso flujo de inven-
tarios en la cadena de abastecimientos y catalogado como
un riesgo logístico en la medida que no roten de acuerdo
con las políticas de inventario de las empresas por los cos-
tos financieros y gastos ocultos, agravado por las posibles
averías, deterioro y pérdida de valor en el mercado. Una
mala gestión en el almacenamiento generara unos altos so-
2 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015
Por: Mgs. Luis Aníbal Mora G.
Director
High Logistics Review
brecostos y reducción de la rentabilidad de las empresas
obligándolas a que se desviar los recursos financieros a las
operaciones en los centros distribución para mantener unos
niveles altos de inventarios,
Finalmente, la efectiva selección de los sistemas de alma-
cenamiento de los productos en los centros de distribución,
bodegas y almacenes que se calcula con base en el perfil
logístico, naturaleza de carga de los productos, rotación y
volumen promedio de despachos derivan en un manejo in-
terno adecuado que garanticen una eficaz conservación y
distribución a los clientes finales, y lo cual se constituye en
un proceso indispensable y fundamental para obtener una
exitosa gestión en las operaciones de la cadena de abaste-
cimientos.
 ESPECIAL TEMA CENTRAL
SISTEMAS DE
ALMACENAMIENTO
Primera Entrega Por: Staff de High Logistics Review

PRESENTACIÓN DEL ESPECIAL 1.2 Para estibas: Manipulación con estibas y montacar-
(Tres entregas) gas.

H igh Logistics Review presenta a la comunidad logística a 1.3 Tipos y principios de almacenamiento.
partir de la presente edición, un completo panorama de
aspectos que apoyan la selección de los sistemas de alma- DIMENSIÓN DE PROCESOS
cenamiento como una guía práctica para ser utilizada en los CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
momentos de toma de decisiones asociados con el tema.
TIPOS DE ALMACENAMIENTO
En una Serie de tres (3) entregas se abordará el tema de los
diferentes sistemas de almacenamiento en los centros de
A granel Sobre estanterías
distribución, bodegas y almacenes en un contexto técnico, • No hay unidad de carga • Estanterías selectivas
comercial y operativo. En la presente edición se presentará • Se puede almacenar • Dinámicas
la ilustración de los sistemas de almacenamiento mas uti- suelto • De doble profundidad
lizados en las empresas modernas según perfil logístico de • Uso de silos • Selectivas móviles
• Drive in
rotacion y manejo de inventarios.
• Drive trough
PRINCIPIOS

• Carruseles

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS Apilado en bloque Sobre Racks

• Mercancía sobre estibas • Cuando la mercancía es
DE ALMACENAMIENTO • Superposición de estibas frágil
• Ocupación de todo el • En forma de cubo
volumen • Uso de canastas
1. COMO SE MANEJAN LAS CARGAS • Limitación por carga
inferior
1.1 Para cargas unitarias: Manipulación manual de car- • Accesibilidad limitada
gas individuales, en unidades, paquetes ó cajas. Se • Inestabilidad a más de 3
maneja en estanterías sencillas convencionales ó en niveles.
mezanines.

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 3

1.4 Tipos de Sistemas de Almacenamiento

Apilado a piso

Nombre Descripción Aplicación

Las estibas con producto se colocan unas encima Cementeras – Embotelladoras – Materias primas
de otras sin estantería, normalmente se operan importadas – Productos minerales.
1 APILADO A PISO
con montacargas contrabalanceados para alta
productividad

Selectivo

Nombre Descripción Aplicación

Acceso directo y unitario a una estiba. Alta variedad La más amplia gama de sectores productores y
2 SELECTIVO de referencias y baja cantidad de estibas por comercializadores, materias primas y productos
referencia. terminados.

Doble profundidad

4 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

 Nombre Descripción Aplicación

Acceso a dos estibas por cada frente de pasillo.

Menor variedad de referencias que el anterior y
mayor cantidad de estibas por referencia. Aumenta Aplicaciones generalizadas para materias
DOBLE capacidad de almacenamiento a 33% con respecto primas, productos terminados y artículos en
3 comercialización.
PROFUNDIDAD a la anterior. Normalmente se requiere la primera
viga de la estantería a nivel de piso para entrada Empresas papeleras, cárnicos, fertilizantes.
inferior de las ruedas delanteras de un montacargas
tipo doble reach

Compacto

Nombre Descripción Aplicación

Almacenaje por acumulación que facilita la máxima

utilización del espacio disponible, tanto en superficie
como en altura.

Estanterías adecuadas para productos homogéneos

con baja rotación y gran cantidad de estibas por
referencia. Productos masivos que entran a cuarentena,
materias primas para empresas que trabajen con
Ventajas: minerales.

Rentabilidad máxima del espacio disponible (hasta El sistema compacto es muy utilizado en cámaras
un 85%). frigoríficas, tanto de refrigeración como de
4 COMPACTO
Eliminación de los pasillos entre las estanterías. congelación, que precisan aprovechar al máximo el
espacio destinado al almacenaje de sus productos a
Riguroso control de entradas y salidas. temperatura controlada.

Admite tantas referencias como calles de carga

haya.

Existen dos sistemas de gestión de la carga: el

sistema drive-in, con un único pasillo de acceso, y
el sistema drive-thru con dos accesos a la carga,
uno a cada lado de la estantería.

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 5

 Push Back

Nombre Descripción Aplicación

Sistema de almacenaje por acumulación que

permite almacenar hasta cuatro estibas en fondo
por cada nivel. Todas las estibas de un mismo
nivel, a excepción de la última, se asientan sobre
un conjunto de carros que se desplazan, por
empuje, sobre los carriles de rodadura.

Ideal para el almacenaje de productos de media

rotación, con dos o más paletas por referencia
5 PUSH BACK (sistema LIFO, última paleta que entra, primera Embotelladoras, cuartos frios
que sale).
Ventajas

Óptimo aprovechamiento del espacio.

Mínima pérdida de espacio en altura

Cada nivel puede almacenar una referencia

distinta.

6 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

 Dinámico

Nombre Descripción Aplicación

Las estanterías incorporan caminos de rodillos con

una ligera pendiente que permite el deslizamiento
de las estibas, por gravedad y a velocidad
controlada, hasta el extremo contrario. Es un sistema idóneo para almacenes de
productos perecederos, aunque es aplicable a
Perfecta rotación de las paletas (sistema FIFO). cualquier sector de la industria o la distribución
6 DINÁMICO (alimentación, automoción, industria farmacéutica,
Ahorro de espacio y tiempo en la manipulación de
química, etc.).
las estibas

Eliminación de interferencias en la preparación de

pedidos.

Excelente control del stock

Cantiléver

Nombre Descripción Aplicación

Sistema que permite almacenamiento de artículos

7 CANTILIVER largos y pesados. Tiene un frente libre para la Ferreterías, Muebles.
facilidad del manejo

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 7

 Entrepisos

Nombre Descripción Aplicación

Sistemas en varios niveles para recorrido de
los operadores de picking cuando se tienen una
Comercializadores y Distribuidores. Ventas por
8 ENTREPISOS alta cantidad de referencias, de pedidos y baja
catálogo, repuestos.
cantidad de la referencia por pedido. Se combinan
con conveyors ó con carritos de transporte.

Autoportante

Nombre Descripción Aplicación

Grandes obras de ingeniería en las que las propias
estanterías forman parte del sistema constructivo
del edificio junto con los laterales y las cubiertas.
Las estanterías soportan no sólo las cargas propias
de las mercancías y de los diversos elementos
de la construcción sino también los empujes
Almacenaje a gran altura, máximo aprovechamiento
de los medios de manipulación y los agentes
de la superficie disponible.
externos: fuerza del viento, sobrecarga de la nieve,
9 AUTOPORTANTE movimientos sísmicos, etc. Posibilitan el almacenaje de mercancía de diversa
índole.
Además, la altura de estos almacenes sólo está
limitada por las normativas locales o por la altura
de elevación de las carretillas o transelevadores.
Se pueden construir almacenes de más de 30 m
de altura.

Posibilidad de utilizar sistemas convencionales o

automáticos.

8 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

 Contenedores metálicos

Nombre Descripción Aplicación

Sistemas metálicos que permiten un volumen

de almacenamiento para artículos que no están
empacados en cajas. Pueden ser abatibles
10 CONTENEDORES Para material en proceso, autopartes, plásticos
(apertura de una ventana), colapsibles (mínimo
volumen si no tienen carga), y autoapilables
(aprovechamiento del espacio).

11. Estibas apilables

Nombre Descripción Aplicación

Con este sistema de almacenamiento se

logra un correcto funcionamiento de los
inventarios que poseen geometrías difíciles
de almacenar mediante otros sistemas.
ESTIBAS Se diseñan especialmente para el tipo de carga Aplicable a llantas, material de empaque, rollos
11
APILABLES que se requiera. de tela.
Una de sus principales ventajes consiste en su
práctico almacenamiento cuando no están siendo
utilizadas, disminuyendo el espacio necesario para
este fin.

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 9

 12. Sistemas automáticos (Mini Load)

Nombre Descripción Aplicación

Estos sistemas se caracterizan porque el

producto va hacia los operadores de selección y
SISTEMAS preparación de pedidos con conducción a través Empresas con alto grado de referencias, cantidad
12
AUTOMÁTICOS de conveyors. Para movimiento de cajas se de pedidos y altas exigencias de nivel de entrega.
utilizan los mini load y cuando se trata de estibas
los sistemas AS / RS

Por: Grupo Staff de Ingenieros

High Logistics Consulting

10 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

 TEMA CENTRAL
Caracterización, Evolución y Futuro de los
Operadores Logísticos en latinoamerica
SELECCIÓN DE OPERADORES LOGISTICOS
DE MERCANCIAS, 3PL
E
n el mercado las reglas de juego van cambiando y con ellas
evoluciona la logística de la experiencia, y a través de ella
se puede ofrecer un producto que debe tener un servicio
adicional para poder buscar la diferenciación entre los Operado-
res Logísticos. Actualmente se está viendo en la práctica como
los Operadores están realizando cambios en sus sistemas de
producción, con mejores reacciones ante los mercados, dismi-
nuyendo sus niveles de inventarios, generando lotes más peque-
ños, desarrollando una logística de distribución más compleja y
buscando la puesta en marcha de procesos de Outsourcing para
el desarrollo de ciertos procesos logísticos, todos ellos dentro de
un entorno de alta volatilidad.
El contratar los servicios de un Operador Logístico trae una serie
de ventajas tales como reducción del costo logístico global, op-
timización en el uso de los recursos, conversión de costos fijos
en variables, aprovechamiento de la experiencia y know-how del
operador, poder enfocar los esfuerzos en el “core” de la empre-
sa, entre otras.
Pueden surgir sin embargo ciertas desventajas tales como una
pérdida del control de los procesos de la compañía, falta de cono-
cimiento de los costos logísticos totales de la empresa, ausencia
de reglamentación y normatividad que cobije a los operadores,
riesgo de no cumplir al cliente según lo estipulado debido a retra-
sos o fallas en la operación, entre otras.
Seleccionar y elegir adecuadamente a un Operador Logístico, se
convierte en un arma comercial y de competitividad, con la cual
la empresa productora o comercializadora, da un mayor valor
agregado a su producto, sin tener que invertir económicamente.
Así mismo, escoger el Operador Logístico más adecuado es un
proceso que requiere una serie de etapas para no incurrir en
errores que pueden resultar en pérdidas significativas en cuanto
a recursos gastados e incluso tiempo invertido.
En un comienzo la empresa debe hacer una comparación entre
las ventajas de tercerizar sus procesos logísticos vs llevar a cabo
dicha operación de manera propia e independiente.
ESPECIAL
Segunda Entrega
Por: Staff de High Logistics Review
Una vez tomada la decisión de subcontratar el servicio logístico
se deben analizar cuidadosamente los diferentes Operadores Lo-
gísticos a escoger, observando variables tales como fortalezas de
su negocio, clientes atendidos y existentes, situación financiera,
competencias administrativas, sistemas de información disponi-
bles, capacitación del personal, entre otros.
Es importante revisar claramente la información ofrecida en tér-
minos de volumen, tamaño y frecuencia de entregas, con el fin
de poder tener una imagen real de lo que se puede esperar del
servicio contratado.
Algunas pautas para tener en cuenta en la contratación de un
Operador Logístico:
• Desarrollar una estrategia para el Outsourcing.
• Establecer un proceso de selección riguroso para la elec-
ción del Operador Logístico.
• Definir claramente las expectativas.
• Desarrollar un buen contrato.
• Establecer políticas y procedimientos claros
• Identificar los puntos de conflicto potencial.
• Que exista una comunicación efectiva y directa.
• Medir el desempeño y comunicar los resultados.
• Motivar y recompensar bien los proveedores.
• Sea un buen cliente.
En el contrato de prestación de servicios acordado entre las par-
tes es necesario que queden claramente establecidas las obliga-
ciones, riesgos, beneficios, y soluciones propuestas en caso de
imprevistos o eventualidades que surjan en el desarrollo y trans-
curso de la operación.
Por lo general el contrato de servicios logísticos debe tener los
siguientes puntos clave: las partes que intervienen, el objeto y
duración del contrato, tarifas y formas de pago, penalización e
indemnización, revisión de precios, seguros, niveles de servicio,
contratación del personal del operador, seguimiento y control de
los indicadores de desempeño.
En muchas ocasiones se elabora un Manual desarrollado entre
las partes, el cual establece políticas y procedimientos claros y
• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 11
definidos a implementar en la operación logística.
Los posibles puntos de conflicto deben ser identificados previa-
mente con el fin de aplicar soluciones llegar a una negociación
dado el caso que efectivamente se presenten.
Se debe establecer una comunicación frecuente y de doble vía
entre la empresa y el operador logístico para saber si el desem-
peño del servicio es el adecuado hay que medir el desempeño
con los indicadores claves de la gestión logística.
Existen técnicas un poco más complejas y sofisticadas basadas
en una metodología conocida como AHP (Analytic Hierarchy Pro-
cess) en las cuales la escogencia del Operador Logístico se reali-
za con base en procedimientos que utilizan matrices de columnas
y filas, y asignan pesos relativos a varios indicadores claves de
desempeño para llegar a una solución final optima de selección.
METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN DE OPERADORES
Cada una de las pautas citadas anteriormente tiene un desarrollo
del objetivo propuesto.
1. Desarrollar una estrategia para el Outsourcing
- Determinar y medir el Outsourcing vs. la logística propia.
- Identificar las fortalezas y debilidades para cada alternati-
va.
- Incluir al proveedor en el proceso desde el principio.
- En la solicitud de la propuesta, hacer que los acuerdos
potenciales sean fáciles de evaluar, ellos pueden ignorar
el análisis de la mayoría de los costos y los procesos del
servicio.
- Se deben hacer unos análisis de justificación del Outsour-
cing para tener una herramienta de juicio.
- No se puede tercerizar lo que no se conoce y no se puede
gerenciar lo que no se conoce.
- Es difícil evaluar una propuesta nueva cuando no se cono-
cen los números actuales.
- No se debe tercerizar basado en los números actuales,
mejórelos y compárelos.
2. Establecer un proceso de selección riguroso para la se-
lección
- Comprobar los puntos fuertes del negocio, los clientes
existentes y la salud de sus finanzas.
- Analizar cuidadosamente la administración estratégica,
12 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015
competencias en tecnologías de información, relaciones
laborales y la relación y compatibilidad personal.
- Cuando no existe un operador logístico adecuado, algunas
empresas con suficiente experiencia logística, pueden de-
cidir tutelar un período de aprendizaje del operador.
3. Desarrollar un buen contrato
- Proporcionar incentivos para mejorar la operación y pro-
ductividad compartiendo los beneficios, detallando clara-
mente las obligaciones, expectativas y soluciones.
4. Establecer políticas y procedimientos claros
- Se debe dar al tercero un manual de operaciones. Este
manual debe ser desarrollado entre las dos partes y con-
tener todas las políticas, procedimientos, y otra informa-
ción necesaria para la operación eficiente del acuerdo de
Outsourcing.
5. Identificar los puntos de conflicto potencial
- Ambas partes usualmente, son consientes de los puntos
de fricción que pueden presentarse.
- Defina las políticas para negociarlos por adelantado
6. Que exista una comunicación efectiva y directa
- La mala comunicación y una planeación deficiente son la
causa de que el Outsourcing falle.
- La comunicación en todos los aspectos de la operación
debe ser frecuente y en doble vía.
7. Medir el desempeño y comunicar los resultados
- Cuando se establezcan las relaciones comunique los es-
tándares de desempeño y mídalos regularmente.
Cabe anotar que es necesario medir los operadores logísticos en
términos de:
• Programación de entregas
• Entregas a tiempo (%)
• Información
• Atención a reclamos
• Reporte de incidentes
• Calidad del servicio logístico
• Costos
REFLEXIONES
Los operadores logísticos están en proceso de desarrollo y
maduración, por lo cual se debe tener cuidado en la selección
de terceros para las operaciones logísticas. Estos deben me-
jorar en la experiencia y competitividad que hayan alcanzado
en el ofrecimiento de sus servicios, puede ser muy efectivo si
se toma como una estrategia logística positiva el incursionar
con terceros para que desempeñen funciones que la empre-
sa no está efectuando adecuadamente y que adicionalmente
no tiene la infraestructura necesaria para soportarlos.
Por: Ing. Mauricio Fajardo
Consultor de High Logistics Group
Email: maofajardo@yahoo.com
 Artículo 2
“Innovar es utilizar el conocimiento, y
generarlo si es necesario, para crear
productos, servicios o procesos, que
son nuevos para la empresa, o mejo-
rar los ya existentes, consiguiendo con
ello tener éxito en el mercado” (Manual
de Oslo 1997).
La innovación es la capacidad de ir con-
tinuamente creando valor, interpretando
y anticipándose a las necesidades de los
clientes. Ello se conseguirá, por ejemplo,
con el desarrollo de un nuevo producto, la
aplicación de un nuevo método de mar-
keting, la implementación de un nuevo
método organizativo o incorporación de
un nuevo sistema en la práctica empre-
sarial, etc.; siempre que ello impacte sig-
nificativamente en la productividad de la
empresa, permitiendo: incremento de las
ventas, reducción del costo variable, re-
ducción de los inventarios y/o reducción
de los costos operacionales.
El Manual de Oslo (OCDE, 2005), referen-
cia bibliográfica en materia de innovación,
define los siguientes cuatro tipos de inno-
vación:
1) Innovación de Producto/Servicio:
Introducción en el mercado de nuevos (o
significativamente mejorados) productos
o servicios. Incluye alteraciones signifi-
cativas en las especificaciones técnicas,
en los componentes, en los materiales, la
incorporación de software o en otras ca-
racterísticas funcionales.
La innovación
en las compras
“Compras debe venderse como un trabajo de análisis, gestión, ejecución
y mejora continua. El comprador ha de ser contemplado y respetado
como una figura eficaz que aporta valor añadido al negocio”
2) Innovación de Proceso:
Implementación de nuevos (o significa-
tivamente mejorados) procesos de com-
pras, fabricación, logística o distribución.
3) Innovación Organizacional:
Implementación de nuevos métodos or-
ganizacionales en el negocio (gestión del
conocimiento, formación, evaluación y
desarrollo de los recursos humanos, ges-
tión de la cadena de valor, reingeniería de
negocio, gestión del sistema de calidad,
etc.), en la organización del trabajo y/o en
las relaciones hacia el exterior (clientes y
proveedores).
4) Innovación de Marketing:
Implementación de nuevos métodos de
marketing, incluyendo mejoras significa-
tivas en el diseño meramente estético de
un producto o embalaje, precio, distribu-
ción y promoción.
En relación con los procesos de compras
podemos subrayar que la innovación no
implica exclusivamente la generación de
nuevos productos y servicios, sino tam-
bién a la forma de hacer las cosas con
nuevas y mejores soluciones. El área de
compras puede contribuir con el proce-
so de innovación de diversas formas, por
ejemplo, limitando el acceso de proveedo-
res sin capacidad de innovación, definien-
do la obligación contractual de presentar
un número mínimo de innovaciones al
año, sirviendo de nexo entre proveedores
estratégicos y usuarios clave del negocio
definiendo previamente los resultados es-
perados: desarrollo de nuevas tecnologías
o nuevos productos, esfuerzos de marke-
ting en conjunto, etc., participando de la
evaluación de innovaciones propuestas
por los proveedores, negociando al inte-
rior de la empresa mejoras de las espe-
cificaciones sugeridas por proveedores,
implementando estrategias que conlleven
a una reducción significativa del nivel de
stock sin perjuicio del nivel de servicio (li-
berando recursos financieros para inver-
siones productivas), usando sistemas de
negociación electrónica que automaticen
actividades operativas del equipo de com-
pras, etc.
Finalmente, la innovación en las compras
es importante, porque genera, como ex-
ternalidad fundamental, nuevo conoci-
miento y capacidades, los que quedan
disponibles para enfrentar nuevos de-
safíos en el futuro, es decir, la empresa
estará mejor preparada para enfrentar las
incertidumbres generadas por el actual
entorno de hipercompetencia global.
Raúl Canales
Magíster en Ingeniería Industrial, CEO de GPM Glo-
bal Purchasing Management Perú.
• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 13
 La importancia del Departamento de
Compras en un mercado inestable
E n este artículo miraremos con una vi-
sión introspectiva y prospectiva de la
importancia del departamento de com-
pras de una empresa cualquiera, en un
mercado inestable
Una de las principales variantes que
presenta el fenómeno compras es la
variación del concepto histórico de
precio. Éste deja de ser el factor mas
importante en el posicionamiento del
producto o servicio y pasa a ser un pa-
rámetro informativo, de aquí en adelan-
te habrá muchos más aspectos que se
tomaran en cuenta, calidad, forma de
pago, presentación, etiquetado entre
otras que figuraran de aquí en adelan-
te, como elemento motor en la toma de
decisiones.
Las variables que se desarrollarán a
continuación tienen mucho que ver con
la planificación estratégica futura, la or-
ganización y el gerenciamiento de pro-
yectos, por lo cual vale la pena tenerlas
en cuenta en este análisis.
La función de compras paso de ser una
función en que la desarrollaba una sola
persona (propietario-dueño) a ser un equi-
po en el que además de tener un gerente
responsable del área empiezan a derivar
otras responsabilidades que convergen en
compras, facturación, compras al exterior
almacenaje, distribución, trafico, plani-
ficación Es por ello que el departamento
paso de ser unipersonal a tener muchos
técnicos o especialistas.
Por tal motivo es de vital importancia la
eficiente inversión del dinero desde el
punto de vista empresarial, ya que las
compras, equivalen no menos de las tres
cuartas partes de los ingresos de cual-
quier empresa según los especialistas y
una mala gestión es también una pérdida
de dinero
Precios inestables (subida del dólar), crisis
económica, clientes más exigentes (pro-
ductos customizados), la internet y la tec-
nología digital, incremento de la presión
por la competitividad global, uso de es-
14 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015
tándares mundiales (ISO), velocidad – “al
instante”, entregas rápidas y completas,
dependencia de materia prima importada,
entre otras, son variables importantes, ,
que exigen una planificación estratégica.
En esa dirección cuando hablamos de Pla-
nificación nos surgen preguntas que des-
de el punto vista de la gestión requieren
informaciones contundentes tales como
¿A que proveedores deberíamos com-
prar? ¿Dentro del país o en el exterior?
¿Con quién competimos? ¿Fabricamos o
compramos -make or buy? ¿Deberíamos
gastar más o menos con un proveedor
determinado?¿Que tecnología debemos
usar? ¿Cómo hacemos para modificar
nuestras prácticas de compras?
Estas preguntas se le suman otras, va-
riables que no menos importante justifi-
can el incremento del costo integral de la
gestión por ejemplo: Costo de adquisición,
Costos de transporte, Costos de control,
Costos de la no calidad inducidos por
los defectos, Diferencias de rendimiento,
Costos de puesta en marcha, Costos de
mantenimiento, Costos de almacenamien-
to, Costos de caducidad.
Como podrán notar la gestión en si es
como un iceberg conocemos la parte exte-
rior pero por debajo del agua hay un mun-
do que requiere información constante si
no lo conocemos chocaremos contra él y
nos hundiremos.
Entonces ¿Que debemos hacer? ¿Qué
puntos son más importantes que otros?
¿Cómo comenzar el cambio? .¿Despe-
dir gente o mandarlas a seguro de paro?
¿Lanzar promociones? ¿Bajar los precios?
En tiempo de crisis esta dinámica es muy
frecuente en las áreas comerciales y en
especial en compras. La desesperación
ante la caída de las ventas conduce a la
implementación de medidas apresuradas
e ineficaces.
Entonces por donde comenzar. Como ase-
sor de empresas en áreas de cadenas de
suministros y logística me tocó vivir de
cerca estas realidades.
Artículo 3
Aunque no hay una receta única y mágica,
pero si hay metodologías que ayudan a la
toma de decisiones y a implementar pla-
nificaciones estratégicas.
Haciendo un resumen escueto, empezaría
por aconsejarle al director, al dueño o al
gerente general que considere la crisis
como una oportunidad de cambio, que
se concentrase en hacer por ej análisis
FODA, otro de los puntos importantes es
el análisis del inventario, planificar en
base a este análisis, tratar de medir los
resultados, lo que no se mide no se me-
jora, consultar con el resto de los direc-
tores de otras áreas, apoyarse en la tec-
nología, reconsiderar y ser innovador al
mismo tiempo, aprovechar el talento del
grupo humano, escuchar y hablar con sus
proveedores y clientes, sacar partido de
las buenas practicas, dejarse apoyar por
asesores, tener reuniones con mandos
gerenciales, medios y operarios para así
evaluar constantemente los progresos o
los cambios necesarios.
Como vimos a lo largo de este artículo, la
luchar más feroz no es contra la compe-
tencia, si no consigo mismo. Para finali-
zar, hago mía la definición que da Herbert
Wallace de la gestión de compras la cual
define las dificultades y las coordinacio-
nes que se deben tener en cuenta: Com-
prar el material correcto de acuerdo con
especificaciones pre-establecidas, al
precio justo, del proveedor mejor y más
adecuado, para entregarse en la a fecha
indicada, en las cantidades necesarias
sin parar la producción y al mismo tiem-
po sin aumentar los inventarios arriba de
los niveles pre-determinados
Tabaré Eduardo Sequeira G.
Consultor Senior en “Supply Chain
Management and Logistic”, Actual
Director de ILU Consulting Group en
Uruguay.
 PRINCIPIOS Y MÁXIMAS DE LOGÍSTICA

PARTE VI

7. Fomentar alianzas estratégicas con nuestra competen-

cia generalmente es mejor que competir y desapare-
cer en el intento, por ende debemos dejar de lado esa
actitud egoísta y reservada que es el espíritu de las
grandes empresas de hoy.

8. Haga un uso razonable del modelo de benchmarking

ya que esta herramienta puede mostrarle su situación
actual en el mercado con respecto a su competencia.

9. El proceso de mejora continua que tanto predican las

1. En logística para la realización de cálculos adecuados
relacionados con la capacidad y niveles de inventarios
se acostumbra a utilizar por experiencia un 30% de
holgura sobre los resultados obtenidos, de tal forma
que se pueda actuar ante imprevistos del mercado.
2. Es necesario segmentar a nuestros clientes tanto rea-
les como potenciales con base en sus necesidades de
tal forma que pueda adaptarse la cadena de suministro
de una forma rentable, es decir, personalizar nuestra
cadena.
empresas no es cuestión de auditorías o fechas con-
cretas, este debe ser una práctica diaria.
10. “Keep in the Top”, Manténgase siempre en la cima
y procure reinventar su negocio constantemente, re-
cuerde que el tiempo que usted dedica a descansar
muy seguramente alguien lo está dedicando en otro
lugar del mundo a hacer las cosas mejor que usted.
11. No aplique nunca el concepto de “Si las cosas funcio-
nan, no las cambie” por el contrario si funcionan es-
fuércese por hacer que estas se desarrollen aún mejor.

3. Escucharlas señales del mercado y alinear la planifica- 12. Tenga en consideración que en tiempos difíciles la
ción de la demanda con el resto de la cadena de su- prudencia es lo más recomendable a la hora de tomar
ministro, garantizando unas previsiones consistentes y decisiones.
una óptima asignación de recursos.

4. Diferenciar los productos los más cerca posible de los

clientes y acelerar el ritmo de transformación de los
productos a lo largo de la cadena de suministro.

5. Considerar especialmente el análisis estratégico de las

fuentes de suministro de tal forma que pueda obtener-
se en reducción en los costos totales de posesión de
materiales y servicios.

6. Adoptar indicadores de desempeño que abarquen a

toda la cadena de suministro, de tal forma que se pue-
da medir colectivamente la eficacia y la eficiencia de la
respuesta al consumidor final.
• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 15
 GLOSARIO
LOGÍSTICO
Los términos
más usados en
la Logística
Parte VII

Key Supply Terms / Términos claves en la cadena de abastecimientos

Aisle Pasillo entre las estanterías Garbage room Cuarto de basuras

Backroom Depósito en el almacén Goods Mercancías
Bar Code Código de barras Hangers Colgantes, ganchos
Barrel Barril Height Altura
Basket Canasta Inch Pulgada
Batched Apilado, arrumado Insurance Seguros
Beam Viga estantería - Rayo Label Etiqueta
Bil Of lading Guía de embarque Labeling Marcación
Bins Cajones Labor Mano de obra
Bottleneck Cuellos de botella Ladder Escalera
Box Recipiente, Caja Layout Plano distribución
Buyer Comprador Lead Time Tiempo de entrega
Cage Jaula Lenght Largo
Carrier Transportador Lift Ascensor
Cart Coche para halar Merchandise Mercancía
Carton Room Cuarto de cartones Mezanine Mezanine
Cash Efectivo Cubic Meter Metro cúbico
Cash Register Caja registradora Customer Usuario
Cashier Cajero Damage Daño, avería
Chain Cadena Damage Room Cuarto de averías
Character Carácter Delivery Entrega
Checkcounter Mostrador de chequeo Depth Profundidad
Client Cliente Devices Medios, instrumentos
Code Código Dispatch Despacho
Container Contenedor Dispatch Ticket Tiquete de despacho
Conveyor Banda transportadora Dispatcher Despachador
Cover Cubierta Distance Distancia
Forklift Montacargas Distribution Center Centro de distribución
Garbage Basura Dock Muelle

16 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

Dockboard Plataforma Packing Area Área de empaque
Driver Conductor Pallet Estiba
Exhibitors Exhibidores Pallet Jack Estibador
Fix location Localización fija Picker Recogedor
Fleet Flota de transporte Stock Kept Unit Código, unidad
Floor Piso Storage Almacenamiento
Floor position Posición en el piso Storage Area Área de almacenamiento
Floor Usage Área disponible Store Almacén
Flow Flujo String Cabuya, cuerda
Foot Pie (Medida) Supplying Suministros
Picking Recogida Taxes Impuestos
Pile Arrume Ton Toneladas
Point of sale Punto de venta Totes Canastillas
Positions Posicionesde almacenamiento Transportation Transporte
Receipt Recibo Site Sitio, lugar
Receipt Area Área de Recibo Sku Artículo
Refund Reembolso Slot Ranura
Renting Arrendamiento Sold Out Agotado
Replenishment Resurtido Sorting Area Área de detalle o clasificación
Retail Venta al por menor Stairs Escaleras
Returnable Devolución-retornable Stock Existencias
Scale Báscula, pesa Trip Viaje
Schedule Horario Truck Camión
Section Módulo sección Utilities Servicios Públicos
Road Carretera Vendor Proveedor
Roll Rollo-balanceo Warehouse (WH) Bodega
Rotation Rotación Yard Yarda-patio
Sacs Sacos Zone Zona
Sales Floor Piso de ventas (Exhibición)
Seller Vendedor
Shelf Entrepaño
Shelving Góndola
Shipping Area Área de embarque
Shopping Basket Canastilla de almacén
Shopping Cart Carro de almacén
Operation Operación
Order Pedido
Outside Afuera, externo
Package Paquete

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 17

 (PRESENCIAL
NUESTRA PROGRAMACIÓN ACADÉMICA: Y VIRTUAL)

PROGRAMACIÓN ACADÉMICA PROGRAMACIÓN

PRESENCIAL INTERNACIONAL ACADÉMICA VIRTUAL
• HONDURAS
SEP/BRE DE 2015
Seminario Taller internacional “Gestión Logística en Cen-
tros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”, San Pedro ESCUELA VIRTUAL DE LOGISTICA
Sula, Honduras, Duración 12 Horas, Septiembre 22, 23 y 24, (CURSOS ON LINE LOGÍSTICA)
organiza AMI honduras. Conferencista internacional Ing. Luis
Anibal Mora G. Director de High Logistics Institute. Más infor- • Cursos básicos on line (04)
mación amihonduras@sulanet.net • Cursos especializados on line (04)
• Cursos avanzados on line (04)
• GUATEMALA
II Curso internacional Warehousing Management Certi- VIRTUAL LOGISTICS SCHOOL
fied (Certificacion de Administracion en centros de distriibu-
cion), Ciudad de Guatemala, Duracion 25 Horas, Fecha: Sep- • Integral Logistic Manegement
tiembre 28 a Octubre 01, Organiza Panamerican Business
School y High Logistics Institute. Conferencista internacional I CICLO INTERNACIONAL ONLINE
Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Group.
DE TALLERES DE LOGÍSTICA
InscrIpciones en caleman@panamericanconsulting.com
• Talleres especializados virtuales en Optimización de la
• ECUADOR
Gestión Logística
Seminario Taller internacional “Gestión Logística en Cen-
tros de Distribución, y Bodegas y Almacenes”, Guayaquil,
Ecuador, Duración 16 Horas, Octubre 07 y 08 de 2015, or- XXII DIPLOMADO VIRTUAL INTERNACIONAL
ganiza Panamerican Consulting, Conferencista internacional GERENCIA LOGÍSTICA
Ing. Luis Anibal Mora G. Director de High Logistics Institute.
Más información en: jordonez@panamericanconsulting.com. • Módulo I: Gestión Logística de Centros de Distribución
ec y Bodegas, (Septiembre 15)
• Módulo II: Gestión Logística del Transporte y Distribu-
ción, (Octubre 15)
PROGRAMACIÓN ACADÉMICA • Módulo III: Gestión Logística Internacional y DFI, (No-
PRESENCIAL NACIONAL (Colombia) viembre 17)
• Módulo IV: Gestión Logística Integral y Mega tenden-
• Lanzamiento II Ciclo de Talleres especializados en la cias, (Enero 19 de 2016)
optimización de la Gestión logística (10 sesiones) en Me- • Módulo V: Gestión Moderna de Compras e Inventarios,
dellín, Colombia, sábados de 9:00 am a 12:00. Oficinas de (Febrero 23 de 2016)
de High Logistics Institute, Inicio Sábado 19 de septiembre
a Diciembre 12, “Pruebe sus conocimientos con los mejores
expertos de High Logistics Consulting y mejore su desempe-
ño logístico y empresarial, más información en www.highlo-
gistics.com
• Lanzamiento I Ciclo de talleres especializados en la
optimización de la gestión logística (04 sesiones) en Bo-
gotá, Colombia, Inicio Octubre 10, duración: cuatro horas,
sede de la Universidad de Medellín, sede Bogotá, certifica
High Logistics Institute, más información en www.highlogis-
tics.com Ver más detalle de los contenidos académicos en
www.logisticaonline.com
18 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015
 Publicaciones de Libros de Logística

BIBLIOTECA DE LIBROS PROPIOS

DE HIGH LOGISTICS GROUP
Nombre: Gestión Logística Integral
Breve Descripción
Visualización e lustración de los principios y mejoras
practicas logísticas de la cadena de abastecimientos.
Nombre: Gestión Logística en Centros de
distribución, Bodegas y Almacenes
Breve Descripción
Los Almacenes, Bodegas y los Centros de Distribución
constituyen un factor clave de éxito para la gestión efectiva
de la cadena de abastecimientos y su aplicación efectiva
en los procesos de recibo, almacenamiento, separación,
alistamiento y despacho de mercancías.
Nombre: Diccionario de Logística y Supply Chain
Breve Descripción
El libro es un manual de consulta y guía de la
comunidad logística y es la recopilación de información
de terminología logística más usada en la cadena de
abastecimientos.
Nombre: Logística Inversa y Ambiental
Breve Descripción
La gestión logística Inversa y verde es la reincorporación
de los productos y empaques a la cadena de
abastecimientos de las organizaciones, convirtiendo
la logística tradicional en una más amigable con el
medioambiente.

Nombre: Libro Indicadores de la Gestión Logística

Breve Descripción
Los indicadores de gestión se convierten en los signos
vitales de la organización. El logro de la competitividad
de la organización debe estar referido a la medición de
los procesos logísticos para optimizarlos.
Nombre: Modelos de optimización logística
Breve Descripción
Los modelos operativos son programas y software
sencillos que se operan en formato Excel y que sirven para
planear, calcular y ejecutar eficientemente las operaciones
de importación, almacenamiento y distribución de
mercancías a los clientes.
Nombre: Logística del Transporte y la Distribución
Breve Descripción
El objetivo de esta obra es tratar la evolución del
transporte de carga hacia la operación logística integral,
aumentando los servicios que ofrece la cadena de
suministros, con el fin de agregar valor a sus actividades
y diseñar una efectiva gestión logística.
Ver más detalle de los contenidos académicos en:
www.publilogisticaonline.com

Nombre: Diccionario de Logística y negocios

internacionales
Breve Descripción

El libro es un manual de consulta y guía de la comunidad

logística con énfasis en el comercio internacional y
portuaria y contiene toda la terminología más usada
en la cadena de abastecimientos y en los negocios
internacionales.

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 19

 HIGH LOGISTICS ASISTIÓ A:
High LogIstics Group estuvo presente en EXPOCARGO México, realizado
los días junio 23 al 27 en la la ciudad de México y donde asistieron la
comunidad logística mexicana y los mejores exponentes de las empresas
de servicios logísticos regionales e internacionales, la feria internacional
conto con jornadas de macro rueda de negocios y ciclo de conferencias
académicas especializadas en los clúster logísticos y donde se expusie-
ron las mejores prácticas en la cadena de abastecimientos.

High Logistics Institute y en alianza con el GRUPO GC de Costa Rica terminaron la “Certificación
Internacional en Administración de Centros de Distribución” en San José, Costa Rica al grupo de
profesionales logísticos de empresas de Costa rica y Nicaragua que asistieron al evento.

20 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 21
22 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015
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(policromía) (policromía) (policromía)
US$ 300 dolares US$ 400 dolares US$ 400 dolares

• Edición No. 8 • Septiembre de 2015 23

24 • Edición No. 8 • Septiembre de 2015